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품목정보
| 발행일 | 2016년 07월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 502g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788993132465 |
| ISBN10 | 8993132461 |
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저자 : E. 델 가이조
어치브글로벌에서 연구, 평가, 인증 분야의 임원으로 있다. 저서로는『High Performance Sales Organizations』가 있다.
저자 : S. 룬스포드
어치브글로벌에서 제품과 서비스에 관한 세일즈 성과 자산 분야의 제품 관리자로 있다.
저자 : M. 마론
어치브글로벌에서 연구 분야의 임원으로 있다.
역 자 소 개
김상범
서울과학종합대학원(aSSIST) 영업혁신 MBA 교수이자 (사)한국코치협회가 선정한 ‘2015년 올해의 코치’. 경험과 이론을 겸비한 영업 분야의 전문가로 코칭과 컨설팅의 이상적인 조합을 통해 대기업·중견·중소기업에 이르기까지 다양한 영업혁신을 지원하고 있다. 저서로는 『탁월한 리더는 피드백이 다르다』, 『영업, 코칭이 답이다』, 『팔지 말고 코칭하라』 등이 있다.
오정환
미래경영연구원 원장으로 세일즈 기법, 영업 조직 관리, 리크루팅, 동기부여, 리더십, 자기계발 분야의 인기 있는 강사로 활동하고 있으며 시인이자 칼럼니스트다. 저서로는 『영업, 질문으로 승부하라』, 『성공, 질문으로 승부하라』, 『세일즈 멘토링』, 『한 번 더 세일즈』, 『내 인생 최고의 버킷 리스트, 책쓰기다』, 『세일즈, 심리학에서 답을 찾다』와 시집 『앉은뱅이 아버지』가 있다.
김원배
고려대학교 경영대학원을 졸업한 후 LG그룹과 SK그룹에서 마케팅, 재무, HRM, HRD, 코칭, 컨설팅 등 다양한 업무를 경험했다. 국제코치연맹(ICF) 코치, VPM 컨설턴트, 싱글PPM 인증 심사원, ISO 9001인증심사원으로 생산 공장 및 서비스 기업에 대한 코칭과 컨설팅을 진행하고 있다.
강태헌
SK텔레콤 등 다양한 조직에서 25년가량 근무했으며, 성균관대학교에서 조직심리 박사과정을 거친 이론과 실무를 겸비한 코치다. 10여 년간 임원, 팀장, 핵심 인재를 대상으로 1:1 코칭과 그룹 코칭 등을 진행해 풍부한 리더십 코칭 노하우를 쌓았으며, 다양한 영역에서 역량 체계 수립 및 역량 진단 툴을 개발했다.
서울과학종합대학원(aSSIST) 영업혁신 MBA 교수이자 (사)한국코치협회가 선정한 ‘2015년 올해의 코치’. 경험과 이론을 겸비한 영업 분야의 전문가로 코칭과 컨설팅의 이상적인 조합을 통해 대기업·중견·중소기업에 이르기까지 다양한 영업혁신을 지원하고 있다. 저서로는 『탁월한 리더는 피드백이 다르다』, 『영업, 코칭이 답이다』, 『팔지 말고 코칭하라』 등이 있다.
오정환
미래경영연구원 원장으로 세일즈 기법, 영업 조직 관리, 리크루팅, 동기부여, 리더십, 자기계발 분야의 인기 있는 강사로 활동하고 있으며 시인이자 칼럼니스트다. 저서로는 『영업, 질문으로 승부하라』, 『성공, 질문으로 승부하라』, 『세일즈 멘토링』, 『한 번 더 세일즈』, 『내 인생 최고의 버킷 리스트, 책쓰기다』, 『세일즈, 심리학에서 답을 찾다』와 시집 『앉은뱅이 아버지』가 있다.
김원배
고려대학교 경영대학원을 졸업한 후 LG그룹과 SK그룹에서 마케팅, 재무, HRM, HRD, 코칭, 컨설팅 등 다양한 업무를 경험했다. 국제코치연맹(ICF) 코치, VPM 컨설턴트, 싱글PPM 인증 심사원, ISO 9001인증심사원으로 생산 공장 및 서비스 기업에 대한 코칭과 컨설팅을 진행하고 있다.
강태헌
SK텔레콤 등 다양한 조직에서 25년가량 근무했으며, 성균관대학교에서 조직심리 박사과정을 거친 이론과 실무를 겸비한 코치다. 10여 년간 임원, 팀장, 핵심 인재를 대상으로 1:1 코칭과 그룹 코칭 등을 진행해 풍부한 리더십 코칭 노하우를 쌓았으며, 다양한 영역에서 역량 체계 수립 및 역량 진단 툴을 개발했다.
