프랑스에서 상사들은 긍정적인 피드백은 종종 암묵적인 형태로 제시하는 반면, 부정적인 피드백은 구체적으로 전달한다. 그러나 미국의 경우는 정반대다. 미국인 관리자들은 일반적으로 긍정적인 피드백을 직접적인 형태로 전달하는 반면, 부정적인 피드백은 긍정적인 것처럼 에둘러 표현하려고 한다. 그래서 듀락의 업무 평가 시간 동안 웨버가 부정적인 평가 한 번에 세 번의 긍정적인 평가를 제시하는 일반적인 미국적 방식으로 피드백을 전달했을 때, 그녀는 부정적인 말은 사소한 것으로 흘려듣고 자신을 기쁘게 해주었던 말들만 기억한 채 회의실을 떠났던 것이다. --- p.19

여기서 한 가지 나쁜 소식은, 글로벌 비즈니스 활동을 벌이고 있는 관리자들 대부분이 문화적인 요소가 자신의 업무에 어떤 영향을 미치는지 제대로 이해하지 못하고 있다는 사실이다. 이러한 점은 점점 더 많은 사람들이 이메일이나 전화와 같은 가상공간을 통해 다른 국가의 사람들과 의사소통하고 있는 오늘날 특히 뚜렷하게 드러나고 있다. --- p.20

여러분이 지금 뒤셀도르프나 두바이, 브라질리아, 베이징, 뉴욕, 혹은 뉴델리 등 어디에서 일을 하고 있든 간에, 우리 모두는 글로벌 네트워크에서 한 부분을 차지하고 있으며(실제로, 혹은 가상적으로, 그리고 물리적으로, 혹은 전자적으로), 여기서 성공하기 위해서는 대단히 다양한 문화적 현실들을 두루 섭렵할 수 있는 자질이 필요하다. 문화적 차이를 해석하고, 쉽게 빠질 수 있는 문화적 함정들을 피할 수 있는 방법을 알지 못할 때, 우리는 오해와 불필요한 갈등, 그리고 그에 따른 실패의 무력한 희생양이 되고 말 것이다. --- p.22∼23

그렇다. 사람들은 모두 다르다. 그리고 다양한 문화권에서 온 사람들과 함께 일할 때, 출신 국가를 근거로 그들의 개인적 특성을 판단해서는 안 될 것이다. 하지만 그렇다고 해서 문화적 맥락에 대한 공부가 필요 없는 것은 아니다. 비즈니스의 성공이 전 세계 다양한 지역에서 온 사람들의 협력에 달려 있을 때, 우리는 개인적인 차이뿐만이 아니라, 문화적 차이에 대해서도 관심을 기울여야 한다. 둘 다 필요한 것이다. --- p.25

우리가 어떤 문화 속에 있을 때, 마치 물고기들이 물속에 있는 것처럼 문화를 〈바라보기〉란 대단히 어려운, 혹은 불가능하기까지 한 일이다. 하나의 문화권에서 평생을 살아온 사람들은 지역적, 개인적 차이에만 주목하면서 종종 이렇게 결론짓는다. 〈우리나라의 문화는 이렇다 할 특징이 없어.〉 --- p.38

미국은 세상에서 가장 극단적인 저맥락 문화이며, 앵글로색슨 문화는 의사소통 기준에서 왼쪽 편에 자리 잡고 있다. 그리고 영국은 이들 앵글로색슨 집단 내에서 고맥락 문화에 가장 가깝다. 이탈리아, 스페인, 프랑스와 같은 유럽 국가들, 그리고 멕시코, 브라질, 아르헨티나와 같은 라틴 아메리카 국가들을 포함하여 로망스어를 사용하는 모든 국가들은 의사소통 기준으로 중간에서 오른쪽에 위치하고 있다. 그리고 브라질은 로망스어 집단 내에서 저맥락 쪽에 가장 가깝다. 다음으로 아프리카 및 아시아 지역의 많은 국가들은 훨씬 더 오른쪽에 위치하고 있다. 그리고 일본은 세계에서 가장 극단적인 고맥락 문화의 특성을 보여 주고 있다. --- p.57

