품목정보
발행일	2015년 02월 26일
쪽수, 무게, 크기	360쪽 \| 534g \| 15222523mm
ISBN13	9788901181523
ISBN10	8901181525

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저자 : 제임스 세베니우스 James K. Sebenius

경제학 박사이자 협상 연구가인 세베니우스는 하버드경영대학원(하버드비즈니스스쿨) MBA 과정이 세계 MBA 최초로 협상을 필수 과목으로 제정하는 데 핵심적 역할을 했다. 하버드비즈니스스쿨 최초로 고든 도날드슨 교수직(하버드경영대학원을 설립하고 발전시키는데 공헌한 고든 도날드슨의 이름을 딴 직책으로 뛰어난 경영 교육자에게 수여된다)을 맡았고, 공공정책대학원(하버드케네디스쿨)의 교수로도 재임했다. 현재 하버드대학교에서 협상을 가르치며 법학대학원(하버드로스쿨) 협상프로그램의 부위원장직을 맡고 있다. 1980년대 중반 세계 최대의 사모펀드 기업인 블랙스톤그룹 부사장으로서 설립자 피터 G. 피터슨과 스티븐 슈워츠먼과 일했으며, 하버드로 복귀한 후에도 특별 고문으로서 조언했다. 엘리엇 리처드슨 미국상무장관의 보좌관을 맡았고, 국무부 해상법 협상 대표단에서 일했으며 외교협회 회원으로도 선출되는 등 정치·경제·외교 분야를 망라하는 협상 멘토로 활동하고 있다.

저자 : 데이비드 랙스 David A. Lax

통계학 박사이자 협상 전문가. 경제지 [포브스]는 랙스를 “협상 분야의 최첨단에 선 새로운 협상 이론가”라고 설명했다. 제임스 세베니우스와 함께 전문적인 협상 리서치 그룹인 ‘하버드 협상 라운드테이블’을 설립한 후 다년간 하버드경영대학원에서 협상을 가르쳤으며, 세계 명문 대학교와 대학원에서 협상 기초 교재로 사용되는 《협상가로서의 관리자The Manager as Negotiator》를 공동 집필했다. 다양한 기업에서 금융 및 협상 전문가로 활동해왔으며, 여러 회사를 운영하는 기업가이기도 하다. 퍼스트시티캐피탈사(First City Capital Corporation)에서 머천트 뱅커로서 벤처 자금, 인수, 기업담보차입매수, 합작투자, 민영화, 자금조달 계약을 담당했으며, ICF카이저엔지니어(ICF Kaiser Engineers)의 미국 합작투자 자회사 부사장을 지냈다. 그간의 연구와 실전 노하우를 토대로 설립된 전문적인 협상 자문 기업인 ‘랙스세베니우스LLC’의 총괄이사를 맡고 있다.

역자 : 선대인

동아일보와 미디어다음 취재팀 기자와 서울시 정책전문관 등을 거쳐 현재 일반인들을 위한 정직한 경제정보 제공을 목표로 하는 선대인경제연구소의 소장을 맡고 있다. 저서로 《위험한 경제학》,《문제는 경제다》,《선대인, 미친 부동산을 말하다》 등이 있고, 《성공하는 사람들의 열정 포트폴리오》,《다윗과 골리앗》을 번역했다.

역자 : 김성훈

서울대학교 외교학과를 졸업하고 동 대학교 행정대학원 수학 중 외무고시에 합격하여 외교부에서 근무 중이다. 2005년 풀브라이트(Fulbright) 장학생으로 선발되어 외무공무원 국외연수 과정으로 하버드케네디스쿨에서 공공정책석사(MPP) 과정을 밟았으며, 학위 취득 후 2007년 귀국해 외교부에서 중동, 미국 및 한-미 FTA 담당 부서 등에서 근무했다. 이후 주미국한국대사관에서 1등서기관으로 근무하였으며 현재 주수단한국대사관 참사관으로 근무 중이다. 옮긴 책으로 《미국 길들이기》가 있다.

