품목정보
발행일	2016년 02월 29일
쪽수, 무게, 크기	284쪽 \| 428g \| 14020520mm
ISBN13	9791130607399
ISBN10	1130607399

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“리더의 새벽을 여는 책” 누적 판매 부수 600만 부, 일본 최고 경제경영 베스트셀러 저자 나카지마 다카시 최고의 역작! 우리는 흔히 사람의 됨됨이와 가능성의 크기를 ‘그릇’에 비유한다. “네 그릇은 그거밖에 안 돼”, “그릇이 큰 사람은 뭔가 달라”라는 식으로 사람을 평가한다. 이런 표현에는 그릇은 모름지기 커야 한다는 고정관념이 내포돼 있다. 하지만 리더의 그릇은 ‘채우는 것이 능사가 아니다. 오히려 비울 때를 알아야 한다’고 말하는 이가 있었으니, 그는 바로 명나라 최고 정치가인 ‘여곤(呂坤)’이다. 명문가 출신으로 서른다섯의 젊은 나이에 과거에 합격하고 지방의 장관, 중앙정부의 차관을 지낼 만큼 비범한 인물이었다. 그러나 주변 관료들의 중상모략과 백성의 고혈을 짜내 자신들의 배만 불리는 일부 타락한 관료들의 행실을 개탄하며 관직을 버리고 은둔의 삶을 살았다. 그리고 공직생활에서 느낀 바와 깨달음을 바탕으로 리더의 참된 자세와 마음가짐을 글로 써내려갔는데, 무려 30여 년의 세월이 걸렸다. 지독한 병마와 씨름하면서 완성한 『신음어』는 그를 따르던 수많은 제자와 친구에 의해 출간되었는데, 현대 중국의 모든 공직자들의 필독서로 읽힐 만큼 주옥같은 글귀와 명쾌한 깨달음을 준다. 『리더의 그릇』 저자인 나카지마 다카시는 지금까지 출판된 책의 누적 판매 부수가 600만 부를 돌파할 만큼 영향력 있는 일본 최고의 경제경영 베스트셀러 저자다. 그는 경영컨설턴트로 활동하면서 약 3만 명의 기업가들을 만났는데, 성공하는 이들에게는 공통점이 있다는 사실을 발견했다. 대범해 보이는 그들도 1년 뒤, 2년 뒤의 목표가 구체적이고 분명했으며, 늘 사업에 대한 아이디어가 넘쳐났다. 꼭 성공을 위한 게 아니라 자신이 정말로 하고 싶은 일을 위한 아이디어를 냈다. 그리고 현실의 벽에 부딪칠 때마다 불굴의 의지로 난관을 헤쳐나갔다. 저자는 그들의 비즈니스 성공 비결에 탄복했고, 500년 전에 쓰인 명나라 최고 고전인 『신음어』를 읽다가 또 한 번 놀랐다. 3만 명의 기업인을 만나며 발견한 그들의 공통점이 수백 년 전에 집필된 『신음어』에서 말하는 메시지와 너무도 닮아 있었기 때문이다. 3만 명의 기업가를 만나며 얻은 경험과 옛 성인의 사상을 접목하여 현대에 맞게 재해석한 이 책은 장기화되고 있는 경기 불황, 한 치 앞도 내다볼 수 없는 시대에 자기 성찰과 타인을 다스리는 지혜를 얻고자 하는 리더들의 좋은 길잡이가 될 것이다.

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저자 소개 (2명)

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오늘날 팀은 있어도 팀워크는 없는 조직이 적지 않은데, 그 원인은 바로 단점을 보살피는 것이 아니라 비난의 눈으로 바라보는 데 있다. 이래서야 진정한 팀이라고 할 수 없다. 이런 조직은 시간이 지나도 원활히 운영되기 어렵다. ---「2장_그릇이 큰 리더가 되라」중에서