한 가지 흥미로운 특성은, 고맥락 문화에서는 더 많이 배우고 지적인 사람일수록 암묵적이고 다중적인 메시지에 대한 이해를 바탕으로 말하고 듣는 능력이 더욱 뛰어나다는 사실이다. 반면, 저맥락 문화에서는 더 많이 배우고 똑똑한 비즈니스맨들일수록 더욱 분명하고 구체적인 방식으로 의사소통을 한다. --- p.63

학교의 사례와 마찬가지로 비즈니스 세상에서도 원칙을 우선시하는 문화에서 온 사람들은 일반적으로 행동을 하기 전에 상사가 〈왜〉 그러한 지시를 내렸는지 이해하려고 한다. 다른 한편으로, 적용을 우선시하는 문화에서 온 사람들은 〈왜〉보다 〈어떻게〉에 더 주목한다. 미국인 상사와 프랑스 직원들 사이에 가장 빈번하게 벌어지는 갈등 중 하나는, 상사가 직원들에게 어떤 과제의 필요성에 대한 구체적인 설명 없이 업무를 지시하는 것이다. 프랑스 직원들에게 이는 사기를 떨어뜨리는 행위다. 반대로 미국인 상사는 프랑스 직원들이 비협조적이라고 느끼게 된다. 그들은 즉각적으로 행동에 옮기는 대신에 언제나 〈왜?〉라고 묻고, 지적을 받을 때까지 실행으로 옮길 준비가 되어 있지 않기 때문이다. --- p.129

효과적인 리더십은 구성원들이 시스템을 개선하고, 새로운 업무 방식을 도입하고, 혹은 시장, 기술, 비즈니스 모델에서 새로운 흐름을 따르도록 설득하는 능력에 기반을 두고 있다. 이러한 점에서 여러분이 지금 다양한 문화들로부터 온 직원들로 이루어진 조직을 이끌고 있다면, 청중을 설득하는 기술을 배우는 일은 여러분에게 대단히 중요한 과제가 될 것이다. --- p.135∼136

특히 자기 자신의 문화보다 더욱 대립적인 문화에서 일을 하고 있을 때, 다른 사람들의 방식대로 따라가려 하다가는 큰 대가를 치를 수 있다. 린이 취했던 방법에 대해 생각해 보자. 자신의 문화에서는 아무렇지도 않은 행동이 다른 문화에서는 공격적인 인상을 줄 수 있다는 것을 명심하자. 가급적 분노를 드러내지 말자. 그리고 자신에게 익숙하지 않은 대립적인 접근 방식을 따라하려고 들지 말자. 대립은 잊고 편안한 마음으로 논의와 토론에 참석하자. --- p.282

일정 관리 기준에서 가장 흥미로운 대목은, 모든 문화들은 자신과 반대편에 있는 문화를 대단히 비효율적이라고 생각하고, 또한 그 문화 속에서 사람들이 끔찍할 정도로 어렵고 힘들게 살아가고 있다고 생각한다는 사실이다. --- p.12

나는 인시아드에서 내가 맡았던 한 주짜리 과정을 듣게 된 한 덴마크 여성으로부터 전화를 받았다. 「월요일 저녁에 그룹 사람들과 함께 공유할 수 있도록 자기 문화에 관한 이상하거나 놀라운 사례들을 준비해 오라고 하셨죠? 하지만 아무리 생각해 봐도 제가 살던 곳에서는 특별하거나 이상한 것들을 하나도 떠올릴 수가 없군요.」
나는 이렇게 대답했다. 「추운 겨울 오후에 아기를 집 밖에서 낮잠 재우는 걸 이야기하면 어떨까요?」
그녀는 정말로 충격을 받은 듯 이렇게 물었다. 「그걸 이상하다고 생각하는 사람이 있을까요? 어디서나 다들 그렇게 하지 않나요?」

