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품목정보
| 발행일 | 2002년 03월 31일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 382쪽 | 581g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788986183658 |
| ISBN10 | 898618365X |
개인주의 시대의 경영원칙
라인하르트 K. 슈프렝어 저
|
뜨인돌
|
2002년 03월 31일
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저자 소개 (1명)
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역자 : 이민수
서강대학교 독어독문학 박사로 서강대, 인하대, 한국교원대에서 강의를 하고 있다. 저서로 『미네르바의 메아리』, 역서로 『괴테와 은행나무』『역사의 비밀 1』『역사의 비밀 2』『과학 혁명의 지배자들』등이 있다.
YES24 리뷰 YES24 리뷰 보이기/감추기
--- 김미정 (sbbonzi@yes24.com)
아무리 `우리'보다는 `나'라는 개념이 강한 시대가 지금이라지만, 아직도 기업에서는 개인의 개성보다는 회사의 체제를 더 중요시한다. 개개인의 역량과 가치는 높아지는데, 기업은 아직도 오래전의 경영 방식을 유지한 채 지금의 시대를 살고 있다. 목소리를 크게 낼수록 가치가 높아지기는커녕 말 많은 직원으로 치부되거나 잔머리를 굴린다고 오해받기 십상이다. 독일 출신의 경영컨설턴트 라인하르트 슈프렝허는 『개인주의 시대의 경영원칙』에서 이제는 기업이 달라져야 할 시기라고 말한다. 시대가 `개인'으로 흘러가고 있으므로 기업도 `개인'에서 답을 찾아야 한다는 것이다.
그러면 저자가 말하는 개인주의 시대의 `나'는 왜 중요하고, 그것을 바탕으로 한 경영원칙은 무엇인가. 골자는 개인의 개념을 다르게 보아야 한다는 것이다. 회사라는 구조에서 개성이 강한 개인의 존재는 조직을 방해한다고 종종 여겨진다. 그러나 저자는 변화의 출발점과 주체는 개인 하나하나라고 말한다. “습관과 규칙을 벗어나 생각하기”, 이것은 개인이 아니면 할 수 없는 일이라고 말하며, 경영방식이 변화하는 시대에 우리가 지녀야 할 원칙을 제시한다. 전혀 바뀌지 않는 기업과 경영자들의 생리를 지적하면서, 비교하기, 평가하기, 변화시키기의 구조를 분석하고, 인재 채용, 인재 배치, 기업 내 인재의 유지, 직원들과의 합의 등에 대한 경영원칙을 뒤이어 다룬다.
이를테면 동료끼리, 혹은 상사가 부하를, 부하가 상사를 서로 평가 하는 것을 자제하라고 충고한다. 승진 기회를 놓고 경쟁하는 동료끼리나, 개인적 감정을 지닌 부하와 상사끼리는 서로를 냉정하게 판단할 수 없다는 이유에서다. 팀 제도 역시 개인의 역량이 충분한 한 사람을 그 개인으로 놔두지 않고, 팀이라는 굴레로 묶어 그 능력을 하향조정하는 제도라고 말한다.
이제, 남은 숙제는 원칙이 변하는 개인주의 시대에서 기업이 새로운 사명을 어떻게 감당해내느냐이다. 경영자들은 우선 `개인화 경영'이라는 이름으로 그 숙제를 풀어낼 수 있다. 개인화 경영은 직원들의 다양성을 인정하는 데서 시작한다. 직원들을 교육시키려는 태도를 버리고, 직원들 스스로가 자신을 보일 수 있는 기회를 갖게 하는 것이 저자가 말하는 개인화 경영의 출발점이다. 기업에 고용된 개인 스스로도 자신이 지닌 특별한 부분을 찾아 발전시키는 노력을 멈추지 말아야 한다. 이런 쌍방간의 노력이 어울릴 때 기업과 그속에 고용된 개인은 제 가치를 가장 넓고 크게 펼칠 수 있다.
이러한 경영원칙이 자리를 잡기까지는 아직 많은 시간이 있어야 할 터이다. 경영자들과 개인들은 자신에게 끊임없이 질문을 던짐으로써 사물을 다른 시각으로 보게 되고, 이미 내린 결정을 바꿀 기회나, 적어도 미래를 열어제낄 기회를 얻게 될 것이다.
그러면 저자가 말하는 개인주의 시대의 `나'는 왜 중요하고, 그것을 바탕으로 한 경영원칙은 무엇인가. 골자는 개인의 개념을 다르게 보아야 한다는 것이다. 회사라는 구조에서 개성이 강한 개인의 존재는 조직을 방해한다고 종종 여겨진다. 그러나 저자는 변화의 출발점과 주체는 개인 하나하나라고 말한다. “습관과 규칙을 벗어나 생각하기”, 이것은 개인이 아니면 할 수 없는 일이라고 말하며, 경영방식이 변화하는 시대에 우리가 지녀야 할 원칙을 제시한다. 전혀 바뀌지 않는 기업과 경영자들의 생리를 지적하면서, 비교하기, 평가하기, 변화시키기의 구조를 분석하고, 인재 채용, 인재 배치, 기업 내 인재의 유지, 직원들과의 합의 등에 대한 경영원칙을 뒤이어 다룬다.
