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품목정보
| 발행일 | 2016년 04월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 508g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9791186805244 |
| ISBN10 | 1186805242 |
- eBook
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![[경제경영 자기계발] 이럴 땐? 이런 책!](https://image.yes24.com/images/00_Event/2023/0117Economy/bn_mobile_720x360.jpg)
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책소개 책소개 보이기/감추기
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| 프롤로그_ 모든 것이 불확실한 시대, 다른 접근만이 살길이다 Chapter 1. 생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나 _제로 시대, 정확한 진단이 급선무다 변화한 세상, 무엇이 문제인가? - 특징 1: 승자가 독식하는 세상 - 특징 2: 모든 경계가 무너지는 세상 - 특징 3: 핵심 자산이 부채로 바뀌는 세상 관성을 거슬러 변화를 모색하라 INSIGHT AT A GLANCE Chapter 2. 하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다 _가격 대비 가치를 격상하라 한국 시장을 강타한 ‘좁쌀’小米 쇼크 스스로 파괴할 것인가, 남에게 파괴당할 것인가? - 전략 1: 공급망을 혁신하라 - 전략 2: 고객 가치 요소를 재구성하라 - 전략 3: 준거점을 바꿔라 - 전략 4: 비즈니스 모델을 전환하라 - 전략 5: 기술 혁신으로 돌파하라 - 전략 6: 새로운 고객 발굴에 주력하라 - 전략 7: 서비스로 승부하라 가격 대비 가치의 실현 전략: 고객의 성공이 우선이다 INSIGHT AT A GLANCE Chapter 3. ‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다 _감정으로 승부하라 감정, 이성을 이기는 힘 ‘싸가지’는 ‘이념’보다 중요하다 비즈니스에서 감정이 갖는 의미 감정 형성의 원천: 연결 고리를 만들어라 지속적인 유대관계: 참신한 일관성 고객 감정 공략을 위한 세 가지 솔루션 - 본능: 새로운 아름다움을 추구하라 - 행동: 소비자 경험에서 답을 찾아라 - 반추: 진심을 통한다 감정의 시대에서 생존하려면 INSIGHT AT A GLANCE Chapter 4. 패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길 _개성에서 답을 찾아라 효율 지상주의 시대를 넘어 비슷비슷함을 경계해야 하는 이유 개성은 확고한 철학으로부터 나온다 모방 불가능한 조직 문화의 힘 - 그럴듯한 말보다는 행동으로 - 통념에서 멀어질수록 블루오션은 가까워진다 - 혁신 툴이 아닌 인문학적 비판을 - 단기적 손해를 감수할 수 있는 용기 - 기업 활동 전체에 개성을 투영시켜야 개성은 그냥 만들어지지 않는다 영혼을 담아라 INSIGHT AT A GLANCE Chapter 5. 이기는 조직 문화를 만드는 방법 _실행에 집중하라 의사결정의 딜레마 단기 이익의 유혹에서 벗어나라 변화무쌍한 환경에 필요한 조직 문화의 유연성 INSIGHT AT A GLANCE 에필로그_ 당신의 조직에는 세 가지가 있는가? 감사의 말 |
저자 소개 (1명)
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하지만 불행하게도 현재의 상황은 그저 경기 사이클상 불황이기 때문에 생긴 게 아닙니다. 설령 경기 사이클상 호황 국면이 찾아오더라도 한국의 경제성장률은 2~3퍼센트 수준에 머물 확률이 매우 높습니다. 고령화와 저출산으로 인한 인구구조의 변화, 중국 등 신흥시장의 침체, 저가 경쟁력으로 무장한 신흥국 기업들의 공세 강화 등으로 과거처럼 5퍼센트 이상 성장하는 활황 국면은 다시는 찾아오지 않을 것입니다. 미국처럼 3퍼센트 정도의 성장이면 대단히 좋은 경기 상황이라는 인식을 갖게 될 것입니다. 글로벌 상황도 유사합니다. 중국 등 신흥국의 성장률 둔화로 인해 저성장 기조가 장기적으로 고착화될 확률이 매우 높습니다. 그런 점에서 현재 위기 상황의 원인은 ‘불황’보다는 ‘저성장’ 혹은 ‘뉴노멀’(저성장, 저소비, 고실업, 고위험 등 시대 변화에 따라 새롭게 나타나는 새로운 표준) 때문이라는 진단이 보다 현실적입니다
---「생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나」중에서
다이소의 경험을 그대로 다른 기업이 따라한다고 성공할까요? 그렇지 않습니다. 성공공식을 그대로 베낀다고 성공이 보장되지는 않습니다. 하지만 다이소의 방식은 공급망 관리와 관련해서 무척 흥미로운 시사점을 제공합니다. 특히 다이소는 가격 대비 가치와 관련해서 1,000원짜리 제품을 주로 판매하는 매우 극단적인 사례여서 시사점이 더욱 큽니다. 우선, 목표 가격을 먼저 정하고 접근하는 방식은 활용 가치가 대단히 높습니다. 보통 기업들은 원가를 계산하고 나서 적정 마진을 붙여 판매 가격을 정합니다. 하지만 가격 대비 가치를 강조하는 많은 기업들은 이렇게 하지 않습니다. 소비자에게 충분히 경쟁력이 있는 가격이라고 생각하는 수준으로 먼저 가격을 결정합니다. 그러고 난 다음에 그 가격대에서 이윤을 남기려면 얼마에 납품받아야 하는지를 정합니다. 경쟁이 치열해지면서 이런 접근을 하는 기업이 늘어나고 있는 터라 가격 대비 가치를 추구하는 많은 기업들이 이런 방식을 활용할 것으로 예상됩니다.
