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품목정보
| 발행일 | 2016년 07월 28일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 356쪽 | 642g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9788947541312 |
| ISBN10 | 8947541311 |
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저자 소개 (3명)
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역자 : 문직섭
고려대학교 경영학과를 졸업하고 미국 오리건주립대학에서 석사(MBA) 학위를 취득했다. (주)대우 미국 현지 법인에 10여 년간 근무하며 미국과 세계 각국을 대상으로 국제무역과 현지영업 업무를 수행했고, 현재 한국 내 중소기업의 해외영업 총괄 임원으로 재직 중이다. 글밥 아카데미를 수료한 후 바른번역 소속 번역가로 활동하며 비즈니스 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 경제·경영서 번역에 주력하고 있다. 《알수록 정치적인 음식들》과 《2016 이코노미스트 세계경제대전망》(공역)을 우리글로 옮겼다.
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경영 환경의 불확실성과 역동성이 커지는 데 자극을 받은 몇몇 학자들과 경영자들은 경쟁 우위와 심지어 이보다 더 광범위한 전략조차 그다지 적절하지 않다고 단언하거나 암시하는 의견을 밝히기도 했다. 사실, 전략은 그동안 늘 중요한 요소였다. 전략의 결과에 따라 재임 중인 경영자가 물러나는 빈도와 속도는 그 어느 때보다 높고 빨랐으며, 승자와 패자의 실적 차이는 항상 크게 벌어졌다. 많은 CEO들이 새롭게 떠오르는 경쟁자들을 뒤돌아보며 경계하고 있다. 자신의 기업이 차지하고 있는 지위를 그들이 약화시킬 수도 있고, 실제로 그렇게 하려고 노력하는 신흥 기업들이 많기 때문이다. 그러므로 기업이 처한 상황에 따라 적합한 전략 수립 방식을 선택하는 일이 더없이 중요해졌다. ---「전략 수립에도 전략이 필요하다」중에서
규모 면에서 불리하고 차별화하기도 어려운 카테고리에 속한 기업이라도 여러 시장에 걸쳐 있는 소비자들에게 가치를 부여할 수 있는 우월한 역량을 구축하고 활용하는 데 집중하면 때로는 승리를 거두기도 한다. 이런 역량들은 모방하기 어려워야 하며(아무나 흉내 낼 수 없고 대체 불가능한 역량), 의미가 있을 정도로 구분돼야 하고(흔치 않은 역량), 소비자에게 적합해야 한다(가치 있는 역량). 역량을 바탕으로 한 전략 방식의 훌륭한 사례로 앨런 조지 래플리가 이끄는 P&G가 추구하는 방향을 들 수 있다. P&G는 자신들이 보유한 마케팅과 공급망 관리의 핵심 역량을 활용해 방향제나 면도칼 같은 생소한 제품 분야에서 확고한 포지션을 차지하며 수년 동안 이들 사업 부문에서 고성장과 고수익을 실현했다. ---「대형화를 꾀하라」중에서
아멕스에 적용된 전략과 같은 재생적 전략은 혹독한 환경 속에서 운영되는 기업의 활력과 경쟁력을 회복시킨다. 이런 어려운 상황은 기업의 전략 수립 방식이 환경과 맞지 않는 고질적인 문제나 극심한 외부적 또는 내부적 충격 때문에 생겨날 수 있다.
외부 환경이 너무나 어려워서 현재의 사업 운영 방식을 지속할 수 없다면 자원을 보존하고 투입하는 방식을 변경하고 이후에 다시 성장을 향해 나아가는 것이 단순히 생존을 확보할 뿐만 아니라 결국 다시 번성할 수 있는 유일한 방안이다. 이런 상황에 놓인 기업은 먼저 악화되는 환경을 가능한 한 빨리 인식하고 이에 ‘대응’해야 한다. 그리고 재정적 활력이나 심지어 기업의 생존까지 방해하는 즉각적인 장애물을 과감하게 해결할 수 있는 ‘긴축’을 해야 한다. 이를 위해 핵심 사업에 집중하고 비용을 축소하며 자본을 보존하는 한편, 기업의 재생을 위한 다음 여정에 자원을 투입해야 한다. ---「생존을 확보하라」중에서
양손잡이 방식은 어렵다. 환경이 급변하거나 안정된 기간 모두에 서 자신이 속한 산업 평균보다 더 높은 성과를 계속 달성하는 기업들은 아주 적은 수에 불과하다. 이는 양손잡이 역량을 평가하는 한 가지 척도인데, 이렇게 적은 이유는 양손잡이 역량을 발휘하려면 완전히 상반된 사고방식과 행동방식을 결합해야 하기 때문이다. 하지만 양손잡이 방식은 중요한 가치를 지니고 있다. 양손잡이 역량이 강한 기업들은 2006~2011년 총 주주수익률 평균이 시장 평균보다 10~15퍼센트 높았다. 앞선 장들에서 전통적인 기존 사업 부문과 보다 새로운 적응형 사업 부문을 결합하는 텔레노르와 시간이 지나면서 한 전략 방식에서 다른 방식으로 전환하는 아멕스와 퀸타일즈 같은 기업들을 통해 양손잡이 역량의 중요성을 이미 살펴봤다.