<b>문화 다양성의 실험실 인시아드와 에린 메이어, 그리고 『컬처 맵』 </b><br/><br/> 인시아드에서 문화 간 경영과 조직 행동학을 가르치고 있는 에린 메이어는 서문에서 이 학교가 사실상 자신의 연구 결과들을 시험하고, 도전하고, 논증하고, 수정하는 연구실이라고 고백한다. 인시아드는 「파이낸셜 타임스」가 해마다 선정하는 100대 경영대학원에서 최근 10년간 한 번도 빠짐없이 〈Top 10〉 안에 들었고, 특히 올해(2016년) 순위에서는 1위를 차지한 세계 최고 수준의 경영대학원이다. 1999년 「파이낸셜 타임스」가 순위를 발표하기 시작한 이래 1년 과정의 MBA 프로그램이 1위를 차지한 경우는 이번이 처음이었다. 메이어에 따르면, 프랑스 인시아드 캠퍼스에서 프랑스 출신 학생들이 차지하는 비중은 7%에 불과하고, 오히려 인도 학생이 재학생 전체의 11%로 가장 큰 문화적 집단을 이루고 있다. 실제로, 글로벌화와 다양성을 모토로 삼는 인시아드는 어느 한 나라에서 온 학생들이 신입생의 10∼12%를 넘지 않도록 관리한다고 한다. 문화적 차이의 복잡성과 그 안에서 효율적으로 일하는 방법을 연구하는 에린 메이어에게 이보다 더 나은 연구 환경은 없는 셈이다. 누구나 문화적 소수자가 될 수밖에 없는 인시아드 캠퍼스는 인적 구성에서 이미 글로벌화와 다양성을 철저하게 구현하고 있다. <br/><br/> 에린 메이어의 연구 주제는 바로 이러한 인시아드의 학풍과 긴밀하게 맞닿아 있고, 그녀의 강의는 인시아드가 세계 최고 수준의 경영대학원으로 인정받는 이유 가운데 하나이다. 문화적 다양성의 이해를 바탕으로 업무 효율성을 높이는 방법에 대한 그녀의 연구는 이미 전 세계 비즈니스 리더들과 경영학도들로부터 뜨거운 반응을 이끌어 내고 있다. 2015년에 그녀가 『하버드 비즈니스 리뷰』에 기고한 글 ?문화적 차이를 넘어 동의를 이끌어 내는 법Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da?은 그해 독자들이 가장 많이 읽은 글로 선정되었다. 또한 매년 가장 영향력 있는 경영 사상가 리스트를 발표하는 〈싱커스50〉 재단은 2013년 에린 마이어를 전도유망한 경영 사상가 중 한 명으로 선정했고, 2015년에는 비즈니스 사상에 가장 큰 영향을 미칠 가장 전도유망한 경영 사상가에게 수여하는 레이더상을 수여했다. 『컬처 맵』은 에린 메이어가 인시아드에서 십 년에 걸쳐 수행한 자신의 연구 성과를 집약한 책으로, 독자들은 이 책을 통해 지면으로나마 세계 최고 수준의 경영 대학원에서 진행하는 문화 경영 강의의 핵심을 접할 수 있다. <br/><br/><b>문화적 차이와 개인의 성격 중 무엇이 더 중요한가</b><br/> <br/> 사람과 문화의 관계는 물고기와 물의 관계와 같다. 즉 너무나 익숙해서 전혀 새로울 것이 없어 보인다. 그래서 사람들은 문화의 차이에 대한 논의의 중요성을 깨닫지 못하곤 한다. 에티켓과 매너 몇 가지를 익히면 되는 일로 생각하는 것이다. 그러나 이 책이 보여 주고 있는 것처럼 문화의 차이를 이해한다는 것은 그렇게 간단치가 않다. 문화의 차이를 이해하지 못한다는 것은 비즈니스 상대방의 사고방식을 이해하지 못한다는 말이나 다름없다. 