---「하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다」중에서
이성적으로 생각해보면 현재 트렌드를 반영하는, 즉 현재 사람들이 관심을 갖고 있는 영역이 무엇인지 알아보고 이에 대해 마케팅 메시지를 집중하는 게 더 손쉽게 목표를 달성할 수 있을 것처럼 보입니다. 현재 사람들이 중시하는 가치가 ‘의리’라면 ‘의리’에 초점을 맞춘 메시지를 제공하고, ‘정의’라는 키워드가 부상하면 ‘정의’라는 콘셉트로 어필하는 게 더 바람직할 것 같습니다. 사람들의 관심이 높으니 당연히 마케팅 메시지의 효과도 커질 것입니다. 그러나 이런 접근은 인간의 복잡하고 미묘한 감정의 세계를 잘 이해하지 못한 것입니다. 단기적으로는 효과가 클 수도 있겠지만 사람들의 관심사가 바뀌면 새로운 메시지를 계속 개발해서 전달해야 합니다. 이렇게 마케팅 메시지의 축이 자주 변하면 사람들의 기억에 오래 남아 있을 수 없습니다. 또 메시지나 의도의 진정성에도 의문이 제기될 수 있습니다. 반면 하나의 메시지에 집중하면서 오랜 시간 지속하면 사람들은 그 특정 기업에 대해 노출되는 순간, 가장 먼저 해당 메시지를 떠올리게 됩니다. 그리고 이 효과는 상당합니다. 바로 ‘스필오버 효과’ spill-over effect 때문입니다
---「‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다」중에서
그렇다면 모방이 매우 어려운 지속 가능한 경쟁우위의 원천은 주로 어떤 것들이 있을까요? 며느리에게도 알려주지 않는 맛집의 비법 같은 게 있다면 이건 핵심역량이라고 볼 수 있습니다. 그러나 이런 비법을 가진 조직은 많지 않습니다. 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 ‘조직 문화’와 관련이 있는 것들입니다. 제이 바니 교수가 예로 든 미국의 한 중소 우편물 배송 회사인 메일박스Mailbox가 이를 잘 보여줍니다. 바니 교수는 메일박스 CEO에게 우편물 배송업이 사양산업임에도 메일박스는 지속적으로 성장하면서 업무 효율성도 높은 이유가 무엇인지 물었습니다. CEO의 대답은 간단했습니다. “잘 모르겠다.”였습니다. 회사가 잘되고 있는데도 경영자들이 그 원인을 정확하게 모르는 경우가 많습니다. 그래서 바니 교수는 그 원인을 찾아보려고 조직을 들여다봤다고 합니다. 그랬더니 직원들이 모두 한 마을 사람이라 놀라운 수준의 부서간 혹은 조직원 간 협력이 이뤄지고 있음을 알아냈다고 합니다. 바쁜 일이 생기면 너나 할 것 없이 서로 내 일처럼 일하는 모습은 다른 조직에서는 찾기 힘든 독특한 문화였고, 이게 경쟁력의 원천이 됐다는 것입니다. 그리고 이런 조직 문화는 당연히 모방하기가 무척 힘이 듭니다. 다른 기업이 이 회사 CEO나 임원을 영입한다고 해서 조직 문화를 복제할 수 있는 것도 아닙니다. 이 회사 사장은 회사가 잘 되는 원인을 잘 모르니까요. 결국, 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 조직 문화입니다.
---「패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길」중에서
한 쇼호스트의 경험이 이런 딜레마를 잘 보여줍니다. 좋은 성과를 내고 있는 이수정 롯데홈쇼핑 쇼호스트는 《DBR》과의 인터뷰에서 고객과의 감정적 연결고리를 만들기 위해 옷을 판매하는 프로그램을 진행할 때 계란 요리 비법을 소개했던 경험을 들려줬습니다. 그는 반숙 요리를 잘할 수 있는 비법을 소개하는 등 옷 파는 프로그램과 전혀 부합하지 않는 이야기를 10여 분에 걸쳐서 했다고 합니다. 홈쇼핑에서 시간은 돈입니다. 판매해야 하는 옷의 장점만 얘기하기에도 시간이 모자랄 판에 계란 반숙 이야기를 하니 담당 PD는 화가 났겠죠. 빨리 중단하라는 이야기가 계속 이어폰으로 들려왔다고 합니다. 하지만 그는 계란 이야기를 끝내고 나서 옷 이야기로 들어갔다는군요. 방송 시간 중 일부를 옷과 상관없는 계란 이야기로 보냈으니 판매량이 줄었을까요? 그렇지 않았다고 합니다. 소비자들과의 연결고리가 생기자 오히려 매출은 자연스럽게 올라갔다는군요. 감정을 공략하려면 이런 유사한 일이 다양한 분야에서 생길 수 있습니다. 고객과 감정을 공유하는 과정은 이성적 관점에서 보면 전혀 합리적이지도 않고 손해를 끼치는 일로 여겨집니다. 이런 의사결정을 하려면 용기가 필요합니다.
---「생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나」중에서
다이소의 경험을 그대로 다른 기업이 따라한다고 성공할까요? 그렇지 않습니다. 성공공식을 그대로 베낀다고 성공이 보장되지는 않습니다. 하지만 다이소의 방식은 공급망 관리와 관련해서 무척 흥미로운 시사점을 제공합니다. 특히 다이소는 가격 대비 가치와 관련해서 1,000원짜리 제품을 주로 판매하는 매우 극단적인 사례여서 시사점이 더욱 큽니다. 우선, 목표 가격을 먼저 정하고 접근하는 방식은 활용 가치가 대단히 높습니다. 보통 기업들은 원가를 계산하고 나서 적정 마진을 붙여 판매 가격을 정합니다. 하지만 가격 대비 가치를 강조하는 많은 기업들은 이렇게 하지 않습니다. 소비자에게 충분히 경쟁력이 있는 가격이라고 생각하는 수준으로 먼저 가격을 결정합니다. 그러고 난 다음에 그 가격대에서 이윤을 남기려면 얼마에 납품받아야 하는지를 정합니다. 경쟁이 치열해지면서 이런 접근을 하는 기업이 늘어나고 있는 터라 가격 대비 가치를 추구하는 많은 기업들이 이런 방식을 활용할 것으로 예상됩니다.
---「하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다」중에서
이성적으로 생각해보면 현재 트렌드를 반영하는, 즉 현재 사람들이 관심을 갖고 있는 영역이 무엇인지 알아보고 이에 대해 마케팅 메시지를 집중하는 게 더 손쉽게 목표를 달성할 수 있을 것처럼 보입니다. 현재 사람들이 중시하는 가치가 ‘의리’라면 ‘의리’에 초점을 맞춘 메시지를 제공하고, ‘정의’라는 키워드가 부상하면 ‘정의’라는 콘셉트로 어필하는 게 더 바람직할 것 같습니다. 사람들의 관심이 높으니 당연히 마케팅 메시지의 효과도 커질 것입니다. 그러나 이런 접근은 인간의 복잡하고 미묘한 감정의 세계를 잘 이해하지 못한 것입니다. 단기적으로는 효과가 클 수도 있겠지만 사람들의 관심사가 바뀌면 새로운 메시지를 계속 개발해서 전달해야 합니다. 이렇게 마케팅 메시지의 축이 자주 변하면 사람들의 기억에 오래 남아 있을 수 없습니다. 또 메시지나 의도의 진정성에도 의문이 제기될 수 있습니다. 반면 하나의 메시지에 집중하면서 오랜 시간 지속하면 사람들은 그 특정 기업에 대해 노출되는 순간, 가장 먼저 해당 메시지를 떠올리게 됩니다. 그리고 이 효과는 상당합니다. 바로 ‘스필오버 효과’ spill-over effect 때문입니다
---「‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다」중에서
그렇다면 모방이 매우 어려운 지속 가능한 경쟁우위의 원천은 주로 어떤 것들이 있을까요? 며느리에게도 알려주지 않는 맛집의 비법 같은 게 있다면 이건 핵심역량이라고 볼 수 있습니다. 그러나 이런 비법을 가진 조직은 많지 않습니다. 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 ‘조직 문화’와 관련이 있는 것들입니다. 제이 바니 교수가 예로 든 미국의 한 중소 우편물 배송 회사인 메일박스Mailbox가 이를 잘 보여줍니다. 바니 교수는 메일박스 CEO에게 우편물 배송업이 사양산업임에도 메일박스는 지속적으로 성장하면서 업무 효율성도 높은 이유가 무엇인지 물었습니다. CEO의 대답은 간단했습니다. “잘 모르겠다.”였습니다. 회사가 잘되고 있는데도 경영자들이 그 원인을 정확하게 모르는 경우가 많습니다. 그래서 바니 교수는 그 원인을 찾아보려고 조직을 들여다봤다고 합니다. 그랬더니 직원들이 모두 한 마을 사람이라 놀라운 수준의 부서간 혹은 조직원 간 협력이 이뤄지고 있음을 알아냈다고 합니다. 바쁜 일이 생기면 너나 할 것 없이 서로 내 일처럼 일하는 모습은 다른 조직에서는 찾기 힘든 독특한 문화였고, 이게 경쟁력의 원천이 됐다는 것입니다. 그리고 이런 조직 문화는 당연히 모방하기가 무척 힘이 듭니다. 다른 기업이 이 회사 CEO나 임원을 영입한다고 해서 조직 문화를 복제할 수 있는 것도 아닙니다. 이 회사 사장은 회사가 잘 되는 원인을 잘 모르니까요. 결국, 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 조직 문화입니다.
