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품목정보
| 발행일 | 2015년 10월 26일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 308쪽 | 572g | 150*225*30mm |
| ISBN13 | 9788926396810 |
| ISBN10 | 8926396819 |
문샷! Moonshot!
: 세계 일류 기업들의 고객을 꿰뚫는 혁신적 비즈니스 전략
존 스컬리 저 / 김정희 역
|
서울문화사
|
2015년 10월 26일
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저자 : 존 스컬리
John Sculley
미국의 명망 있는 기업가. 1970년 펩시콜라의 부사장에 취임했으며 1977년에 펩시콜라의 사장이 되었다. 악명 높은 콜라 전쟁이 벌어지는 동안 브랜드를 가려놓고 펩시콜라와 코카콜라의 맛을 비교하도록 했던 펩시콜라 챌린지의 총 책임자로도 유명하다. 스티브 잡스는 펩시콜라 챌린지의 마케팅 콘셉트에 열광하여 스컬리에게 “설탕물이나 팔면서 남은 인생을 낭비하고 싶습니까? 아니면 나와 함께 세상을 바꿔보고 싶습니까?”라며 수차례 애플의 CEO가 되어 달라고 간청했다. 결국 스컬리는 1983년 4월부터 1993년까지 애플의 최고경영자(CEO)를 맡았고 애플에서 재임했던 기간 동안 8억 달러의 수익을 80억 달러로 올렸다. 게다가 그는 스티브 잡스를 애플에서 쫒아낸 인물로도 유명하다.
스컬리는 마케팅 전략에서 세계에서 가장 중요한 사람들 중 한 사람으로 평가 받고 있으며, 이 분야에서 저명한 강연자이기도 하다. 또한 미국과 전 세계의 다양한 최첨단 기업의 적극적인 투자가이자 멘토이기도 하다. 현재는 1995년 설립된 민간 투자 회사 ‘스컬리 브라더스’의 파트너로서 일하고 있다.
미국의 명망 있는 기업가. 1970년 펩시콜라의 부사장에 취임했으며 1977년에 펩시콜라의 사장이 되었다. 악명 높은 콜라 전쟁이 벌어지는 동안 브랜드를 가려놓고 펩시콜라와 코카콜라의 맛을 비교하도록 했던 펩시콜라 챌린지의 총 책임자로도 유명하다. 스티브 잡스는 펩시콜라 챌린지의 마케팅 콘셉트에 열광하여 스컬리에게 “설탕물이나 팔면서 남은 인생을 낭비하고 싶습니까? 아니면 나와 함께 세상을 바꿔보고 싶습니까?”라며 수차례 애플의 CEO가 되어 달라고 간청했다. 결국 스컬리는 1983년 4월부터 1993년까지 애플의 최고경영자(CEO)를 맡았고 애플에서 재임했던 기간 동안 8억 달러의 수익을 80억 달러로 올렸다. 게다가 그는 스티브 잡스를 애플에서 쫒아낸 인물로도 유명하다.
스컬리는 마케팅 전략에서 세계에서 가장 중요한 사람들 중 한 사람으로 평가 받고 있으며, 이 분야에서 저명한 강연자이기도 하다. 또한 미국과 전 세계의 다양한 최첨단 기업의 적극적인 투자가이자 멘토이기도 하다. 현재는 1995년 설립된 민간 투자 회사 ‘스컬리 브라더스’의 파트너로서 일하고 있다.
역자 : 김정희
한양대학교 대학원에서 광고홍보학으로 석사학위를 받았고, 호주에서 TESOL 과정을 마쳤다. 안랩코코넛 전략마케팅홍보팀을 거쳐, UI. UX SW 전문기업인 ㈜투비소프트사에서 마케팅팀 팀장을 지냈다. 현재는 경제경영서 분야 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 《돈이 보이는 플랫폼》이 있다.
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문샷은 혁신을 추구하는 다른 모든 것을 제자리로 돌려놓을 만큼 중요한 혁신들, 그중에서도 단지 몇몇에만 해당되는 실리콘밸리의 용어이다. 예를 들어 마이크로프로세서의 발명은 문샷이었다. 최초의 유용한 퍼스널 컴퓨터인 애플 II도 마찬가지이다. 맥처럼 창의적 활동을 하는 사람을 위한 최초의 저가 데스크톱 퍼블리싱 시스템, 월드와이드웹www의 탄생도 문샷이었다. 구글 넥서스 원과 애플의 아이폰 출시도 마찬가지이다. 이러한 문샷들이 가진 공통점은 보통 사람을 좀 더 똑똑하게 만드는 데 일조했다는 것이다. 사람들은 이런 발명품을 이용해 마음속으로 생각하던 것을 실제로 만들어낼 수 있었다. 스티브 잡스는 그것을 ‘마음을 위한 도구’라고 불렀다.