잘못을 지적해주는 사람이라고 해서 반드시 허물이 없는 것은 아니다. 기왕 지적을 받을 바에야 허물이 없는 사람에게 받고 싶다면 평생을 걸려도 잘못을 고칠 수 없다. 상대방이 어떠한 인물이든 잘못을 지적해주는 것에 고마워해야 한다. 지적하는 사람에게 허물이 있느냐 없느냐를 굳이 따질 필요는 없다.---「5장_머리가 아니라 마음으로 다스려라」중에서

덕이란 한마디로 표현하면 ‘얼마나 많이 버릴 수 있는가’이다. 덕을 가진 사람은 명예와 욕심, 이익을 과감히 버린다. 단순히 버리는 게 아니다. 버리면서 주위 사람에게 나누어준다. 나아가 덕을 가진 리더는 사람을 버릴 때를 안다. 쓸모없어서 버리는 게 아니다. 그 사람의 능력이 최대한 발휘될 수 있도록 기회를 열어주는 것이다. ‘버리는’ 것은 동시에 새로운 무언가를 ‘채우는’ 것과 같다. ---「8장_덕이 넘치는 삶을 살아라」중에서

성인이라고 해서 산을 깎고 바다를 메우는 대사업을 하는 것은 아니다. 성인은 높은 곳은 높은 대로, 낮은 곳은 낮은 대로 놔둘 줄 아는 사람이다. ---「11장_사람을 어떻게 움직일 것인가」중에서

“쉰 살에 이르자 싸우지 않는 묘미를 발견하게 되었다. 부자와는 부를 가지고 싸우지 않는다. 공명심이 있는 사람과는 지위를 놓고 싸우지 않는다. 가식적인 사람과는 평판을 가지고 싸우지 않고, 오 만한 사람과는 예절을 따지지 않는다. 또한 감정적인 사람과는 시 비를 따지지 않는다.”
여곤도 쉰 살이 되어서야 비로소 깨달음을 얻었다는 점에서 조금 은 마음이 놓인다. 감정적인 사람과 감정으로 승부를 내려고 하면 손해만 볼 뿐이다. 한마디로 시간 낭비다. 이론으로 무장한 사람에 게 이론적으로 따지면 결국 응어리만 남는다. 그렇다면 해결책은 무엇인가. 같은 링에 올라가지 않으면 된다. 논리에는 감정으로 대응하고 감정에는 논리로 대응하라. 그래도 안 되면 아예 상대하지 않는 게 좋으리라.