---「패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길」중에서
한 쇼호스트의 경험이 이런 딜레마를 잘 보여줍니다. 좋은 성과를 내고 있는 이수정 롯데홈쇼핑 쇼호스트는 《DBR》과의 인터뷰에서 고객과의 감정적 연결고리를 만들기 위해 옷을 판매하는 프로그램을 진행할 때 계란 요리 비법을 소개했던 경험을 들려줬습니다. 그는 반숙 요리를 잘할 수 있는 비법을 소개하는 등 옷 파는 프로그램과 전혀 부합하지 않는 이야기를 10여 분에 걸쳐서 했다고 합니다. 홈쇼핑에서 시간은 돈입니다. 판매해야 하는 옷의 장점만 얘기하기에도 시간이 모자랄 판에 계란 반숙 이야기를 하니 담당 PD는 화가 났겠죠. 빨리 중단하라는 이야기가 계속 이어폰으로 들려왔다고 합니다. 하지만 그는 계란 이야기를 끝내고 나서 옷 이야기로 들어갔다는군요. 방송 시간 중 일부를 옷과 상관없는 계란 이야기로 보냈으니 판매량이 줄었을까요? 그렇지 않았다고 합니다. 소비자들과의 연결고리가 생기자 오히려 매출은 자연스럽게 올라갔다는군요. 감정을 공략하려면 이런 유사한 일이 다양한 분야에서 생길 수 있습니다. 고객과 감정을 공유하는 과정은 이성적 관점에서 보면 전혀 합리적이지도 않고 손해를 끼치는 일로 여겨집니다. 이런 의사결정을 하려면 용기가 필요합니다.
---「이기는 조직 문화를 만드는 방법」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
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‘제로 시대’에 강한 기업은 무엇이 다른가?
8년간 프리미엄 비즈니스 매거진 자리를 지켜온
《DBR》 김남국 편집장이 공개하는 생존 기업의 조건!
“불행하게도 현재의 상황은 경기 사이클상의 불황 때문에 생긴 게 아니다.
최악의 상황을 벗어난다 해도 경제성장률은 2~3퍼센트 수준에 머물 확률이 매우 높다.
안정된 성장 국면은 다시 만나보기 힘들 것이며 설사 시간이 흘러 호황이 찾아온다 해도
우리가 처한 문제가 저절로 해결되지는 않을 것이다.
안타깝지만 현재의 상황은 아무리 피나는 노력을 해도
결코 생존이 보장되지 않는 ‘제로 시대’의 시작임에 틀림없다.”
위기의 시대에 다시 쓰는 생존 공식
극한 환경을 돌파하는 기적의 생존 전략은 무엇인가?
국내 연구기관들이 제시한 올해 경제성장률은 2.6퍼센트, 지난 5년간 한국의 경제성장률은 2퍼센트도 힘겨워 보인다. 수출 경기는 이미 지난해부터 최장기간 마이너스 성장 기록을 갈아치우고 있는 상황이다. ‘창사 이래 최대 불황’이라거나 ‘IMF 때보다 더 심하다’는 말이 과장이 아닌 요즘이다. 지난 1년간 삼성그룹에서 실행한 구조조정으로 회사를 떠난 직원 수만 8,000명에 달하며 이마저도 롯데, 한화로 매각된 계열사 직원은 제외한 숫자다. 조선, 건설업계의 구조조정 또한 어제오늘 일이 아니다. 지난해 고강도 구조조정을 단행한 두산의 뒤를 포스코가 잇고 있다. 대기업조차 이런 상황에서 중소기업들이 체감하는 불황의 늪은 더 깊을 수밖에 없다. 이제는 성장보다 ‘생존’에 더 무게를 두어야 하는 시대, 한 치 앞도 예측하기 힘든 초유의 시대…… 이를 돌파할 전략은 과연 무엇일까?
지난 8년간 국내 최고의 경영전문 매거진으로 자리매김해온 《동아비즈니리뷰》(이하 《DBR》)의 편집장 김남국은 그의 신작 《제로 시대》에서 오늘날과 같은 제로 금리, 제로 성장이 고착화되고 일상화된 시대를 ‘제로 시대’라고 새롭게 진단한다. 그리고 이러한 새로운 경영 생태계를 돌파할 수 있는 새로운 경영 해법을 이 책에서 제시한다.
기존의 모든 경영 이론이 무너지는 시대,
살아남는 기업은 무엇이 다른가?
국제경영학 박사이자 13년간 경제지 기자로 활동해온 저자는 지난 8년간 세계 경영 트렌드와 국내외 기업들의 변화 전략을 가장 가까이에서 접해왔다. 그는 이 책에서 기존 경영학의 한계를 비판하며 이야기를 시작한다. 20세기식 기존의 경영 전략으로는 급변하는 현재의 상황에 새로운 대안을 제시할 수 없음을 지적한 것이다. 그는 이 책에서 현재 우리가 직면한 ‘제로 시대’의 본질이 무엇인지, 이런 변화에 맞설 새로운 전략적 목표는 무엇이 되어야 하는지, 이 목표를 실천하기 위해서 기업과 개인이 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대해 하나하나 조명하고 분석한다. 저자가 말하는 ‘제로 시대’는 제로 금리, 제로 성장 등을 의미하기도 하지만, 기존 경쟁력이 무위無爲 로 돌아간다는 의미도 함께 담고 있다. 또한 과거와의 단절을 위해 모든 것을 제로베이스에서 사고하지 않으면 생존이 어렵다는 의미도 포함한다.
저자는 이러한 진단을 기반으로 학계에서 논의되었던 광범위한 생존 전략들을 재논의하고, 최근 어려운 환경에서도 트렌드를 선도하고 새로운 비즈니스 모델을 개척한 기업들의 다양한 사례를 살펴본다. 그리고 이를 기반으로 ‘생산자 가치에서 고객 가치로의 전환’, ‘이성에서 감정으로의 전환’, ‘표준화에서 개성으로의 전환’이라는 위기의 시대에도 생존을 보장해줄 세 가지 키워드를 제시한다.
저성장 시대, 하지만 누군가는 반드시 성장한다!