--- p.11~12
나는 이런 새로운 유형의 기업가를 ‘적응형 혁신가’라 부르고, 성공적인 비즈니스를 구축하는 데 지금보다 더 나은 시기는 없다는 사실을 설명할 것이다. 또한 내가 가장 혁신적인 사고방식에서 배웠던 교훈과 당신이 적응형 혁신가가 될 수 있도록 도와줄 많은 가치 있는 통찰력과 솔루션을 제공함은 물론, 이 기회가 가능할 뿐만 아니라 개연성이 있는 이유를 설명할 것이다. 나는 평생 더 나은 방식으로 일하는 것을 추구하며 그 방법에 대해 알고 싶어 여러 가지 경험을 해왔다. 그 과정에서 큰 성공도 거두었고 큰 실패도 겪어보았다. 적응형 혁신가가 되는 것은 개인적으로 큰 위험일 수 있지만 어마어마한 보상이 따른다. 적응형 혁신가에게 중요한 것은 비즈니스 계획이 아니라 고객 계획이다. 고객 계획의 측정 지표는 무엇일까? 고객 참여율과 재참여율, 참
여 고객에서 거래 고객으로의 전환율, 고객 만족도, 고객 유치 비용, 고객 이탈율, 고객 관리 사이클의 유효성, 고객 유지율 그리고 고객 평생 가치이다.
--- p.15
스티브 잡스는 외부 사람인 내게 애플의 가장 비밀스러운 프로젝트를 보여주는 이유를 젊은 맥 개발 팀에게 설명하기 위해 나의 방문 이유를 둘러댔다. 스티브는 내가 펩시콜라의 CEO이고 맥의 첫 기업 고객이 될 수 있는 잠재 고객이라고 말했다.
“그래서 우리는 이분을 이해시켜야 합니다.”
그는 단도직입적으로 말했다.
그때 나는 10인치의 작은 디스플레이에서 흑백의 펩시콜라 캔들을 춤추게 만드는 기술이 얼마나 진보적이고 도전적인 것인지 제대로 인지하지 못했다. 나는 문샷의 탄생을 이렇게 기억한다. 1961년 존 F. 케네디 대통령은 1957년 소련의 첫 인공위성 스푸트니크의 우주 발사 성공으로 여전히 충격에서 벗어나지 못하던 미국인에게 희망을 안겨주는 연설을 했는데, 그때 처음 ‘문샷’이라는 용어를 들었다. 케네디 대통령은 10년 이내에 달에 인간을 보내 안전하게 귀환시킬 것이라고 호소력 있게 선언했다. 그것은 감동적이고…… 어쩌면 가능하겠지만…… 엄청나게 힘들 것이라고 했다.
--- p.32
1970년대에 펩시는 지역적 성공담의 주인공이었다. 우리는 미국의 몇몇 중서부 지역에서 성공을 거두었지만 고성장 지역인 남서부에서는 성공적이지 못했다. 사실상 텍사스 주 샌안토니오와 같은 시장에서 코카콜라와 비교해 9대 1로 판매에서 뒤처져 있었다. 그 시장에 있는 사람들은 다른 청량음료를 마셔보려는 생각조차 하지 않았다. 그들은 완전히 코카콜라에 만족했다. 코카콜라는 훌륭한 브랜드였고 맛이 좋았다. 그들이 왜 펩시와 같은 다른 제품으로 바꾸겠는가? 펩시 챌린지Pepsi Challenge는 살면서 펩시를 마실 생각조차 해본 적 없는, 오랫동안 코카콜라만 마셔온 사람들로부터 펩시를 마시고 난 후의 표현을 수집하기 위해 설계된 캠페인이었다. “아하!” 그들이 펩시를 경험하고 나서기대하지 않았던 만족을 얻었던 순간의 표현이었다.
--- p.187
문샷은 일어났다. 우리 모두는 점점 더 똑똑해지고 있다. 더 똑똑해진 데이터가 우리 모두를 더 똑똑한 소비자로 만들고 있기 때문이다. 현재를 잡으려는 적응력 있는 혁신가들이 10억 달러 규모의 혁신적 비즈니스를 만들기에 지금보다 더 좋은 시기는 없다. 다른 사람들은 혁신적인 기업을 만들지 못할 수도 있지만, 이 새로운 더 똑똑해진 소비자 세상에 함께 적응할 것이다. 새로운 비즈니스 모델은 그들을 새로운 고용 형태에 참여시킬 것이며, 자신의 재능을 활용하는 새로운 방법을 제공하고, 제품과 서비스를 공유하는 새로운 방식에 적응하도록 할 것이다.