역자 : 이상민

서울대학교 경제학부를 졸업하고 외무고시에 합격하여 현재 외교부에서 근무 중이다. 하버드케네디스쿨에서 공공정책석사(MPP) 학위를 받았다.

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당사자와 문제가 정해지고 협상 테이블이 차려지면 이미 게임의 많은 부분이 진행된 상태라는 것이다. 따라서 우리가 말하는 3차원 협상가들은 모습을 드러내기도 전에 주도권을 잡는다. 그들은 가장 유리한 상황을 만들기 위해 협상장 밖에서 행동에 나서고 전술을 펼칠 준비를 마친다. - 9쪽

구체적으로는 먼저 진단하고(장애 조사) 그다음 행동하라(3차원 협상 전략 개발)는 식이었다. 하지만 당신이 의구심을 갖는 것처럼 현실은 훨씬 더 복잡하다. 효과적으로 협상한다는 것은 1단계, 2단계, … 마지막 단계라는 식으로 제시된 조리법을 따르는 것과는 다르다. 앞으로 보겠지만, 3차원 협상의 핵심은 많은 것들을 잘하는 것이고, 때로는 그 모두를 한꺼번에 잘하는 것이다. - 72쪽

전체적으로 보면 합리적인 일이 부분적으로는 불합리한 경우가 있다. 예를 들어 IBM이나 미 육군과 거래할 때는 IBM이나 미 육군 자체와 협상하는 것이 아니라는 사실을 명심하라. 오히려 협상 상대자는 복잡한 의사결정 과정과 지배 구조 속에서 나름대로 이익을 지니면서 당신이 원하는 거래를 막을 수도 있고 도울 수도 있는 특정 성향의 개인이다. - 89쪽

안타깝게 들릴지 모르지만 우리는 ‘먼저 파이를 키우고 나서 나눠라’ 같은 공식을 만들지는 않는다. 물론 그 정도의 단순 공식이 무작정 윈-윈하거나 무조건 이기라는 식의 조언보다는 효과적이겠지만 말이다. 일반적으로, 파이를 키우는 방식이 자기 몫을 어떻게 챙길지에 영향을 준다. 반대로 자기 몫을 챙기기 위한 힘겨루기도 파이를 얼마나 키울지에 영향을 준다. 곧 살펴보겠지만 자기 몫을 챙기거나 착취당하지 않으려는 개인적인 노력이 강해질수록 파이를 키우려는 협력적인 노력이 약해진다. 우리는 이를 ‘협상가의 딜레마(negotiator’s dilemma)’라 일컫는다. -176쪽

당신이 단순히 원하는 숫자를 상대방에게 내던질 때보다 그럴듯한 이유를 제시할 때 당신의 주장이 받아들여질 가능성이 크다. 실제로당신이 가격을 제안한 다음 ‘왜냐하면’이라고 설명을 하면 예상치 못한 강한 심리적 효과를 낳는다. 그냥 아무 이유나 대기만 해도 도움이 된다. -258쪽

우리가 아는 사람 중에 아웃소싱업계에서 성공한 사업가가 있다. 그는 고객과 중요한 협상을 할 때면 우선 상대방과 같이 앉아서 긍정적인 내용의 보도 자료를 써본다고 한다. 여기에는 양측이 성공적인 협상으로 도출되기를 희망하는 결과를 담는다. -283쪽

여기에는 협상장의 물리적 배치가 중요하다. 양측이 회의실로 줄지어 들어와서는 회의 테이블 맞은편에 자리한다고 하자. 이런 배치는 마치 양측이 진부한 각본대로 적대적인 배역을 연기하게 하는 무대장치로 쓰일 수 있다. 마치 누군가 “신사 숙녀 여러분, 오늘 오후에 공연되는 작품은 ‘서로 노려보고’입니다!”라고 외치는 것 같다. 우리가 관찰한 어떤 협상가들은 이런 무의식적인 틀을 깨고 양측 모두를 테이블의 한쪽에 앉힌 다음 해결해야 할 ‘문제’를 요약해놓은 칠판을 함께 쳐다보게 했다. -288쪽