규모 면에서 불리하고 차별화하기도 어려운 카테고리에 속한 기업이라도 여러 시장에 걸쳐 있는 소비자들에게 가치를 부여할 수 있는 우월한 역량을 구축하고 활용하는 데 집중하면 때로는 승리를 거두기도 한다. 이런 역량들은 모방하기 어려워야 하며(아무나 흉내 낼 수 없고 대체 불가능한 역량), 의미가 있을 정도로 구분돼야 하고(흔치 않은 역량), 소비자에게 적합해야 한다(가치 있는 역량). 역량을 바탕으로 한 전략 방식의 훌륭한 사례로 앨런 조지 래플리가 이끄는 P&G가 추구하는 방향을 들 수 있다. P&G는 자신들이 보유한 마케팅과 공급망 관리의 핵심 역량을 활용해 방향제나 면도칼 같은 생소한 제품 분야에서 확고한 포지션을 차지하며 수년 동안 이들 사업 부문에서 고성장과 고수익을 실현했다. ---「대형화를 꾀하라」중에서
아멕스에 적용된 전략과 같은 재생적 전략은 혹독한 환경 속에서 운영되는 기업의 활력과 경쟁력을 회복시킨다. 이런 어려운 상황은 기업의 전략 수립 방식이 환경과 맞지 않는 고질적인 문제나 극심한 외부적 또는 내부적 충격 때문에 생겨날 수 있다.
외부 환경이 너무나 어려워서 현재의 사업 운영 방식을 지속할 수 없다면 자원을 보존하고 투입하는 방식을 변경하고 이후에 다시 성장을 향해 나아가는 것이 단순히 생존을 확보할 뿐만 아니라 결국 다시 번성할 수 있는 유일한 방안이다. 이런 상황에 놓인 기업은 먼저 악화되는 환경을 가능한 한 빨리 인식하고 이에 ‘대응’해야 한다. 그리고 재정적 활력이나 심지어 기업의 생존까지 방해하는 즉각적인 장애물을 과감하게 해결할 수 있는 ‘긴축’을 해야 한다. 이를 위해 핵심 사업에 집중하고 비용을 축소하며 자본을 보존하는 한편, 기업의 재생을 위한 다음 여정에 자원을 투입해야 한다. ---「생존을 확보하라」중에서
양손잡이 방식은 어렵다. 환경이 급변하거나 안정된 기간 모두에 서 자신이 속한 산업 평균보다 더 높은 성과를 계속 달성하는 기업들은 아주 적은 수에 불과하다. 이는 양손잡이 역량을 평가하는 한 가지 척도인데, 이렇게 적은 이유는 양손잡이 역량을 발휘하려면 완전히 상반된 사고방식과 행동방식을 결합해야 하기 때문이다. 하지만 양손잡이 방식은 중요한 가치를 지니고 있다. 양손잡이 역량이 강한 기업들은 2006~2011년 총 주주수익률 평균이 시장 평균보다 10~15퍼센트 높았다. 앞선 장들에서 전통적인 기존 사업 부문과 보다 새로운 적응형 사업 부문을 결합하는 텔레노르와 시간이 지나면서 한 전략 방식에서 다른 방식으로 전환하는 아멕스와 퀸타일즈 같은 기업들을 통해 양손잡이 역량의 중요성을 이미 살펴봤다.
---「다양한 색을 활용하라」중에서
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