--- p.11~12
나는 이런 새로운 유형의 기업가를 ‘적응형 혁신가’라 부르고, 성공적인 비즈니스를 구축하는 데 지금보다 더 나은 시기는 없다는 사실을 설명할 것이다. 또한 내가 가장 혁신적인 사고방식에서 배웠던 교훈과 당신이 적응형 혁신가가 될 수 있도록 도와줄 많은 가치 있는 통찰력과 솔루션을 제공함은 물론, 이 기회가 가능할 뿐만 아니라 개연성이 있는 이유를 설명할 것이다. 나는 평생 더 나은 방식으로 일하는 것을 추구하며 그 방법에 대해 알고 싶어 여러 가지 경험을 해왔다. 그 과정에서 큰 성공도 거두었고 큰 실패도 겪어보았다. 적응형 혁신가가 되는 것은 개인적으로 큰 위험일 수 있지만 어마어마한 보상이 따른다. 적응형 혁신가에게 중요한 것은 비즈니스 계획이 아니라 고객 계획이다. 고객 계획의 측정 지표는 무엇일까? 고객 참여율과 재참여율, 참
여 고객에서 거래 고객으로의 전환율, 고객 만족도, 고객 유치 비용, 고객 이탈율, 고객 관리 사이클의 유효성, 고객 유지율 그리고 고객 평생 가치이다.
--- p.15
스티브 잡스는 외부 사람인 내게 애플의 가장 비밀스러운 프로젝트를 보여주는 이유를 젊은 맥 개발 팀에게 설명하기 위해 나의 방문 이유를 둘러댔다. 스티브는 내가 펩시콜라의 CEO이고 맥의 첫 기업 고객이 될 수 있는 잠재 고객이라고 말했다.
“그래서 우리는 이분을 이해시켜야 합니다.”
그는 단도직입적으로 말했다.
그때 나는 10인치의 작은 디스플레이에서 흑백의 펩시콜라 캔들을 춤추게 만드는 기술이 얼마나 진보적이고 도전적인 것인지 제대로 인지하지 못했다. 나는 문샷의 탄생을 이렇게 기억한다. 1961년 존 F. 케네디 대통령은 1957년 소련의 첫 인공위성 스푸트니크의 우주 발사 성공으로 여전히 충격에서 벗어나지 못하던 미국인에게 희망을 안겨주는 연설을 했는데, 그때 처음 ‘문샷’이라는 용어를 들었다. 케네디 대통령은 10년 이내에 달에 인간을 보내 안전하게 귀환시킬 것이라고 호소력 있게 선언했다. 그것은 감동적이고…… 어쩌면 가능하겠지만…… 엄청나게 힘들 것이라고 했다.
--- p.32
1970년대에 펩시는 지역적 성공담의 주인공이었다. 우리는 미국의 몇몇 중서부 지역에서 성공을 거두었지만 고성장 지역인 남서부에서는 성공적이지 못했다. 사실상 텍사스 주 샌안토니오와 같은 시장에서 코카콜라와 비교해 9대 1로 판매에서 뒤처져 있었다. 그 시장에 있는 사람들은 다른 청량음료를 마셔보려는 생각조차 하지 않았다. 그들은 완전히 코카콜라에 만족했다. 코카콜라는 훌륭한 브랜드였고 맛이 좋았다. 그들이 왜 펩시와 같은 다른 제품으로 바꾸겠는가? 펩시 챌린지Pepsi Challenge는 살면서 펩시를 마실 생각조차 해본 적 없는, 오랫동안 코카콜라만 마셔온 사람들로부터 펩시를 마시고 난 후의 표현을 수집하기 위해 설계된 캠페인이었다. “아하!” 그들이 펩시를 경험하고 나서기대하지 않았던 만족을 얻었던 순간의 표현이었다.
--- p.187
문샷은 일어났다. 우리 모두는 점점 더 똑똑해지고 있다. 더 똑똑해진 데이터가 우리 모두를 더 똑똑한 소비자로 만들고 있기 때문이다. 현재를 잡으려는 적응력 있는 혁신가들이 10억 달러 규모의 혁신적 비즈니스를 만들기에 지금보다 더 좋은 시기는 없다. 다른 사람들은 혁신적인 기업을 만들지 못할 수도 있지만, 이 새로운 더 똑똑해진 소비자 세상에 함께 적응할 것이다. 새로운 비즈니스 모델은 그들을 새로운 고용 형태에 참여시킬 것이며, 자신의 재능을 활용하는 새로운 방법을 제공하고, 제품과 서비스를 공유하는 새로운 방식에 적응하도록 할 것이다.
--- p.303~304
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