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가망고객 발굴 전화에서 종종 마주치는 난제는 ‘문지기’ 또는 ‘걸러내는 자’를 통과하는 일이다. 이들은 걸려오는 전화를 대신 받아 의사 결정자의 시간을 보호하는 것이 업무다. 명심할 것은, 이런 문지기들도 당신이 이야기를 나누고 싶은 가망고객의 연장선상에 있다는 사실이다. 그들을 장애물로 취급하면 가망고객과 관계를 쌓을 때 절대 넘을 수 없는 벽을 만드는 셈이다. 종종 문지기들은 가치 있는 정보원이 되기도 한다. 정중함과 존중심을 갖추고 대우하면 동지가 될 수 있다.
이들에게 충분한 정보를 제공하여 의사 결정자로 하여금 당신과 이야기를 나누면 꽤 유용할 것이라는 결론을 내리게 해야 한다.
---「1부_고객 중심 세일즈」중에서
신뢰는 세일즈맨의 진실성과 헌신을 바탕으로 하며, 성공적인 비즈니스 파트너십에서 아주 중요한 요소다. 당신을 믿을 수 있다고 생각하기 시작하면 고객은 기꺼이 당신과 시간을 보내려 할 것이며, 중요한 정보를 알려주고 당신에게서 상품을 계속 구매할 가능성이 높아진다. 또한 당신을 회사 조직 내 다른 이들에게, 그리고 다른 회사의 친구나 동료에게 추천할 가능성도 높아진다. 당신이 고객과 관계를 잘 맺고 있다면 가격 문제도 잘 해결할 수 있고 유통 문제의 어려움도 잘 극복할 수 있다. 고객이 당신을 신뢰한다면 어떤 문제든 잘 해결할 수 있다.
---「2부_고객 관계 시작하기」중에서
효과적인 솔루션을 전달하여 고객의 니즈를 충족하려면 당신의 제품이나 서비스가 고객에게 어떻게 이익이 될 수 있는지를 명확히 보이고 가치를 제시해야 한다. 고객에게 도움이 되는 특징과 이익을 설명하라. 고객의 해당 니즈를 명확하게 처리하는 특징과 이익에만 집중하여 고객의 말을 귀 기울여 들었으며 이슈를 구체적으로 처리하고 있다는 것을 보여줘라. 그런 다음 당신의 설명에 대한 고객의 반응을 확인하라. 고객은 당신의 설명을 이해하고 당신이 제시한 이익을 받아들이고 나면 다음 단계로 넘어가고 싶어 할 것이다. 언어로 표현한 평가에서 반응을 알 수 없다면 “어떻게 생각하십니까?”라고 묻거나 다른 확인용 질문을 하면 된다.
---「3부_성공적인 세일즈 전화하기」중에서
고객이 현재 사용하고 있는 제품이나 서비스를 당신이 잘 아는 경우라면 정보를 최대한 활용해 당신의 솔루션이 해당 제품이나 서비스에 비해 이익이 있다는 것을 강조할 수 있다. “지금 사용하시는 제품보다 서비스 시간이 더 긴 제품이 필요하다고 생각해보신 적이 있으신지요?”와 같이 말이다.
이런 유형의 탐색을 그때그때 임기응변으로 만들어내는 것은 매우 어려운 일이다. 그러니 미리 경쟁업체의 프로필을 많이 만들어두면 유용할 것이다. 핵심은 스스로에게 “이 고객이 우리 제품을 사용하지 않기 때문에 놓치고 있는 것은 무엇인가?”와 같이 묻는 것이다. 그런 다음 고객에게 똑같은 깨달음을 줄 수 있는 몇 가지 질문을 만들어보는 것이다.
고객이 인정하지 않거나 표현하지 않는 고객의 니즈를 도입하는 것은 절대 피해야 한다. 그렇게 하면 고객은 당신이 제품이나 서비스를 강매하려 한다고 생각할 수 있다. 이런 실수를 피하려면 추가 탐색을 하는 동안 나타날 수 있는 모든 니즈를 고객에게 분명히 알려야 한다.