협상이 끝난 후 상대방이 동료, 상사, 배우자에게 당신과 맺은 합의가 현명하고, 공정하고, 합리적이며, 다른 대안들보다 낫다고 자랑할 수 있도록 발표문을 대신 써줄 수 있는가? 30초짜리, 3분짜리, 그리고 10분 짜리로 말이다. 이타주의를 위해서가 아니다. 만약 당신의 제안대로 합의가 이뤄진 다음 상대방을 위한 발표문을 그럴듯하게 써줄 수 없다면 그런 제안은 상대방에게 설득력이 떨어지는 것일 수 있다. -304쪽

마이크로소프트사는 AOL의 직접적인 경쟁자이면서도 윈도 바탕화면에 AOL의 아이콘을, 그것도 바로 자신이 AOL에 대항해 만든 온라인 서비스인 MSN 아이콘 옆에 놓기로 한 것이다. 이처럼 ‘바탕화면에서 가장 값비싼 자리’에다 아이콘을 띄움으로써 AOL은 거의 아무런 비용 없이 매년 5,000만 명의 새로운 잠재 고객에게 접근할 수 있게 되었다. -324쪽

우리가 제시한 접근법을 따른다면 당신은 3차원 세상에서 1차원적인 행위자로 곤경에 처하지 않을 것이고, 협상을 그저 얼굴을 맞대고 벌이는 전술적인 일이라고 생각하는 사람이라는 비난을 받지도 않을 것이다. 그보다 당신은 협상판을 제대로 설계하기 위해 장외에서 노력할 것이다. 또한 열심히 제도판 위에서 파이를 키우기 위한 협상안을 디자인할 것이다. 협상 테이블에서는 문제를 해결하기 위한 전술을 강조할 것이다. -349쪽

