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품목정보
| 발행일 | 2015년 10월 05일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 232쪽 | 418g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9788925557335 |
| ISBN10 | 8925557339 |
면접의 힘
: 회사 성장을 위한 인재 사냥법
한근태,유재경 저
|
알에이치코리아(RHK)
|
2015년 10월 05일
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저자 소개 (2명)
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저자 : 백진기
성균관대학교 대학원 경영학과 박사 과정(인사조직 전공)을 수료하였다. 현재 ㈜한독 인사 담당 부사장으로 재직 중이며, 한국 사노피 아벤티스 인사 담당 임원, 서일대학교 산업시스템경영학과 겸임교수(인사 노무 관리, 산업조직론)를 역임하였고, 서울지방노동위원으로 활동하고 있다. 《심층 면접 질문 701》과 《성공하는 사람들의 피플스킬훈련》을 번역했다.
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면접장에서는 유능하고, 고분고분하고, 회사를 위해 분골쇄신할 것 같던 사람이 입사 후에는 진상으로 변한다. 처음에는 그들을 고쳐보려고 애쓰다 나중에는 그들을 내보내려고 애를 쓴다. 희한한 사람을 만나면 지방노동위원회에 끌려다니면서 비용과 시간을 들인다. 참으로 영양가 없는 곳에 쓰이는 에너지다. 그것보다 더 큰 손실은 잘못된 채용으로 인한 ‘기회손실비용’이다. 제대로 된 사람을 고용했다면 3억 원의 이익을 창출할 수 있는데, 엉뚱한 사람을 뽑는 바람에 3억 원의 손실을 봤다면 그 손실은 6억 원에 해당한다. --- p.9~10
기계에 대해 아무런 지식이 없는 사람이 나서서 기계를 산다면 겉으로 드러난 흠집 외에는 알기 힘들다. 혹은 파는 사람의 말만 믿고 살 수도 있다. 기계를 살 때는 기계 전문가가 나서서 비교 검토해야 믿을 만한 기계를 살 수 있다. 면접도 마찬가지다. 면접의 중요성, 면접의 기술을 모르는 사람이 면접관으로 나서면 제대로 된 인재를 구할 수 없다. --- p.33~34
좋은 인재는 면접관을 보고 실망한다. 저런 사람 밑에서 일할 수 없다고 생각한다. 알아서 탈락한다. 못난 사람일수록 자기보다 못한 사람을 뽑으려 한다. 회사에 도움이 되는 인재를 뽑아야 하는데, 자신의 자리를 위협할까 봐 두려워하는 것이다. 경영 컨설팅을 해보면 이런 경우가 생각보다 많다. 결국 악화가 양화를 구축하는 형국이 된다. 면접관은 회사에서 최정예 선수를 내보내야 한다. --- p.48
면접관을 사내 임직원으로 국한하지 말고 외부 초빙을 통해 타당도를 높인다. 새로운 사업을 모색하는 상황이라면 그 방면 전문가는 사내에 없다. 그럴 경우 사내 임직원으로 면접관을 구성하면 ‘하수’ 면접관이 ‘상수’ 지원자를 평가하는 꼴이 된다. 지원자가 그 분야의 전문 용어를 섞어서 이야기하면 알아듣지도 못하면서 ‘그 방면의 전문가인가 보다’라며 후한 점수를 준다. 이런 오류를 최소화하기 위해서는 외부에서 그 방면의 상수를 모셔와 면접관으로 구성해야 한다. --- p.68
리더의 선발은 지원자가 내부 사람이든 외부 사람이든 더 주의를 기울여야 한다. 직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배로 나왔다. 그렇다면 리더십 역량의 경우는 어떨까? 삼성경제연구소의 조사에 따르면 역량이 있는 리더는 평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 왜 이렇게 큰 차이가 존재할까? 리더의 역량은 성과 측면에서는 함께 일하는 팀원들과 동료 리더들에게도 영향을 주고, 인적 자원의 개발 측면에서는 팀원뿐 아니라 리더를 둘러싸고 있는 수많은 이해당사자들에게 영향을 주기 때문이다. --- p.108