이 책은 총 5장으로 구성됐다. 제1장 [생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나]에서는 현 상황에 대한 명확한 진단을 내린다. 정확한 파악과 진단이 없다면 어떤 처방도 효과를 볼 수 없기 때문이다. 저자는 현재 우리가 처한 위기는 결코 ‘사이클상의 불황’ 때문이 아닌 패러다임의 변화에 따른 것이며 그렇기 때문에 과거와는 전혀 다른 접근이 필요하다고 강조한다. 그리고 ‘승자 독식 체제’ ‘비즈니스의 경계파괴’ ‘핵심자산의 배신’으로 요약되는 ‘제로 시대’의 특징을 살펴보며, 새로운 시대 변화에 부응하기 위한 경영 전략으로 가치경영, 감정경영, 개성경영이라는 세 가지 어젠다를 제시한다. 제2장 [하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다]에서는 첫 번째 전략 어젠다인 ‘가치경영’ 즉, ‘가격 대비 가치의 격상’에 대해 설명한다. 막강한 정보로 무장한 제로 시대의 소비자들에게는 과거와 같은 하이엔드/로엔드 전략이 통하지 않는다. 이제는 혁신을 통해 소비자에게 높은 가치를 공짜로 제공하면서 돈을 버는 파괴적 기업들을 주목해야 한다. 저자는 레퍼런스로 삼아야 할 기업들의 구체적인 사례를 통해 가격 대비 가치를 획기적으로 높일 수 있는 일곱 가지 혁신 방법을 알려준다.
제3장 [‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다]에서는 두 번째 전략 어젠다인 ‘감정경영’에 대해 다룬다. 감정적 의사결정을 하는 인간의 특성상 고객의 감정을 이해하고 소통하는 기업이 장기적으로 더 바람직한 결과를 얻게 된다는 것이다. 고객과 정서적 유대관계를 형성하는 법, 참신하면서도 일관된 메시지를 전달하는 방법 같은 고객 감정 공략을 위한 솔루션을 제시한다. 제4장 [패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길]에서는 ‘개성경영’에 대해 알아본다. 과거 우리나라는 ‘패스트 팔로어’(발 빠른 추격자) 전략으로 단시간에 빠른 경제성장을 이루어낸 바 있다. 하지만 극단적 경쟁 상황과 구조적 저성장 국면으로 접어든 제로 시대에는 더 이상 이러한 전략이 통하지 않는다. 모방이 아니라 대체할 수 없는 개성만이 생존의 핵심 키워드임을 강조하며 각 기업마다 독특한 개성을 개발하고 발전시키기 위한 대안을 제시한다.
제5장 [이기는 조직 문화를 만드는 방법]에서는 전략 어젠다를 실행할 수 있게 만드는 특별한 조직 문화에 대해 설명한다. 아무리 좋은 전략도 실행하지 않으면 소용이 없는 법이다. 저자는 한국 조직 문화의 특징인 경직성과 단기적 성과 문화에 쓴소리를 가하며 장기적 관점의 의사결정의 중요성을 설파한다.
극도의 불확실성으로 상징되는 시대, 경제 여건이 어려워질수록 혁신의 중요성은 더 커지기 마련이다. ‘제로 시대’가 가져온 어려운 경제 여건은 재앙이라 볼 수도 있지만 지금까지 한 번도 해보지 않았던 시도가 가능하다는 측면에서는 축복의 요소도 함께 갖고 있다고 저자는 말한다. 이 책에서 반복적으로 강조하는 가격 대비 가치, 감정, 개성이라는 세 가지 키워드를 토대로 제로 시대에 현명한 경영 대안을 마련할 수 있을 것이다.
추천사
이 책은 초경쟁 뉴노멀 시대의 생존법에 관한 탁월한 지침서다. 극도의 불안정과 저성장으로 대부분의 기업들이 무너지는 상시 생존위기가 계속될 것이다. 유일한 생존 방법은 새로운 환경이 요구하는 방향으로의 근본적 패러다임 전환뿐이다. 이 책에서 강조하는 가치 경쟁, 감정적 어필, 개성화 등은 새로운 시대가 요구하는 새로운 경영 패러다임의 핵심이다. 국내외를 막론하고 21세기형 기업 경영에 대한 단연 최고의 보고서라고 확신한다.
_ 신동엽(연세대학교 경영학과 교수, 한국인사조직학회장)
전 세계적 불황, 지속적인 수출 감소, 그리고 엄청난 기술 변화에 따른 예측 불가능한 시장 환경……. 그야말로 ‘시계(視界) 제로’인 상황이다. 향후 수년간은 성장보다 살아남는 것에 더욱 관심을 가져야 한다. 이러한 어려운 환경에서 예리한 통찰력을 바탕으로 항상 새로운 경영 트렌드를 제공해온 저자는 이 책에서 어려운 환경을 극복할 수 있는 새로운 방향과 지침을 제시한다. 특히 시장 자체가 정체되어 있는 산업에서 활동하는 기업들에게는 좋은 나침반이 될 것이다.
_ 최규복(유한킴벌리 사장)
불확실성이 여느 때보다 높은 지금, 기업들은 과거 성장 공식에서 탈피해 자신만의 창의적인 성공 공식을 찾아야 한다. 그런 의미에서 이 책은 다수의 경영자들에게 단비와 같다. 현 상황을 ‘제로 시대’라는 명료한 표현으로 프레이밍함과 동시에 시대가 요구하는 핵심 경영 패러다임을 간결하면서도 설득력 있게 기술한 것에서 저자의 통찰이 느껴진다. 현장에서 경영자들과 함께 고민하는 경영 컨설턴트로서도 쉽게 얻을 수 없는 통찰력과 영감을 나누어준 저자에게 감사한다.
_ 홍범식(베인앤컴퍼니 아태 정보통신부문 대표)
교보문고는 왜 초대형 책상을 서점 한복판에 설치했을까?
BMW 판매대수 100배 성장의 진짜 동력은?
‘제로 시대’에 강한 기업은 무엇이 다른가?
8년간 프리미엄 비즈니스 매거진 자리를 지켜온
《DBR》 김남국 편집장이 공개하는 생존 기업의 조건!
“불행하게도 현재의 상황은 경기 사이클상의 불황 때문에 생긴 게 아니다.
최악의 상황을 벗어난다 해도 경제성장률은 2~3퍼센트 수준에 머물 확률이 매우 높다.
안정된 성장 국면은 다시 만나보기 힘들 것이며 설사 시간이 흘러 호황이 찾아온다 해도
우리가 처한 문제가 저절로 해결되지는 않을 것이다.
안타깝지만 현재의 상황은 아무리 피나는 노력을 해도
결코 생존이 보장되지 않는 ‘제로 시대’의 시작임에 틀림없다.”
위기의 시대에 다시 쓰는 생존 공식
극한 환경을 돌파하는 기적의 생존 전략은 무엇인가?
국내 연구기관들이 제시한 올해 경제성장률은 2.6퍼센트, 지난 5년간 한국의 경제성장률은 2퍼센트도 힘겨워 보인다. 수출 경기는 이미 지난해부터 최장기간 마이너스 성장 기록을 갈아치우고 있는 상황이다. ‘창사 이래 최대 불황’이라거나 ‘IMF 때보다 더 심하다’는 말이 과장이 아닌 요즘이다. 지난 1년간 삼성그룹에서 실행한 구조조정으로 회사를 떠난 직원 수만 8,000명에 달하며 이마저도 롯데, 한화로 매각된 계열사 직원은 제외한 숫자다. 조선, 건설업계의 구조조정 또한 어제오늘 일이 아니다. 지난해 고강도 구조조정을 단행한 두산의 뒤를 포스코가 잇고 있다. 대기업조차 이런 상황에서 중소기업들이 체감하는 불황의 늪은 더 깊을 수밖에 없다. 이제는 성장보다 ‘생존’에 더 무게를 두어야 하는 시대, 한 치 앞도 예측하기 힘든 초유의 시대…… 이를 돌파할 전략은 과연 무엇일까?