--- 본문 중에서

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“당신은 협상을 아는가? 협상에 대해 우리가 알던 것은 모두 틀렸다!“협상은 ‘네고’다? ‘윈-윈’이다? 이기고 지는 것만 생각하지 마라언니와 동생이 오렌지 하나를 놓고 서로 갖겠다고 다투고 있다. 한참 다투다가 두 사람은 자신들이 진짜로 원하는 게 무엇인지에 대해 이야기를 나누기 시작했다. 알고 보니 언니는 요리하는 데 오렌지 껍질을 쓰고 싶어 했고 동생은 배가 고파서 오렌지를 먹고 싶었던 것이었다. 그래서 언니는 오렌지 껍질을 가져가고 과육은 동생이 차지했다.하버드경영대학원의 협상 명강의를 담은 책 《당신은 협상을 아는가》는 협상이란 이런 것이라고 말한다. 생활 속의 소소한 상황이지만 이 책이 말하는 ‘3차원 협상’의 핵심을 담고 있다. 오렌지를 차지하기 위해 다투는 것(1차원), 각자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 찾아내는 것(2차원), 전체적인 상황을 조망하고 이런 과정이 필요하다 판단하여 실행에 옮기는 것(3차원). 이 사례가 말하는 것은 협상은 단순한 흥정 과정이 아니라는 것이다. 언니나 동생 어느 한쪽이 오렌지를 다 차지하지도 않았고, 그저 오렌지를 절반으로 나누어 자신에게 딱히 필요 없는 부분까지 가져가지도 않았다. 껍질과 과육을 필요로 한다는 서로의 차이를 맞물려 이익을 극대화 한 것이다. 이 자매는 협상을 시도했고 훌륭하게 성공했다.우리는 왜 협상을 알아야 하는가? 협상은 돈이 오가는 거래에만 있는 것이 아니다. 원하는 것을 얻기 위해 서로 간의 의견을 조정하는 모든 과정이 협상이다. 작게는 부모와 자식 사이에도 협상이 있으며, 크게는 국가 간에도 협상이 있다. 우리가 맺는 관계의 90%는 협상이라고 해도 과언이 아니다. 특히 오늘날의 사회는 변화가 빠를 뿐만 아니라 섬세하고 예측 불가능한 변수들이 생겨난다. 어제까지 내가 다니던 회사는 오늘 다른 회사와 인수합병 될 수 있다. 생각지도 못한 상품이 갑자기 유행할 수도 있다. 새로운 국가도 생겨날 수 있다. 모든 것이 유동적인 이 시대에는 자원보다 관계 속에서 가치가 창출되는데, 제대로 소통하고 진정한 이익을 찾아내려면 관계를 다루는 기술인 협상을 반드시 익혀야 한다. 그러나 그 중요성에도 불구하고 협상을 제대로 아는 사람은 드물다. 경험이 풍부한 CEO나 정치인도 협상이란 회의실에 들어가 ‘네고’를 잘 하는 것이 전부라고 생각하는 사람이 대다수다. 반면 세계의 최고 결정권자를 키워내는 하버드는 그렇게 생각하지 않는다.하버드케네디스쿨, 비즈니스스쿨, 로스쿨이 20년 간 고집해온 협상의 정석 직접 판을 짜고, 파이를 더 키우고, 상대방을 내 뜻대로 움직이려면 어떻게 해야 하는가 하버드대학교가 있는 미국 보스턴은 ‘협상학의 메카’라고 불릴 정도로 협상 연구가 활발하며, 전문 협상가를 양성하는 데 주력하고 있다. 하버드의 경영대학원인 하버드비즈니스스쿨은 세계 최초로 MBA 과정을 개설했고, 또한 MBA 사상 최초로 ‘협상’을 필수 교과로 지정했다. 공공정책대학원인 하버드케네디스쿨 역시 협상 과목을 필수로 가르치며, 하버드로스쿨도 사정은 마찬가지다. 이들이 정치·경제·외교 분야에서 수행하고 있는 협상은 문제를 해결할 뿐만 아니라 놀라운 가치를 창출한다. 제대로 된 협상이란 자동차를 싸게 사거나 부동산을 비싸게 파는 정도의 성과를 내는 데서 그치지 않는다. 