---「16장_사람마다 각자의 자리가 있다」중에서

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왜 중국의 지도자들은 종이가 닳도록 이 책을 반복해서 읽는가? 인간학의 정수로 불리는 명나라 최고 고전 1,976개의 문장에 담긴 스스로를 수양하고 타인을 다스리는 비결 여곤(呂坤, 1536~1618)은 명나라 말기 정치가로 호는 신오(新吾)이며, 자는 숙간(叔簡)이라 한다. ‘스스로를 새롭게 한다’라는 호에서도 알 수 있듯 일생을 자기 수양을 실천하며 산 인물이다. 명문가 출신으로 35세 때 과거에 합격했으며, 후에 중앙정부의 차관직까지 올랐지만 주변 관료들의 비방과 중상모략에 환멸을 느껴 관직을 버리고 은거생활에 들어갔다. 여곤은 민생의 안정과 나라의 이익을 증진하는 데 몰두하지 않고 가렴주구(苛斂誅求)의 학정을 펴는 일부 타락한 관료들의 행실을 개탄했다. 그리하여 다년간 정계 및 관계에 종사한 경험을 바탕으로 관료와 리더의 마음자세를 글로써 정리했는데, 이것이 바로 『신음어』다. 앓는 소리를 일컫는 ‘신음’이라는 단어에서 짐작할 수 있듯이 여곤은 이 책을 완성하기까지 긴 시간 병마에 시달렸다. 팔은 아홉 번이나 부러졌고, 앓다가 쓰기를 반복했는데, 무려 30년의 세월이 걸렸다고 한다. 『신음어』는 철인 정치가 여곤이 창자가 끊어지는 고통을 인내하며 기록한 것으로, 그의 살아생전 친구와 제자들에 의해 출판되었다. 이 책에는 1,976개의 문장이 수록되어 있는데, 자기 자신을 수양하고 타인을 다스리는 비결이 담겨 있다. 또한 인간이란 과연 어떤 존재인지 다각도로 고민하고 있는데, 그 와중에 드러나는 여곤의 사상적 깊이는 『신음어』가 왜 ‘인간학의 정수’로 불리는지 증명해준다. 이 책은 출간 이후 중국의 모든 지도자들의 필독서이자 지침서로 널리 읽혔는데, 현대에도 시사하는 바가 커 리더라면 반드시 읽어야 할 고전으로 전해져 내려오고 있다. “사람의 그릇은 얼마나 크냐가 중요한 게 아니라 얼마나 비울 줄 아느냐가 중요하다” 3만 명의 기업가를 만나 얻은 비움의 힘 대부분의 리더는 끊임없이 지식을 습득하고 자신의 실력을 갈고닦아야 한다고 생각한다. 하지만 이는 큰 착각이다. 아는 게 많다고 남을 잘 가르치는 건 아니듯, 리더의 재능이 많다고 모든 것이 해결되는 것은 아니다. 오히려 진정한 고수는 무언가를 끊임없이 채우려고만 하지 않는다. 채우는 것보다 비움의 힘을 누구보다 잘 알고 실천하고자 한다. 덕이란 한마디로 ‘얼마나 많이 버릴 수 있는가’이다. 덕을 가진 사람은 명예와 욕심, 이익을 과감히 버린다. 단순히 버리는 게 아니다. 버리면서 주위 사람에게 나누어주는 것이다. 또한 버려야 할 대상은 단순히 이익에 대한 욕심만을 이야기하지 않는다. 이익을 버리는 것은 하수요, 자신을 버리는 것이 진정한 고수라 할 수 있다. “산은 산이요, 물은 물이다”라고 말한 한 고승의 명언처럼 자신의 고정관념을 버리고 있는 그대로 바라보고 생각할 줄 아는 관점. 거기에서 진정한 비움의 힘을 느낄 수 있다. “리더란 늘 앞에서 이끌어야 하는 사람이라고 생각했다!” 삼류 리더는 자신의 능력을 사용하고, 이류 리더는 남의 힘을 사용하고, 일류 리더는 다른 사람의 지혜를 사용한다. 대부분의 리더는 현장에서 직접 뛰지 않는다. 실무는 직원들의 몫이다. 리더는 전체적인 판을 짜고 조율하는 일을 하는 사람이다. 그러므로 여러 사람 앞에서 자신의 능력을 드러내거나 자랑하는 등의 저속한 언행을 하지 않는다. 그건 소인배들이나 하는 짓이다. 진정한 리더는 자신을 버리고 다른 사람의 능력을 활용할 줄 안다. 그러기 위해서는 사람마다 갖고 있는 고유의 색깔 즉, 적성을 발견해야 하는데, 훌륭한 리더는 이를 잘 포착하고 사람을 적재적소에 쓸 줄 안다. 예를 들어 성실하고, 틀이 정해진 일을 추진하는 데 소질이 있는 사람은 평온한 시대에 업적을 달성할 수 있다. 반대로 난세나 위기 상황에서는 기존의 틀을 깨는 발상을 할 수 있는 사람을 기용해야 한다. 묵묵히 주어진 일을 잘해내는 사람, 어디로 튈지 모르지만 위기 때마다 반짝이는 아이디어를 내는 사람 사이의 우열을 가리는 건 무의미하다. 평상시에 활약하는 사람이 있는가 하면 유사시에 강점을 드러내는 사람이 있다. 어느 쪽의 경우든 중요한 것은 리더가 어떻게 기용하느냐에 달려 있다. 리더는 자신의 본분이 개개인의 자리를 찾아주는 데 있음을 알아야 한다. 나아가 그 일을 가장 잘 해낼 수 있도록 지원과 응원을 아끼지 말아야 한다. 개인마다 실력을 최대치로 끌어올릴 수 있도록 만들어주는 것이다. 일류 리더는 자신을 내세우지 않고 타인을 돋보이게 하는 사람이다.

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