지난 8년간 국내 최고의 경영전문 매거진으로 자리매김해온 《동아비즈니리뷰》(이하 《DBR》)의 편집장 김남국은 그의 신작 《제로 시대》에서 오늘날과 같은 제로 금리, 제로 성장이 고착화되고 일상화된 시대를 ‘제로 시대’라고 새롭게 진단한다. 그리고 이러한 새로운 경영 생태계를 돌파할 수 있는 새로운 경영 해법을 이 책에서 제시한다.
기존의 모든 경영 이론이 무너지는 시대,
살아남는 기업은 무엇이 다른가?
국제경영학 박사이자 13년간 경제지 기자로 활동해온 저자는 지난 8년간 세계 경영 트렌드와 국내외 기업들의 변화 전략을 가장 가까이에서 접해왔다. 그는 이 책에서 기존 경영학의 한계를 비판하며 이야기를 시작한다. 20세기식 기존의 경영 전략으로는 급변하는 현재의 상황에 새로운 대안을 제시할 수 없음을 지적한 것이다. 그는 이 책에서 현재 우리가 직면한 ‘제로 시대’의 본질이 무엇인지, 이런 변화에 맞설 새로운 전략적 목표는 무엇이 되어야 하는지, 이 목표를 실천하기 위해서 기업과 개인이 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대해 하나하나 조명하고 분석한다. 저자가 말하는 ‘제로 시대’는 제로 금리, 제로 성장 등을 의미하기도 하지만, 기존 경쟁력이 무위無爲 로 돌아간다는 의미도 함께 담고 있다. 또한 과거와의 단절을 위해 모든 것을 제로베이스에서 사고하지 않으면 생존이 어렵다는 의미도 포함한다.
저자는 이러한 진단을 기반으로 학계에서 논의되었던 광범위한 생존 전략들을 재논의하고, 최근 어려운 환경에서도 트렌드를 선도하고 새로운 비즈니스 모델을 개척한 기업들의 다양한 사례를 살펴본다. 그리고 이를 기반으로 ‘생산자 가치에서 고객 가치로의 전환’, ‘이성에서 감정으로의 전환’, ‘표준화에서 개성으로의 전환’이라는 위기의 시대에도 생존을 보장해줄 세 가지 키워드를 제시한다.
저성장 시대, 하지만 누군가는 반드시 성장한다!
이 책은 총 5장으로 구성됐다. 제1장 [생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나]에서는 현 상황에 대한 명확한 진단을 내린다. 정확한 파악과 진단이 없다면 어떤 처방도 효과를 볼 수 없기 때문이다. 저자는 현재 우리가 처한 위기는 결코 ‘사이클상의 불황’ 때문이 아닌 패러다임의 변화에 따른 것이며 그렇기 때문에 과거와는 전혀 다른 접근이 필요하다고 강조한다. 그리고 ‘승자 독식 체제’ ‘비즈니스의 경계파괴’ ‘핵심자산의 배신’으로 요약되는 ‘제로 시대’의 특징을 살펴보며, 새로운 시대 변화에 부응하기 위한 경영 전략으로 가치경영, 감정경영, 개성경영이라는 세 가지 어젠다를 제시한다. 제2장 [하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다]에서는 첫 번째 전략 어젠다인 ‘가치경영’ 즉, ‘가격 대비 가치의 격상’에 대해 설명한다. 막강한 정보로 무장한 제로 시대의 소비자들에게는 과거와 같은 하이엔드/로엔드 전략이 통하지 않는다. 이제는 혁신을 통해 소비자에게 높은 가치를 공짜로 제공하면서 돈을 버는 파괴적 기업들을 주목해야 한다. 저자는 레퍼런스로 삼아야 할 기업들의 구체적인 사례를 통해 가격 대비 가치를 획기적으로 높일 수 있는 일곱 가지 혁신 방법을 알려준다.
제3장 [‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다]에서는 두 번째 전략 어젠다인 ‘감정경영’에 대해 다룬다. 감정적 의사결정을 하는 인간의 특성상 고객의 감정을 이해하고 소통하는 기업이 장기적으로 더 바람직한 결과를 얻게 된다는 것이다. 고객과 정서적 유대관계를 형성하는 법, 참신하면서도 일관된 메시지를 전달하는 방법 같은 고객 감정 공략을 위한 솔루션을 제시한다. 제4장 [패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길]에서는 ‘개성경영’에 대해 알아본다. 과거 우리나라는 ‘패스트 팔로어’(발 빠른 추격자) 전략으로 단시간에 빠른 경제성장을 이루어낸 바 있다. 하지만 극단적 경쟁 상황과 구조적 저성장 국면으로 접어든 제로 시대에는 더 이상 이러한 전략이 통하지 않는다. 모방이 아니라 대체할 수 없는 개성만이 생존의 핵심 키워드임을 강조하며 각 기업마다 독특한 개성을 개발하고 발전시키기 위한 대안을 제시한다.
제5장 [이기는 조직 문화를 만드는 방법]에서는 전략 어젠다를 실행할 수 있게 만드는 특별한 조직 문화에 대해 설명한다. 아무리 좋은 전략도 실행하지 않으면 소용이 없는 법이다. 저자는 한국 조직 문화의 특징인 경직성과 단기적 성과 문화에 쓴소리를 가하며 장기적 관점의 의사결정의 중요성을 설파한다.
극도의 불확실성으로 상징되는 시대, 경제 여건이 어려워질수록 혁신의 중요성은 더 커지기 마련이다. ‘제로 시대’가 가져온 어려운 경제 여건은 재앙이라 볼 수도 있지만 지금까지 한 번도 해보지 않았던 시도가 가능하다는 측면에서는 축복의 요소도 함께 갖고 있다고 저자는 말한다. 이 책에서 반복적으로 강조하는 가격 대비 가치, 감정, 개성이라는 세 가지 키워드를 토대로 제로 시대에 현명한 경영 대안을 마련할 수 있을 것이다.
추천사
이 책은 초경쟁 뉴노멀 시대의 생존법에 관한 탁월한 지침서다. 극도의 불안정과 저성장으로 대부분의 기업들이 무너지는 상시 생존위기가 계속될 것이다. 유일한 생존 방법은 새로운 환경이 요구하는 방향으로의 근본적 패러다임 전환뿐이다. 이 책에서 강조하는 가치 경쟁, 감정적 어필, 개성화 등은 새로운 시대가 요구하는 새로운 경영 패러다임의 핵심이다. 국내외를 막론하고 21세기형 기업 경영에 대한 단연 최고의 보고서라고 확신한다.
_ 신동엽(연세대학교 경영학과 교수, 한국인사조직학회장)
전 세계적 불황, 지속적인 수출 감소, 그리고 엄청난 기술 변화에 따른 예측 불가능한 시장 환경……. 그야말로 ‘시계(視界) 제로’인 상황이다. 향후 수년간은 성장보다 살아남는 것에 더욱 관심을 가져야 한다. 이러한 어려운 환경에서 예리한 통찰력을 바탕으로 항상 새로운 경영 트렌드를 제공해온 저자는 이 책에서 어려운 환경을 극복할 수 있는 새로운 방향과 지침을 제시한다. 특히 시장 자체가 정체되어 있는 산업에서 활동하는 기업들에게는 좋은 나침반이 될 것이다.