사람이 비즈니스를 만들고, 문화가 그 사람을 만든다. 관리자나 동료로서, 혹은 비즈니스 파트너로서 다른 문화 출신 사람들과 같이 일을 해나가야 하는 경우가 갈수록 많아지고 있는 오늘날과 같은 글로벌 비즈니스 환경에서, 개인의 성공은 문화적 차이를 극복해 나가는 능력에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 그리고 이러한 능력은 단지 세계 공통어인 영어를 잘한다고 해서 저절로 얻어지지 않는다. <br/><br/> 문화적 차이에 대한 논의에는 강력한 반론도 존재한다. 정말 중요한 것은 개인의 성격을 이해하는 것으로, 문화적 차이에 대한 이야기는 오히려 선입견만을 심어 줄 수 있다는 것이다. 한 문화 안에도 아주 다양한 성격의 개인들이 존재하는데, 그것을 단일한 문화의 범주로 뭉뚱그려 판단하는 것은 바람직하지 않다는 주장은 대단히 합리적으로 보인다. 그러나 에린 마이어는 〈안타깝게도〉 바로 이러한 접근 방식 때문에 많은 사람들이 자신의 목적을 달성하기 위해 알아야 할 것을 배우지 못하고 있다고 말한다. 우리는 〈기본적으로〉 자기 자신의 문화적 렌즈를 통해 다른 문화 사람들을 바라보고 그에 따라 그들을 평가하고 판단할 수밖에 없는데, 그럴 때 다른 문화 출신 사람들 사이의 관계에서 오해와 갈등이 빚어질 수밖에 없다는 것이다. <br/><br/> 사람들은 모두 다르다. 우리는 출신 국가 혹은 문화를 바탕으로 개인을 섣불리 판단해서도 안 되지만, 문화적 맥락에 대한 이해가 필요 없다고 판단해서도 안 된다. 우리는 개인적인 차이뿐만 아니라 문화적 차이에도 관심을 기울여야 한다. 즉 둘 다 중요하다. 에린 메이어는 이 책 『컬처 맵』에서 후자에 대한 이해, 즉 문화적 맥락에 대한 이해에 필요한 체계적이면서도 간단명료한 최선의 도구를 제공한다. <br/><br/><b>컬처 맵, 문화의 상대성을 이해하는 것이 중요하다</b><br/> <br/> 이 책은 경영자가 주목해야 할 핵심적인 주제인 여덟 가지 기준을 하나의 지도로 제시한다. 이른바 컬처 맵(문화 지도)이다. 의사소통, 평가, 설득, 조직 관리, 의사 결정, 신뢰, 이의 제기, 일정 관리 등이 그것으로, 에린 메이어는 각각의 기준을 총 8개의 장에서 하나씩 다루고 있다. 각각의 기준은 다시 대립적인 두 가지 방향으로 나뉜다. 저맥락 대 고맥락(의사소통), 직접적인 부정적 평가 대 간접적인 부정적 평가(평가), 원칙 우선 대 적용 우선(설득), 수평적 대 수직적(조직 관리), 합의적 대 하향적(의사 결정), 업무 중심적 대 관계 중심적(신뢰), 대립적 대 대립 회피적(이의 제기), 직선적 시간 대 탄력적 시간(일정 관리). <br/><br/> 여기서 에린 메이어가 제시하는 여덟 가지 기준을 올바로 이해하기 위해서는 문화적 상대성이라는 또 다른 요인을 이해할 필요가 있다. 예를 들어, 신뢰 기준에서 스페인은 업무 중심적인 나라인가, 아니면 관계 중심적인 나라인가? 대부분의 사람들은 스페인이 관계 중심적인 나라라고 생각한다. 그러나 이 대답은 정답이 아니다. 어느 위치에서 보느냐에 따라 평가는 전혀 달라질 수 있기 때문이다. 