---「4부_고객의 관심사 다루기」중에서
관계를 확장하는 가장 좋은 방법은 처음 접촉한 사람들로부터 시작하는 것이다. 그들을 회사 조직 내에서 다른 사람의 소개처로 삼아 다양한 수준에서 단단한 관계를 쌓는 것을 목표로 해야 한다. 처음 접촉한 사람들을 당신 편으로 만들면 그들이 당신의 보증서가 되어줄 것이며, 해당 회사 조직 내의 다른 잠재적 구매자들에게 당신에 대해 긍정적인 이미지를 전해줄 수 있다. 만약 가능하다면 접촉자들에게 부탁해 다른 사람들을 개인적으로 소개해달라고 하라. 그러면 짧은 시간 내에 신뢰를 얻을 수 있다. 어떤 최고 세일즈맨이 말하기를 자신은 ‘3×3 법칙’을 쓴다고 한다. 즉 그는 하나의 거래를 할 때마다 각기 다른 세 가지 지위에서 세 명의 다른 사람들을 소개받는 것을 목표로 한다.
당신이 접촉 가능한 수준에서 다른 부서나 기능을 이끄는 사람들과 이야기를 하는 것부터 시작하라. 그렇게 하면 해당 회사 조직의 전략적 목표뿐 아니라 생산이나 경영의 전략적인 도전 목표와 최우선으로 해결해야 할 난제를 파악할 수 있다. 이를 파악하고 나면 회사 조직 내의 높은 지위에 있는 사람들에게 접근하여 판매하는 것이 더욱 쉬워진다. 원칙적으로 당신의 관계를 활용하여 최대한 파고들어야 하며, 당신이 전화할 수 있는 회사 조직 내 사람들의 수는 언제나 많다.
---「5부_장기적인 파트너십」중에서
회사의 전문가를 동원하여 고객의 요구사항에 대응하되 세일즈 과정에 너무 많은 사람을 포함해서는 안 된다. 고객의 질문이나 관심사에 가장 잘 대답할 수 있는 사람만을 포함하라.
전화를 하는 목표를 결정하면 어떤 자원을 요청할 것인지 판단하는데 도움이 된다. 그런 다음 팀을 위한 세일즈 전화 전략을 개발하라. 누가 무엇을 할지, 무엇을 말할지, 언제 말할지를 결정하는 것이다. 팀 구성원의 서로 다른 개성, 의사소통 스타일, 전문성을 고려하라. 어떤 사람은 전화의 특정 측면이나 고객의 특정한 태도에 대해 효과적인 대응을 할 수 있는 반면 어떤 사람은 다른 측면을 효과적으로 다룰 수 있을 것이다.
세일즈 전화를 위한 팀 리더를 정하라. 굳이 당신일 필요는 없다. 기술적 전문가에게 리더 역할을 맡기고, 당신은 조력자로서 세일즈 전화를 제시간에 알맞게 진행하는지 관리하는 일을 담당할 수도 있다. 또는 주요 대변인 역할을 맡아 니즈가 발생할 때마다 팀의 구성원에 게 연락을 취할 수도 있을 것이다
이들에게 충분한 정보를 제공하여 의사 결정자로 하여금 당신과 이야기를 나누면 꽤 유용할 것이라는 결론을 내리게 해야 한다.
---「1부_고객 중심 세일즈」중에서
신뢰는 세일즈맨의 진실성과 헌신을 바탕으로 하며, 성공적인 비즈니스 파트너십에서 아주 중요한 요소다. 당신을 믿을 수 있다고 생각하기 시작하면 고객은 기꺼이 당신과 시간을 보내려 할 것이며, 중요한 정보를 알려주고 당신에게서 상품을 계속 구매할 가능성이 높아진다. 또한 당신을 회사 조직 내 다른 이들에게, 그리고 다른 회사의 친구나 동료에게 추천할 가능성도 높아진다. 당신이 고객과 관계를 잘 맺고 있다면 가격 문제도 잘 해결할 수 있고 유통 문제의 어려움도 잘 극복할 수 있다. 고객이 당신을 신뢰한다면 어떤 문제든 잘 해결할 수 있다.
---「2부_고객 관계 시작하기」중에서
효과적인 솔루션을 전달하여 고객의 니즈를 충족하려면 당신의 제품이나 서비스가 고객에게 어떻게 이익이 될 수 있는지를 명확히 보이고 가치를 제시해야 한다. 고객에게 도움이 되는 특징과 이익을 설명하라. 고객의 해당 니즈를 명확하게 처리하는 특징과 이익에만 집중하여 고객의 말을 귀 기울여 들었으며 이슈를 구체적으로 처리하고 있다는 것을 보여줘라. 그런 다음 당신의 설명에 대한 고객의 반응을 확인하라. 고객은 당신의 설명을 이해하고 당신이 제시한 이익을 받아들이고 나면 다음 단계로 넘어가고 싶어 할 것이다. 언어로 표현한 평가에서 반응을 알 수 없다면 “어떻게 생각하십니까?”라고 묻거나 다른 확인용 질문을 하면 된다.