제대로 된 협상은 국가 분쟁을 없애고, 매출 위기를 극복하고, 사업의 규모를 더 크게 만든다. 협상은 관계 속에서 더 큰 가치를 창출하는 기술이다. 정계와 재계를 막론하고 세계의 엘리트를 길러내는 하버드가 그토록 협상을 중시하는 이유다. 《당신은 협상을 아는가》는 우리가 이제까지 보아온 협상의 특정 기술들을 강조하는 책과는 다르다. 협상의 본질을 파악하고 세상을 보는 눈까지 바꿔버리는 프레임을 제시하는 책이다. ‘윈-윈’ 전략이라든지 ‘상대의 감정을 움직이는 법’ 같은 협상 기술에 대해 누구나 한번쯤 들어보았지만, 이 책은 그런 기술들은 협상의 1차원일 뿐이라고 말한다. 협상은 회의실에 마주 앉아 신경전을 벌이는 것이 아니다. 사실 대부분의 협상은 회의실에 들어가기 전에 이미 결과가 정해져 있다. 요컨대 이길 수밖에 없는 판을 짜놓고 회의실에 들어가라는 것이다. 그것을 가능하게 하는 것이 바로 3차원 협상법이다. 이 책이 협상의 1차원이라고 소개하는 ‘협상장 전술’을 사용하기 전에 협상의 2차원인 ‘협상안 디자인’, 즉 당사자 간의 입장 차이에서 확실한 이익을 찾고 파이를 키우는 작업이 선행되어야 한다. 그리고 이 두 가지 차원은 협상의 3차원인 ‘협상판 설계’를 토대로 진행되어야 한다. 그렇다면 이 협상판 설계는 어떻게 할 수 있는가? 이 책은 3차원 협상은 단순한 프로세스가 아니라 문제를 다르게 보는 사고법임을 강조한다.“품질도 좋고 가격도 더 싼데 왜 안 팔리지?”록스토어는 왜 훌륭한 신제품을 팔지 못했나 록스토어시스템스라는 기술회사가 가스탱크의 누출을 점검하는 기술을 개발했다. 기존의 기술보다 100배는 빠르고 정확하며 비용도 저렴했다. 때마침 미국 환경보호국이 가스탱크 정기 점검을 의무화하는 법안을 제정했다. 빠르고 값싸고 우수한 점검 기술을 개발했는데 마침 정기 점검이 법제화되기까지 했으니 록스토어는 큰 성공을 기대하고 여러 회사와 협상에 나섰다. 하지만 결과는 참담했다. 한 건의 주문도 받지 못한 것이다. 이 협상의 무엇이 잘못됐을까? 3차원적 시각으로 검토해보니, 뜻밖에도 문제는 록스토어의 기술이 ‘너무 좋다’는 것이었다. 새 법안이 어느 정도의 누출은 허용하는 반면 록스토어의 기술은 물컵 하나 정도의 누출도 잡아낼 만큼 민감했다. 잠재적인 구매자들은 말했다. “정말 뛰어난 기술이고 가격도 훌륭하군. 하지만 이 기술은 필요 이상으로 민감해서 거의 불필요해. 하지만 내 경쟁사는 꼭 이 기술을 채택했으면 좋겠어.” 록스토어는 ‘더 빠르고, 더 좋고, 더 저렴한’ 것은 확실히 잘 팔릴 것이라는 1차원적인 사고에 머물렀고, 상대방의 눈에는 가치가 아니라 골칫거리만 보였다. 무엇보다도 이 실패의 가장 큰 이유는 3차원인 협상판 설정 단계에서 있었다. 다른 회사에게 이 기술을 판매한다는 협상의 판 자체가 잘못이었던 것이다. 즉 록스토어는 엉뚱한 사람들과 협상하고 있었다. 다른 회사가 아닌 정부를 설득해야 했다. 제대로 판을 짰다면 록스토어는 자사의 새 기술로만 잡아낼 수 있을 정도로 엄격한 기준을 제시하는 법안이 제정되도록 공을 들였을 것이고, 그렇다면 모든 기업이 록스토어의 기술을 주문했을 것이다. 결국 판을 잘못 짠 탓에 뛰어난 신기술이 무용지물이 되고 말았다. “성능은 좀 딸리지만, 대신 바탕화면 제일 좋은 자리를 드리죠”넷스케이프보다 못한 기술로 브라우저 전쟁에서 승리한 마이크로소프트 록스토어와는 반대로, 기술이 경쟁업체보다 못한데도 협상판을 잘 짜서 협상에 성공한 사례가 있다. 1996년 인터넷 회사인 AOL(아메리카 온라인)에 인터넷 브라우저를 납품하기 위해 넷스케이프와 마이크로소프트가 협상에 나섰다. 