신뢰 기준의 오른쪽은 업무 중심적이고 왼쪽은 관계 중심적이라고 할 때, 스페인을 중심으로 오른쪽에 위치한 영국, 스웨덴, 미국 같은 나라들의 기준에서 보면 스페인은 분명 관계 중심적이다. 그러나 스페인의 왼쪽에 위치한 나라들, 즉 인도, 사우디아라비아, 앙골라, 중국 같은 나라들의 위치에서 보면 스페인은 업무 중심적인 국가이다. 서로 다른 문화 출신 사람들이 관계를 형성할 때 중요한 것은 특정 기준에서 각각의 문화가 차지하는 절대적 위치가 아니라 상대적인 위치임을 명심해야 한다. <br/><br/> 에린 메이어는 어떤 사람의 문화에 대해 이야기한다는 것은 그 사람의 어머니에 대해 이야기하는 것만큼이나 조심스러운 일이라고 말한다. 그만큼 문화는 민감한 주제다. 에린 메이어는 서문에서 타인들이 자신의 문화에 내리는 판단 혹은 비판에 분노하지 말 것을 당부하며 어린 물고기 두 마리가 반대편에서 헤엄쳐 오는 나이 많은 물고기를 만나는 유명한 우화를 소개한다. 어른 물고기는 두 어린 물고기에게 이렇게 인사말을 건넨다. ?얘들아, 안녕? 물은 좀 어떠니?? 그의 말에 어린 물고기 둘은 서로를 쳐다보며 이렇게 묻는다. ?그런데 대체 물이 뭐야?? 우리가 어떤 문화 속에 있을 때, 자신의 문화를 객관적으로 바라본다는 것은 얼마나 어려운 일인가? 에린 마이어는 이 책에 등장하는 인물들이 혹시 우리가 속한 문화에 대해 불평을 늘어놓고, 비판하고, 황당해하더라도, 이것을 결례로 치부하지 말고 우리가 잘 모르고 있던 우리 문화에 대해 더 많은 것을 배울 수 있는 기회로 받아들이라고 권고한다. 이 책을 읽는 독자들도 그러길 바란다. <br/><br/><b>추천사 & 리뷰</b><br/><br/>당신이 경영자나 외교관, 혹은 세계 여행자나 정부 관료, 혹은 열정적인 세계 시민이라면, 이 책을 놓쳐서는 안 된다. 풍부한 실제 사례들과 어떠한 문화적 맥락에도 적용할 수 있는 간단명료한 프레임워크를 갖춘 이 책은 대단히 신선하고 실용적이다. 게다가 재미있기까지 하다. -「허핑턴 포스트」 <br/><br/>다른 문화 출신 사람들과 효과적으로 일하는 법을 알려 주는 유용한 가이드. -「커커스 리뷰」<br/><br/>이 책은 문화의 차이로 인해 빚어질 수 있는 오해를 설명하는 적절한 사례들로 가득 차 있다. 그것이 이 계몽적인 책을 즐겁게 읽을 수 있도록 해준다. -『포린 어페어스』<br/><br/>비즈니스가 세계화됨에 따라, 문화의 차이를 다루는 책들도 쏟아져 나오고 있다. 그중 한 권만 읽어야 한다면, 그것은 인시아드 교수 에린 메이어가 쓴 바로 이 책이다. -『HR 매거진』<br/><br/>아주 재밌다. -「파이낸셜 타임스」<br/><br/>보스턴의 사무실 책상에 앉아 일을 보든, 또는 베이징의 레스토랑에서 식사를 하든, 다른 문화 출신 사람들과의 의사소통은 글로벌 경제의 주요 과제다. 여기에 어떻게 대응하느냐에 따라 비즈니스의 성공과 실패가 갈릴 것이다. 에린 메이어는 이 대단히 중요한 책에서 이러한 과제를 성공적으로 수행하는 법을 보여 준다. 전 세계 어디에서 사업을 하든, 경영자라면 반드시 읽어야 할 책이다. -데스 디어러브와 스튜어트 크레이너, 싱커스50 창립자