_ 최규복(유한킴벌리 사장)
불확실성이 여느 때보다 높은 지금, 기업들은 과거 성장 공식에서 탈피해 자신만의 창의적인 성공 공식을 찾아야 한다. 그런 의미에서 이 책은 다수의 경영자들에게 단비와 같다. 현 상황을 ‘제로 시대’라는 명료한 표현으로 프레이밍함과 동시에 시대가 요구하는 핵심 경영 패러다임을 간결하면서도 설득력 있게 기술한 것에서 저자의 통찰이 느껴진다. 현장에서 경영자들과 함께 고민하는 경영 컨설턴트로서도 쉽게 얻을 수 없는 통찰력과 영감을 나누어준 저자에게 감사한다.
_ 홍범식(베인앤컴퍼니 아태 정보통신부문 대표)
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모든것이 불확실한 시대, 다른 접근만이 살길이다 알지만 그 다른 접근을 찾기가 참 어려운 현실이다현재 발생한 문제의 원인을 그저 불황이라고 진단하면 호황이 올때까지 "버티고 기다리면 된다"는 솔루션이 나올 수 있다 하지만 불행하게도 현재의 상황은 그저 경기 사이클상 불황이기 때문에 생긴게 아니다경기사이클상 호황국면이 찾아오더라도 한국의 경제성장률은 2~3%;
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모든것이 불확실한 시대, 다른 접근만이 살길이다
알지만 그 다른 접근을 찾기가 참 어려운 현실이다
현재 발생한 문제의 원인을 그저 불황이라고 진단하면 호황이 올때까지
"버티고 기다리면 된다"는 솔루션이 나올 수 있다
하지만 불행하게도 현재의 상황은 그저 경기 사이클상 불황이기 때문에 생긴게 아니다
경기사이클상 호황국면이 찾아오더라도 한국의 경제성장률은 2~3% 수준에 머물 확률이
매우 높다
제로 시대 경영의 초점은 우리 기업의 수익 극대화나 주주 가치 극대화가 아니라 고객가치 극대화가 있다
제로시대로 상징되는 전대미문의 환경에 대처하기 위해 세가지 전략 어젠다
1,,,가격대비가치,,,현제와 같은 제로 시대에서는 단순히 원가를 조금 낮추거나 효율설을 높이는 방법만으로는 생존하기 어렵다
그래서 원가를 낮추면서도 고객가치를 획기적으로 향상시키기 위한 혁신이 반드시 필요
2,,,감정,,,가격대비가치는 치열한 이성적 사고를 통해서 달성할 수 있는 경영 목표
3,,,개성,,,이성과 감정을 모두 만족 시킨 제품과 서비스를 만들어냈다 하더라도 어디선간 본 듯하거나 누군가를 흉내 낸 것 같은 느낌을 주는 순간 고객들은 그 기업을 2류로 취급할 공산이 크다
우리 기업만의 개성이 있어야 한다
과거에는 브랜드가 중요했고
지금은 저성장이 고착화되면서 가치 소비가 부상하고 있다
잘 관리된 브랜드에 더 많은 돈을 지불하기보다 매번 소비를 할 때 마다 가격과 성능 등을 비교해서 소비자들에게 큰 이익을 주는 제품을 구매하려는 성향이 심화된 것이다
공급망을 통해 경쟁력을 강화시킨 가장 대표적인 회사는 다이소
다이소는 잘 알려진 대로 생활용품을 취급하는 균일가매장
판매하는 제품이 4만여종에 달하는데
이 가운데 절반이 단돈 1,000원,가장 비싼 제품도 5,000원
그런데 이런 균일가 매장들이 다이소만 있었던 것은 아니라
외환위기 이후 경제 상황이 어려워지자 많은 균일가 숍들이 생겨났지만 상당수는 오래 생존하지 못했다
그이유는 품질문제였다
하지만 다이소는 달랐다
1,000원짜리 제품을 팔아서 매출 1조원 달성
경쟁력의 요체는 공급망 발굴과 관리
무엇보다 중요한 것은 발품을 많이 파는 것
다이소의 임직원들은 세계 각국을 돌아다니며 낮은 가격에 높은 품질의 제품을 공급할 수 있는 업체를 찾기 위해 노력했다
실제 이 회사의 박정부회장은 훌륭한 공급망을 구축하기 위해 지구를 160바퀴 돌았다고 한다
이런 노력은 가격 대비 가치를 추구하는 다른 기업에서도 자주 목격된다
모든 분야에서 최고가 되자
기업들이 모토를 앞세워 최고를 추구하는 기업들이 있다
의욕은 대단하지만 불행하게도 이런 전략으로는 성공하기 어렵다
전략의 본질은 선택
무언가를 선택한다는 것은 무언가를 포기한다는 뜻
가격대비 가치 경쟁에서 우위를 점하기 위한 일곱가지 정략
1,,,글로벌한 시야를 가지고 공급망을 혁신하라
2,,,고객 가치를 구성하는 요소를 새롭게 재구성하라
3,,,고객들이 우리 제품의 경쟁 제품이라고 생각하는 것의 준거점을 바꿔라
4,,,비즈니스 모델을 끊임없이 전환하라
5,,,도전적인 기술 혁신으로 새로운 돌파구를 마련하라
6,,,지금까지 고객이라고 생각하지 않았던 새로운 고객을 발굴하라
7,,,실질적으로 고객에게 혜택을 주는 서비스로 승부하라
이성적윽로 대단히 훌륭한 제품을 만드는 능력을 갖추었다고 하더라도 감정을 제대로 이해하지 못하면
21세기 새로운 패러다임에 적응하기 어렵다
느끼는것 이 생각보다 훨씬 더 즉각적으로 발화되고 의사결정과 행동에 더 큰 영향을 끼치는 경우가 많기 때문에 인간의 판단과 행동에 결정적인 영향을 끼치는
감정을 이해하고 감정을 공략할 줄 아는 기업이 성공한다
기업이 변해야할 점과 지켜야 할 점은 고객의 감정을 사로잡고 싶다면 이에 대한
명확한 답을 갖고 있어야 한다
트라이앵글 전략을 실천하려면,,,
1,,,단기적 손해를 감수하더라도 장기적 이익을 실천하라
2,,,소수의 천재에 의존하지 말고 다수의 직원과 함께 나아가라
3,,,리더는 답을 제시하지 말고 함께 문제를 풀어가라
호황기는 끝났습니다. 그동안 배웠던 법칙과 이론은 종말을 맞았습니다. 이제 새로운 시대에 맞는 새로운 법칙과 이론을 배워야 할 때입니다. 제4의 물결이라고도 불리는 인공지능의 시대이기 때문입니다. 과거 만들면 팔렸던 성장기 시대는 끝났으며, 이제 성숙기 시대라고 합니다. 이 시대에는 과거의 방식이 전혀 통하지 않습니다. 이러한 제로 시대에 살아남은 기업들은 어떤;
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호황기는 끝났습니다. 그동안 배웠던 법칙과 이론은 종말을 맞았습니다. 이제 새로운 시대에 맞는 새로운 법칙과 이론을 배워야 할 때입니다. 제4의 물결이라고도 불리는 인공지능의 시대이기 때문입니다. 과거 만들면 팔렸던 성장기 시대는 끝났으며, 이제 성숙기 시대라고 합니다. 이 시대에는 과거의 방식이 전혀 통하지 않습니다. 이러한 제로 시대에 살아남은 기업들은 어떤 전략을 세운 것일까요? 이 책은 살아남은 기업들의 생존전략을 분석한 책이라고 할 수 있습니다. 서점에 널려 있는, 한국 실정과는 거리가 있는 외국 저자의 책이 아니라 한국 저자의 책이기 때문에 한국의 경제 실정과 잘 맞는다는 장점도 있어서 우리 기업들에 더 정확한 지표라고도 할 수 있습니다.