넷스케이프의 브라우저 네비게이터는 기술적으로 훨씬 우수한데다가 이미 시장을 주도하고 있었다. 한편 익스플로러는 오류도 많고 시장 점유율도 거의 없는 수준이었다. 넷스케이프는 자신만만하게 협상에 나섰고 네비게이터 설치 하나 당 만만찮은 수수료를 받는 방향으로 협상을 이끌어갔다. 익스플로러는 기술적으로 열등했으므로 협상장에서 어떤 작전이나 전술을 쓰더라도 싸움에서 승리할 가망이 별로 없었다. 그러나 마이크로소프트는 협상판에 손을 대어 상황을 뒤집었다.더 저렴한 가격을 제시하거나 기술을 개선하는 것이 아니라 마이크로소프트가 자랑하는 분야로 거래하는 쪽으로 발상을 전환한 것이다. 네비게이터와는 달리 익스플로러는 수수료 없이 제공하기로 했으며, 수년 동안 익스플로러를 AOL의 사용 환경에 맞춰주는 작업을 해주기로 약속했다. 또 마이크로소프트는 AOL의 직접적인 경쟁자이면서도 윈도 바탕화면에 AOL의 아이콘을, 그것도 바로 자신이 AOL에 대항해 만든 온라인 서비스인 MSN 아이콘 옆에 놓기로 했다. ‘바탕화면에서 가장 값비싼 자리’에다 아이콘을 놓은 AOL은 거의 공짜로 매년 5,000만 명의 새로운 잠재 고객에게 접근할 수 있게 되었다.특히 마이크로소프트는 AOL의 기술 전문가들보다는 좀 더 영업 지향적인 최고 경영진을 설득하는 일에 집중했다. 뒤떨어진 기술을 어떻게 해보기보다는 협상판 설계를 자신에게 유리한 영업 분야로 전환시킨 것이었다. 이때 잘 짠 협상판의 힘은 지금까지 계속되고 있다. 이 전쟁 이전에 넷스케이프의 네비게이터는 시장 점유율이 85%에 가까웠다. 그러나 지금 우리 컴퓨터에 깔린 브라우저는? 말할 필요도 없이 익스플로러다.저작권료를 물어줄 것인가? 홍보비를 받을 것인가?루스벨트 선거홍보팀이 놓칠 뻔한 협상의 묘수 1912년 미국 대통령 선거운동은 치열한 접전을 벌이고 있었다. 루스벨트의 선거홍보팀은 지방 유세에 사용할 멋들어진 홍보책자를 300만 부 발행했다. 시어도어 루스벨트의 대통령다운 모습을 담은 사진과 ‘신념의 고백’이라는 감동적인 연설문이 담긴 책자였다. 그런데 유세 직전 홍보팀은 패닉에 빠졌다. 루스벨트의 사진에 조그맣게 ‘시카고 모펫 스튜디오’라고 저작권 표시가 되어있는 것이 아닌가? 무단으로 사용할 경우 사진 하나당 최소 1달러, 총 300만 달러를 지불하든지 책자를 배포하지 못하게 될 판이었다. 이 문제를 놓고 사진작가 모펫과 어떻게 협상을 해야 하나 고민하던 선거운동원들은 루스벨트 선거운동 본부의 책임자이자 금융업자인 조지 퍼킨스에게 이 사실을 알렸다. 퍼킨스는 곧바로 이런 전보를 모펫에게 보내게 했다. “대통령 후보 루스벨트의 사진을 실은 소책자를 수백만 부 배포하려고 합니다. 이는 사진을 찍은 귀 스튜디오의 홍보에도 큰 도움이 될 것입니다. 우리가 사진을 써드리는 대가로 얼마를 지불하시겠습니까? 즉시 회신 바랍니다.” 모펫은 곧 답장을 보냈다. “이런 거래를 해본 적은 없지만 기꺼이 250달러를 지불하겠습니다.” 선거운동원들은 오로지 지불해야 할 가격에만 사로잡혀 모펫이 사진관 홍보라는 이익에 관심이 있을 거라는 생각을 하지 못했다. 그러나 퍼킨스는 모펫이 바라는 이익을 제시하는 협상안을 새로 만들었고, 모펫의 사진을 쓰지 않으면 선거홍보팀은 다른 사진을 쓰면 되는 것처럼 보이게 했고, 빠듯한 시한을 통보해 모펫이 자세한 사실을 더 알아볼 여지를 없애버렸다. 교묘하게 협상판을 뒤집고 순서를 설정하여 대상을 직접 만나지도 않은 상태로 협상을 타결한 것이다. 