역량은 고성과자가 반복적으로 일관되게 보여 주는 지식, 스킬, 행동의 집합적 특성으로 고성과자와 보통 성과자의 차이를 설명해 준다. 따라서 직무지식이나 스킬 자체가 바로 성과로 연결되는 것이 아니라 가치, 태도, 행동양식과 결합되어 구체적인 행동으로 연결되어야 비로써 높은 성과가 실현된다. --- p.130
행동사례면접은 전통적 면접 방식보다 지원자의 잠재능력 예측 가능성이 3~5배 정확하다. 또한 이 면접 방식은 체계화, 조직화되어 있어 누가 면접을 하든 신뢰도 높은 결과를 얻을 수 있다. 반면, 시간이 많이 소요된다. 하지만 좋은 인재를 선발하기 위해서는 충분한 검증 시간이 필요하다. 부적합한 인재를 선발했을 때의 채용 비용 손실을 생각한다면 감수할 가치가 있다. 직무에 따라 다르지만, 연봉의 30~250% 정도까지 채용 비용이 소요된다는 연구 결과도 있다. --- p.133~135
윤리의식이 낮은 인재는 크게 쓰기 어렵다. 권한이 커질수록 위험도 커지기 때문이다. 전염성도 높다. 피터 드러커는 상사가 부패했다면 회사를 떠나라고 경고한다. 자신도 모르게 함께 부패할 수 있기 때문이다. 외국계 제약회사에서는 ‘Code of Conduct’라는 것이 있다. ‘윤리강령’을 의미하는데 아무리 성과가 좋은 사람도 회사의 규정을 어겼다면 해고감이다. 이에 대해서는 누구도 이의를 제기하지 않는다. 도덕성을 알아볼 수 있는 질문들을 고민해 보자. --- p.150
이용성 대표는 인재에 있어 ‘성공’이나 ‘실패’는 없다고 믿는다. 담당 업무에 대한 결과로 ‘만족할 만한 성과를 내었다’ 또는 ‘아쉬움이 남는다’라고 표현하는 것이 적합하다는 것이다. 이 대표는 가시적인 성과를 도출하지 못했다고 인재가 아니라고 생각해서는 안 된다고 말한다. 상황이나 업무에 문제가 있을 수도 있기 때문이다. 그는 성과뿐 아니라 장기적인 안목을 가지고 리더로 성장할 수 있는 잠재력에 대해 검증할 수 있어야 인재를 키울 수 있다고 강조한다. 그가 채용과 관련해 강조하는 것이 있다. ‘우리 회사에 가장 잘 맞는 채용 방법이나 프로세스를 개발’하는 것이다. --- p.193~194
면접은 회사가 개인을 선발하는 과정인 동시에 개인이 회사를 선택하는 과정입니다. 남녀가 사귀는 것에 비유할 수 있습니다. 한 사람이 사귀자고 제안했는데 다른 쪽에서 응하지 않는 것입니다. 이런 일이 벌어지면 그 사람을 원망하기보다 회사의 현 상태를 반성해 보는 것이 순서입니다. 매력이 떨어진 것이지요. 지원자가 구직 활동을 할 때 여러 회사를 지원하는 것은 당연한 일입니다. 지원자는 담당 업무나 직책, 보수, 복지 등을 고려해 최종 결정을 하게 됩니다. 또한 착각하지 말아야 할 것이 회사가 면접을 통해 지원자를 평가하듯 지원자도 면접에서 회사를 평가한다는 사실입니다.
기계에 대해 아무런 지식이 없는 사람이 나서서 기계를 산다면 겉으로 드러난 흠집 외에는 알기 힘들다. 혹은 파는 사람의 말만 믿고 살 수도 있다. 기계를 살 때는 기계 전문가가 나서서 비교 검토해야 믿을 만한 기계를 살 수 있다. 면접도 마찬가지다. 면접의 중요성, 면접의 기술을 모르는 사람이 면접관으로 나서면 제대로 된 인재를 구할 수 없다. --- p.33~34
좋은 인재는 면접관을 보고 실망한다. 저런 사람 밑에서 일할 수 없다고 생각한다. 알아서 탈락한다. 못난 사람일수록 자기보다 못한 사람을 뽑으려 한다. 회사에 도움이 되는 인재를 뽑아야 하는데, 자신의 자리를 위협할까 봐 두려워하는 것이다. 경영 컨설팅을 해보면 이런 경우가 생각보다 많다. 결국 악화가 양화를 구축하는 형국이 된다. 면접관은 회사에서 최정예 선수를 내보내야 한다. --- p.48