이를테면 동료끼리, 혹은 상사가 부하를, 부하가 상사를 서로 평가 하는 것을 자제하라고 충고한다. 승진 기회를 놓고 경쟁하는 동료끼리나, 개인적 감정을 지닌 부하와 상사끼리는 서로를 냉정하게 판단할 수 없다는 이유에서다. 팀 제도 역시 개인의 역량이 충분한 한 사람을 그 개인으로 놔두지 않고, 팀이라는 굴레로 묶어 그 능력을 하향조정하는 제도라고 말한다.
이제, 남은 숙제는 원칙이 변하는 개인주의 시대에서 기업이 새로운 사명을 어떻게 감당해내느냐이다. 경영자들은 우선 `개인화 경영'이라는 이름으로 그 숙제를 풀어낼 수 있다. 개인화 경영은 직원들의 다양성을 인정하는 데서 시작한다. 직원들을 교육시키려는 태도를 버리고, 직원들 스스로가 자신을 보일 수 있는 기회를 갖게 하는 것이 저자가 말하는 개인화 경영의 출발점이다. 기업에 고용된 개인 스스로도 자신이 지닌 특별한 부분을 찾아 발전시키는 노력을 멈추지 말아야 한다. 이런 쌍방간의 노력이 어울릴 때 기업과 그속에 고용된 개인은 제 가치를 가장 넓고 크게 펼칠 수 있다.
이러한 경영원칙이 자리를 잡기까지는 아직 많은 시간이 있어야 할 터이다. 경영자들과 개인들은 자신에게 끊임없이 질문을 던짐으로써 사물을 다른 시각으로 보게 되고, 이미 내린 결정을 바꿀 기회나, 적어도 미래를 열어제낄 기회를 얻게 될 것이다.
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인력계발은 변화를 목표로 한다. 목표의 대상은 조직이 아니라 인간이다. 자신의 관점과 행동방식을 기업의 현재와 미래에 맞추는 것이다. '완전한 인간'. 유혹적인 말이다. 그리고 이 변화 의지의 이면에서 서로 다른 인간의 차이에 관한 참을 수 없는 반감과 심리적 불안이 숨겨져 있다. 사람은 누구나 다르고, 나와 일치될 수 없는 차이를 안고 있다. 참을 수 없을 정도다. 완고함, 포기하지 않는 열정적인 의지, 누구에게도 좌우되지 않는 내적인 삶, 개인적 동기, 너무나 많은 자아.....
인력계발은 이러한 다름과 특별함, 그리고 개별성을 도저히 받아들일 수 없다. 그에게 있어 '차이'는 무례함이고, 돌이킬 수 없고, 있어서도 안 되는 모욕이다. 그의 '차이'는 나를 고발하고 기죽인다. 이와 관련하여 루소는 "태어난 것은 곧 법정에 서는 것이다"라는 한탄의 말을 남겼다.
인력계발은 이러한 다름과 특별함, 그리고 개별성을 도저히 받아들일 수 없다. 그에게 있어 '차이'는 무례함이고, 돌이킬 수 없고, 있어서도 안 되는 모욕이다. 그의 '차이'는 나를 고발하고 기죽인다. 이와 관련하여 루소는 "태어난 것은 곧 법정에 서는 것이다"라는 한탄의 말을 남겼다.
--- p.140
목표 합의 시스템은 직원들이 고객이나 경쟁사에 대해 적극적으로 반응하는 대신, 목표 달성에만 매달리는 겨로가를 초래한다. (이를 위해서 수입을 조작하기도 한다.) 그 결과 새로운 사업 아이템이나 아이디어는 관심의 사각지대로 밀려난다. 다른 부서나 동료의 지원도 소홀해지고, 직원들은 시장의 급격한 변화에 대응하지 못하거나 너무 늦게 대처한다. 1989년 독일 통일 이후 동유럽 시장 전체가 개방되었다. 이런 변화에 탄력적으로 대처하여 이익 낸 기업들은 하나같이 목표 합의라는 시스템으로 직원을 구속하지 않았다.
(...)
상벌체계가 경직되고 무거울수록 직원들은 업무를 탄력적으로 수행할 수 없다. 바로 이때 경영진의 개입이 요구된다. 만약 경영진이 짜여진 계획을 적절히 활용하면서 기회를 과감하게 포착할 준비를 하지 못한다면, 결국 예산이 지배적인 위치에 서게 된다.
(...)
상벌체계가 경직되고 무거울수록 직원들은 업무를 탄력적으로 수행할 수 없다. 바로 이때 경영진의 개입이 요구된다. 만약 경영진이 짜여진 계획을 적절히 활용하면서 기회를 과감하게 포착할 준비를 하지 못한다면, 결국 예산이 지배적인 위치에 서게 된다.
--- pp.197-198
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