과거에는 브랜드가 중요했습니다. 하지만 저성장이 고착화되면서 이른바 '가치 소비'가 부상하고 있습니다. 즉, 잘 관리된 브랜드에 더 많은 돈을 지불하기보다, 매번 소비를 할 때마다 가격과 성능 등을 비교해서 소비자들에게 더 큰 이익을 주는 제품을 구매하려는 성향이 심화된 것입니다.
브랜드의 가치는 요즘도 여전히 중요합니다. 사람들은 브랜드의 가치에 충분히 돈을 지불합니다. 하지만 시장에 진입하는 신생기업이거나 중소기업이라면, 브랜드 가치를 만들기 위해 비용을 지불하기 보다는 소비자들의 구매패턴에 맞게 전략을 세우는 게 더 중요하다는 것입니다. 흔히 '가성비'라는 말을 많이 합니다. 하지만 저자는 '가격 대비 성능'보다는 '가격 대비 가치'라는 말이 더 맞다고 합니다. '성능'이 아니라 '가치'라는 것입니다. 해당 제품이 가격에 비해 어느정도의 가치를 가지고 있느냐에 따라 구매를 결정하게 된다는 것입니다. 성능이 아니라 가치라는 것에 집중해야 할 것입니다.
가격 대비 가치가 높은 제품을 만들어 공급하기 위해서는 가치 있는 제품을 낮은 원가에 생산할 수 있을 만한 능력이 있는 협력업체를 발굴하고 관계를 유지-발전시켜나가는 것이 핵심입니다.
기존 가격 책정 방식 : Cost + Margin = Price
목표 가격 책정 방식 : Price - Margin = Cost
수십만 원짜리 소재를 1만원 대로 낮춘다거나 하는 식의 도전적인 목표를 설정하고 절실하게 노력해야 합니다.
제 직업은 제품을 개발하는 엔지니어입니다. 영역을 넓혀 개발자로서 업무까지 맡고 있습니다. 제가 PM(프로젝트 매니저)가 되어 처음 검토한 제품은 목표가격이 너무 낮아 사장님을 설득해 취소시켰습니다. 그리고 두 번째로 맡은 제품의 목표가격을 설정해놓고 개발을 하고 있습니다. 어디서 읽은 건지 배운 건지 기억은 나지 않지만, 제가 개발 PM이 되고부터는 신제품 개발 검토를 할 때 목표가격을 가장 먼저 정했는데, 이 책에서 말하는 중요한 내용도 바로 저 목표가격입니다. 다만 저는 목표 가격을 제조원과 + 이익으로 설정했는데, 저자는 제조원가 + 가치가 목표원가라고 하더군요. 한참 생각해보니 저자의 말이 맞다는 생각이 들었습니다.
샤오미의 체중계가 한국 시장에서 인기를 끈 요인은 단순히 체중을 잘 측정하는 기능 때문만은 아닙니다. 휴대전화와 연계해서 체중의 변화를 쉽게 추적할 수 있게 했기 때문에 고객 입장에서는 '체중 관리'라는 새로운 가치를 얻을 수 있었습니다. PC에 버금가는 성능에 이동성까지 갖춘 스마트폰을 대부분 고객들이 휴대하고 다니기 때문에 단품으로 제품만 판매하던 과거의 관행에서 벗어나 큰 노력을 들이지 않고도 지속적인 서비스를 제공할 수 있는 시대가 된 것입니다. 즉, 제조업은 물건을 튼튼하게 잘 만들어 팔면 끝이라는 생각에서 벗어나 물건을 판매한 이후부터 본 게임이 시작된다고 생각해야 합니다.
자, 그럼 가치라는 건 뭘까요? 샤오미의 체중계를 보면 가치가 무언지 확실하게 알 수 있습니다. 체중계의 성능은 정확한 체중의 측정입니다. 그리고 방에 놔뒀을 때 거슬리지 않는 디자인 정도면 될 것입니다. 고장도 나지 않아야 하겠죠. 이런 요소들이 성능입니다. 하지만 샤오미는 가치를 더했습니다. 체중관리라는 가치입니다. 그럼 소비자들은 어떤 체중계를 살까요? 가격 대비 성능이 좋은 체중계를 살까요, 가격 대비 가치가 좋은 체중계를 살까요? 물어보는 게 민망할 정도입니다. 당연히 가치입니다. 그래서 저는 이번 신제품에 어떤 가치를 부여할지 고민해보려고 합니다. 성능이 아니라 가치라는 것에 더 중점을 둔다면 목표가격이 변동될 테니까요.
어떤 제품이든 소비자들은 제품을 사용하며 이런저런 불편함을 겪고 있습니다. 혁신 기업들의 특징은 이런 불편함을 매의 눈처럼 정확히 잡아내서 대안을 마련하는 것입니다.
저자의 여러 주장 중에 기억에 남는 또 하나는 바로 불편함에 대한 것입니다. 고객이 어떤 불편함을 겪고 있는지 기업은 잘 알지 못합니다. 기업에서 가장 잘 알고 있는 부서라면 A/S부서거나 고객만족(?)실 정도겠지요. (뭐, 실제로 고객만족실을 운영하는 기업들 보면, 고객만족실이 아니라 블랙컨슈머 처리실이라고 이름 지어야 겠지만.) 고객과 직접 만나 불편을 들어보는 건 어떨까요? 어떤 기업의 CEO는 일부러 고객센터에서 몇 시간 동안 전화를 받아본다고 합니다. 진짜 고객의 목소리를 듣기 위함입니다. 임원들을 통해 보고받는 문서가 아니라 불편을 겪고 있는 고객의 실제 목소리를 듣는 것이야 말로 진짜 불편함의 목소리일 테니까요. 어떤 CEO는 자사의 제품을 사용하는 고객을 직접 찾아다니며 불편함을 듣는다고 합니다. 이런 자세가 필요한 것입니다. 저는 설계자인 엔지니어입니다. 아무래도 고객의 목소리를 직접 듣는 일은 거의 없죠. 가끔 내선이 잘못 돌려져서 고객과 통화가 되기도 합니다. 그렇게 어쩌다 고객과 직접 통화를 해보니 배울 점이 많더군요. 사용설명서가 많이 부족하다는 점, 동영상 설명서가 절실하다는 점 등.