면접관을 사내 임직원으로 국한하지 말고 외부 초빙을 통해 타당도를 높인다. 새로운 사업을 모색하는 상황이라면 그 방면 전문가는 사내에 없다. 그럴 경우 사내 임직원으로 면접관을 구성하면 ‘하수’ 면접관이 ‘상수’ 지원자를 평가하는 꼴이 된다. 지원자가 그 분야의 전문 용어를 섞어서 이야기하면 알아듣지도 못하면서 ‘그 방면의 전문가인가 보다’라며 후한 점수를 준다. 이런 오류를 최소화하기 위해서는 외부에서 그 방면의 상수를 모셔와 면접관으로 구성해야 한다. --- p.68
리더의 선발은 지원자가 내부 사람이든 외부 사람이든 더 주의를 기울여야 한다. 직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배로 나왔다. 그렇다면 리더십 역량의 경우는 어떨까? 삼성경제연구소의 조사에 따르면 역량이 있는 리더는 평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 왜 이렇게 큰 차이가 존재할까? 리더의 역량은 성과 측면에서는 함께 일하는 팀원들과 동료 리더들에게도 영향을 주고, 인적 자원의 개발 측면에서는 팀원뿐 아니라 리더를 둘러싸고 있는 수많은 이해당사자들에게 영향을 주기 때문이다. --- p.108
역량은 고성과자가 반복적으로 일관되게 보여 주는 지식, 스킬, 행동의 집합적 특성으로 고성과자와 보통 성과자의 차이를 설명해 준다. 따라서 직무지식이나 스킬 자체가 바로 성과로 연결되는 것이 아니라 가치, 태도, 행동양식과 결합되어 구체적인 행동으로 연결되어야 비로써 높은 성과가 실현된다. --- p.130
행동사례면접은 전통적 면접 방식보다 지원자의 잠재능력 예측 가능성이 3~5배 정확하다. 또한 이 면접 방식은 체계화, 조직화되어 있어 누가 면접을 하든 신뢰도 높은 결과를 얻을 수 있다. 반면, 시간이 많이 소요된다. 하지만 좋은 인재를 선발하기 위해서는 충분한 검증 시간이 필요하다. 부적합한 인재를 선발했을 때의 채용 비용 손실을 생각한다면 감수할 가치가 있다. 직무에 따라 다르지만, 연봉의 30~250% 정도까지 채용 비용이 소요된다는 연구 결과도 있다. --- p.133~135
윤리의식이 낮은 인재는 크게 쓰기 어렵다. 권한이 커질수록 위험도 커지기 때문이다. 전염성도 높다. 피터 드러커는 상사가 부패했다면 회사를 떠나라고 경고한다. 자신도 모르게 함께 부패할 수 있기 때문이다. 외국계 제약회사에서는 ‘Code of Conduct’라는 것이 있다. ‘윤리강령’을 의미하는데 아무리 성과가 좋은 사람도 회사의 규정을 어겼다면 해고감이다. 이에 대해서는 누구도 이의를 제기하지 않는다. 도덕성을 알아볼 수 있는 질문들을 고민해 보자. --- p.150
이용성 대표는 인재에 있어 ‘성공’이나 ‘실패’는 없다고 믿는다. 담당 업무에 대한 결과로 ‘만족할 만한 성과를 내었다’ 또는 ‘아쉬움이 남는다’라고 표현하는 것이 적합하다는 것이다. 이 대표는 가시적인 성과를 도출하지 못했다고 인재가 아니라고 생각해서는 안 된다고 말한다. 상황이나 업무에 문제가 있을 수도 있기 때문이다. 그는 성과뿐 아니라 장기적인 안목을 가지고 리더로 성장할 수 있는 잠재력에 대해 검증할 수 있어야 인재를 키울 수 있다고 강조한다. 그가 채용과 관련해 강조하는 것이 있다. ‘우리 회사에 가장 잘 맞는 채용 방법이나 프로세스를 개발’하는 것이다. --- p.193~194
면접은 회사가 개인을 선발하는 과정인 동시에 개인이 회사를 선택하는 과정입니다. 남녀가 사귀는 것에 비유할 수 있습니다. 한 사람이 사귀자고 제안했는데 다른 쪽에서 응하지 않는 것입니다. 이런 일이 벌어지면 그 사람을 원망하기보다 회사의 현 상태를 반성해 보는 것이 순서입니다. 매력이 떨어진 것이지요. 지원자가 구직 활동을 할 때 여러 회사를 지원하는 것은 당연한 일입니다. 지원자는 담당 업무나 직책, 보수, 복지 등을 고려해 최종 결정을 하게 됩니다. 또한 착각하지 말아야 할 것이 회사가 면접을 통해 지원자를 평가하듯 지원자도 면접에서 회사를 평가한다는 사실입니다.
--- p.209
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