---「3부_성공적인 세일즈 전화하기」중에서
고객이 현재 사용하고 있는 제품이나 서비스를 당신이 잘 아는 경우라면 정보를 최대한 활용해 당신의 솔루션이 해당 제품이나 서비스에 비해 이익이 있다는 것을 강조할 수 있다. “지금 사용하시는 제품보다 서비스 시간이 더 긴 제품이 필요하다고 생각해보신 적이 있으신지요?”와 같이 말이다.
이런 유형의 탐색을 그때그때 임기응변으로 만들어내는 것은 매우 어려운 일이다. 그러니 미리 경쟁업체의 프로필을 많이 만들어두면 유용할 것이다. 핵심은 스스로에게 “이 고객이 우리 제품을 사용하지 않기 때문에 놓치고 있는 것은 무엇인가?”와 같이 묻는 것이다. 그런 다음 고객에게 똑같은 깨달음을 줄 수 있는 몇 가지 질문을 만들어보는 것이다.
고객이 인정하지 않거나 표현하지 않는 고객의 니즈를 도입하는 것은 절대 피해야 한다. 그렇게 하면 고객은 당신이 제품이나 서비스를 강매하려 한다고 생각할 수 있다. 이런 실수를 피하려면 추가 탐색을 하는 동안 나타날 수 있는 모든 니즈를 고객에게 분명히 알려야 한다.
---「4부_고객의 관심사 다루기」중에서
관계를 확장하는 가장 좋은 방법은 처음 접촉한 사람들로부터 시작하는 것이다. 그들을 회사 조직 내에서 다른 사람의 소개처로 삼아 다양한 수준에서 단단한 관계를 쌓는 것을 목표로 해야 한다. 처음 접촉한 사람들을 당신 편으로 만들면 그들이 당신의 보증서가 되어줄 것이며, 해당 회사 조직 내의 다른 잠재적 구매자들에게 당신에 대해 긍정적인 이미지를 전해줄 수 있다. 만약 가능하다면 접촉자들에게 부탁해 다른 사람들을 개인적으로 소개해달라고 하라. 그러면 짧은 시간 내에 신뢰를 얻을 수 있다. 어떤 최고 세일즈맨이 말하기를 자신은 ‘3×3 법칙’을 쓴다고 한다. 즉 그는 하나의 거래를 할 때마다 각기 다른 세 가지 지위에서 세 명의 다른 사람들을 소개받는 것을 목표로 한다.
당신이 접촉 가능한 수준에서 다른 부서나 기능을 이끄는 사람들과 이야기를 하는 것부터 시작하라. 그렇게 하면 해당 회사 조직의 전략적 목표뿐 아니라 생산이나 경영의 전략적인 도전 목표와 최우선으로 해결해야 할 난제를 파악할 수 있다. 이를 파악하고 나면 회사 조직 내의 높은 지위에 있는 사람들에게 접근하여 판매하는 것이 더욱 쉬워진다. 원칙적으로 당신의 관계를 활용하여 최대한 파고들어야 하며, 당신이 전화할 수 있는 회사 조직 내 사람들의 수는 언제나 많다.
---「5부_장기적인 파트너십」중에서
회사의 전문가를 동원하여 고객의 요구사항에 대응하되 세일즈 과정에 너무 많은 사람을 포함해서는 안 된다. 고객의 질문이나 관심사에 가장 잘 대답할 수 있는 사람만을 포함하라.
전화를 하는 목표를 결정하면 어떤 자원을 요청할 것인지 판단하는데 도움이 된다. 그런 다음 팀을 위한 세일즈 전화 전략을 개발하라. 누가 무엇을 할지, 무엇을 말할지, 언제 말할지를 결정하는 것이다. 팀 구성원의 서로 다른 개성, 의사소통 스타일, 전문성을 고려하라. 어떤 사람은 전화의 특정 측면이나 고객의 특정한 태도에 대해 효과적인 대응을 할 수 있는 반면 어떤 사람은 다른 측면을 효과적으로 다룰 수 있을 것이다.
세일즈 전화를 위한 팀 리더를 정하라. 굳이 당신일 필요는 없다. 기술적 전문가에게 리더 역할을 맡기고, 당신은 조력자로서 세일즈 전화를 제시간에 알맞게 진행하는지 관리하는 일을 담당할 수도 있다. 또는 주요 대변인 역할을 맡아 니즈가 발생할 때마다 팀의 구성원에 게 연락을 취할 수도 있을 것이다
---「6부_내부자산 활용하기」중에서
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