이토록 노련하게 협상판을 주도한 결과, 저작권료 300만 달러를 지켰음은 물론 250달러의 홍보비를 덤으로 얻었다. “국경선을 긋기보다, 비무장지대를 만듭시다”이집트와 이스라엘, ‘동북쪽으로 나아가다’좋은 협상은 문제를 해결하는 과정에서 경제적인 이익을 뛰어 넘어 사회적이고 추상적인 이익을 찾아내기도 한다. 시나이반도에 국경선을 긋는 문제로 협상 중이던 이집트와 이스라엘은 어디에 국경선을 그을지에 대한 입장차를 좁히지 못했다. 이 협상을 중재하던 미국 외교관 헨리 키신저는 이집트와 이스라엘 각각이 원하는 이익과 우선순위 속에 결정적 차이가 있음을 알게 됐다. 이스라엘에게는 안보가 더 중요했고 이집트에게는 주권이 더 중요했다. 이 또한 이집트와 이스라엘이 정말로 바라는 것이 무엇인지를 3차원적인 협상판 위에서 통찰한 결과였다. 규모가 훨씬 크기는 하지만 오렌지를 나눈 자매 이야기와 다르지 않다. 결국 두 나라는 국경선을 어디에 그을지를 놓고 싸우는 대신 이집트 국기 아래 비무장지대를 만드는 협상안에 동의했다. 이 협상이 창출해낸 가치는 경제적인 것이 아니라 이스라엘인들에게는 공고한 안보를, 이집트인들에게는 영토 주권을 보장하는 것이었다. 이 상황에서 3차원적 사고는 어느 한쪽이 도저히 양보할 수 없을 것 같은 국경선이라는 문제를 누구도 다치지 않게 해결할 수 있게 했다. 또한 선택에 대한 우리의 고정관념도 깨준다. 각각 동쪽과 북쪽으로 가기를 원할 때 어느 한쪽만을 택하는 것이 아니라, 동북쪽으로 나아가는 방법을 생각해낼 줄 알아야 한다고 이 책은 말한다. 불통 조직에 던지는 물음… 협상이란 무엇인가? 협상 인식이 부재한 우리 사회, 진짜 협상을 아는 자가 상황을 바꾼다“우리나라에도 협상가가 있나요?” 검색 포털에서 ‘협상가’로 검색하면 가장 먼저 나오는 질문이다. 이제까지의 우리 사회는 협상에 대한 인식이 부족했다. 협상이 무엇인지, 어떤 원리로 작동하는지, 성공적인 협상을 하려면 어떻게 해야 하는지를 모른다. 이 책을 번역한 이들은 하버드케네디스쿨에서 협상을 공부하던 도중 바로 이 현실을 통감하고 이 책을 번역하여 국내에 소개하기로 했다. 3차원 협상이 추구하는 정신, 즉 서로가 진정으로 원하는 것을 알아내기 위해 노력하고 양쪽 모두 만족에 이를 수 있어야 한다는 정신이 한국 사회에 꼭 필요하다고 느꼈던 것이다. 이런 협상에 대한 인식 부재는 여러 가지 손실을 부른다. 협상을 알지 못하는 정부는 국가 간의 관계를 악화시키거나 세금을 낭비하고, 협상을 알지 못하는 기업은 손해를 보거나 몰락하기 일쑤다. 이 책이 성공 사례만큼이 중요하게 다루는 수많은 실패 사례에서 이 사실이 드러난다. 협상이란 이긴 자가 모든 것을 가져가는 윈-루즈 게임인가? 상대도 좋고 나도 좋은 윈-윈 게임인가? 이제까지 우리가 알던 협상은 이 둘 중 하나였지만, 이기고 진다는 생각에서 벗어나면 협상은 더 큰 기회와 가치를 가져다준다. 개인은 물론 사회에도 협상에 대한 인식이 필요하다. 생각의 틀까지 바꿔놓는 이 협상의 고전은 일상생활에서든 업무에서든, 경영에서든 정치에서든, 최고 결정권자든 일선에 있는 실무자든 얼마든지 응용할 수 있는 소통과 가치 창출의 기술로 가득하다. 소통과 관계가 가장 중심이 되는 시대에, 원하는 것을 얻으려면 3차원 협상가가 되어야만 한다. 이 책을 읽고 나면 누구나 협상가로 다시 태어날 것이다.

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