새로운 시대에는 새로운 경영이 필요합니다. 이 책은 이 새로운 환경에 맞는 생존 지침서라고 할 수 있습니다. 국내 실정을 잘 알고 있는 한국인 저자라는 장점을 잘 살린 현실적인 책이기도 합니다. 가치로 경쟁해야 하는 시대, 개성화가 요구되는 이 새로운 시대에 맞는 경영 해법이라고 할 수 있습니다. 이제 성장보다는 살아남아야 하는 시대입니다. 이 상황을 극복할 수 있는 이 시대의 패러다임을 이 책을 통해 엿볼 수 있어서 큰 도움이 된 것 같습니다.
제로시대(The Age of
Zero)
규제완화, 글로벌화 혁신을 지원하는 제도와 문화 구축 등으로 인해 극심한 환경 변화가
발생하고 있습니다.
또 지구온나화와 같은 환경문제로 인해 지구의 불확실성은 더욱 커지고
있습니다.
경제적 관점으로
수요가 줄어들고 공급이 넘쳐나는 시대에 기업이 의미 있는 가치를 제공하고, 지속적으로
생존하기 위해서는
과;
리뷰제목
제로시대(The Age of Zero)
규제완화, 글로벌화 혁신을 지원하는 제도와 문화 구축 등으로 인해 극심한 환경 변화가 발생하고 있습니다.
또 지구온나화와 같은 환경문제로 인해 지구의 불확실성은 더욱 커지고 있습니다.
경제적 관점으로 수요가 줄어들고 공급이 넘쳐나는 시대에 기업이 의미 있는 가치를 제공하고, 지속적으로
생존하기 위해서는 과거와는 다른 접근이 필요합니다.
이에 저자는 현재 상황을 제로시대라 진단하였다.
'제로(0) 시대'
제로금리, 제로성장 등을 의미하기도 하지만, 기존 경쟁력이 무위로 돌아간다는 의미
또한, 과거와의 단절을 위해 제로베이스에서 사고 하지 않으면 생존이 어렵다는 의미
이 제로시대를 극복하기 위해 생존 및 번영하고 있는 다양한 기업들의 사례를 탐구한 책으로
그 첫번째로 '가치소비'에 대해 말하고 있다.
매번 소비를 할 때마다 가겨과 성능 등을 비교해서 소비자들에게
더 큰 이익을 주는 제품을 구매하려는 성향이심화 된 것입니다.
최근 이 가치 소비는 더 심화되고 있다고 생각한다. 특히, 요즘 같이 물가가 비싸고 주머니 사정이
좋지 못하는 시기에 소비자들은 더욱더 저비용 고효율을 따지게 되고, 앞으로도 이와 같은 소비성향은
지속될 것이다.
한 사례로 이마트의 노브랜드를 들 수 있다. 이 전략이야 말로 진정한 저비용 고효율의 가치소비의 사례다.
나는 개인적으로 이마트의 노브랜드 전략은 굉장히 성공적이었고, 최근 치열한 유통업체들 사이 살아남기 위한
소비자 유인의 좋은 전략이라 생각한다.
이에 가격 대비 가치 경쟁에서 우위를 점하기 위한 일곱가지 전략을 소개하고 있다
다음으로 '개성'에 대해 강조를 하고 있다
최근 기업들이 살아남고 제품의 특징을 잘 반영하기 위해서는 이 개성이 필요하다.
이에 대해 유전적 특징을 예로 들어 설명한다
각자가 가진 유전적 특이성을 바탕으로 개성을 발전시키며 살아가는 것이 제로시대 지속 가능성을
위한 생존 방정식 입니다.
20세기의 대량생산 시대는 효율성 지상주의 시대였습니다. 유사한 제품과 서비스를 여러 기업들이
만들었습니다. 생물학적 관점에서 보자면 하나의 품종만 선택해서 무성생식에 치중한 것 입니다.
앞으로도 이 '개성'은 더욱 강조될 것이다. 면접에서도 알 수 있듯이 무언가 튀어야 살아남는다.
남과 같이 해서는 살아남을 수 없기 때문이다.
나는 이 문제에 대해 기업이 제품의 특성 혹은 기업의 방향을 이끌어 가는데 있어 무엇보다 조직의 개성을
중시해야 한다고 생각한다. 조직부터가 획일적이라면 그 속에서 만들어지는 제품 혹은 기업은 개성이 없어 질 것이다.
이제 위에서 지시하고 밑에 직원들은 그냥 시키는 일만 하는 환경속에서는 기업이 살아 남을 수 없다
조직 내에서도 혁신이 일어나야 한다고 본다. 그렇다고 한국의 고유의 문화를 싹 갈아치울 수는 없다.
한국의 좋은 점도 어느정도 보존하면서 조직을 변화시켜 나가야 한다.
마지막으로 저자는 이어령 교수의 말을 인용하고 있다.
모두가 같은 방향을 보면 1등은 한 명박에 나올 수 없습니다. 그러나 360도 방향으로 뛰면
1등이 360명이 나온다는게 이어령 교수의 통찰입니다.
나도 참 공감이 가는 말이나 아직 어려울 것이라 생각한다. 이유인 즉슨 교육 때문이다.
어릴 때 부터 우리는 모두 등수 혹은 점수 달성을 위해 레이스를 하고 있다.
조금 위험 한 발상일지 모르나, 학교 등수를 폐지하고 시험도 빈도를 줄여나갔으면 한다.
학교라는 곳이 시험을 치르는 곳이 아니라 자신의 적성을 발견하고 진정 교육을 받는 곳이어야 한다
우리나라의 입시제도도 폐지 되었으면 좋겠다. 예전에 한 토론에서 입지제도가 폐지되면
경쟁력이 약화 될 것이라 했는데, 이제는 그렇지 않다고 본다.
오히려 장기적인 관점에서 더 경쟁력을 강화시킬 수 있고, 자신의 분야에서 성공할 수 있는 가능성을 높일 수 있다
앞으로는 명문대학에 대한 가치가 떨어질 것이라 본다
대학의 가치가 아닌, 개인의 가치를 보기 때문이다. 물론 명문대학이 개인의 가치를 높여주기는 하나
자신의 가치를 증명해주지는 못한다.
불행한 말로 들리겠지만 앞으로 경쟁은 더욱 심화 될 것이다.
수 많은 제품과 기업들간의 경쟁
인공지능 기계의 등장과 세계 불경기로 인한 일자리 경쟁
하지만, 분명 돌파구는 있을 것이다. 이어령 교수의 말처럼
한가지 문제에 대해 경쟁을 하고 있을 때 이길 수 있는 전략은 최고가 되던지
혹은 그 경쟁은 무시하고 다른 방향으로 전환해야 할 것이다.
한줄평 (338건)
혜택 및 유의사항
?
미래를 대비하기 위한 방향을 제시해주는 책
이 한줄평이 도움이 되었나요?
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0
나*
|
2016.06.30
지금 이 시대에 꼭 읽어봐야할 책입니다.
이 한줄평이 도움이 되었나요?
공감
0
YES마니아 : 플래티넘
h*****9
|
2016.06.06
살아남은 기업의 경영 방식은 어떤지 참고해서 구조를 개선하는 게 좋을거 같네요.
이 한줄평이 도움이 되었나요?
공감
0
c*****0
|
2016.05.31
