품목정보
발행일	2008년 07월 15일
쪽수, 무게, 크기	207쪽 \| 393g \| 크기확인중
ISBN13	9788901085043
ISBN10	8901085046

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고려대학교 경영대학원에서 MBA 과정을 마쳤다. 삼성전자 전략마케팅팀에서 해외영업 업무를 담당했고, 이후에는 기업 경영의 맥을 짚는 컨설턴트로 활동 중이다. 2007년 상반기 베스트셀러 『겸손』의 저자로서, 성공적인 비즈니스를 위해 갖춰야 할 최고의 덕목이 바로 겸손임을 역설했다. 이번에 저자는 오랜 컨설팅 경험을 바탕으로, 경영 현장에서 만나는 CEO들을 통해 느꼈던 이 시대에 꼭 필요한 리더의 초상을 제시하고 있다. 경영소설 형식으로 흥미롭게 펼쳐지는 『리더』에서, 독자들은 재미와 교훈의 두 마리 토끼를 좇아왔던 저자 특유의 노력을 엿볼 수 있다.

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“무릇 회사의 문제란 다름 아닌 직원들이 만든 문제입니다. 그들이 있었기에, 그리고 그들의 역사가 있었기에 과거의 영광과 상처가 존재했고 지금의 문제점들도 발생한 겁니다. 따라서 저는 문제해결의 출발을 다름 아닌 직원 문제를 해결하는 데에서 시작하고자 합니다. 먼저 직원 개개인이 가지고 있는 약점들을 극복하고 최강 사원이 되어야 합니다. 최강의 사원들이 조직을 혁신하고, 혁신된 조직이 다시 회사를 혁신하는 것이죠.”
“말하자면 회사도 수신제가부터 하고 나서 치국평천하를 하겠다, 이 말이군 그래?”--- '3년 울지 않는 새' 중에서

“여러분이 무엇보다 바꾸어야 할 것이 바로 직원들에 대한 사고방식입니다. 우리가 가진 자원 중에서 가장 가능성 많고 구하기 쉬운 것이 뭔지 아세요? 자금이나 설비가 아닙니다. 우리가 보유하고 있는 영업점도 아니고요. 바로 직원이라는 자원입니다. 이 자리에서 분명히 밝혀둘 것이 있어요. 내가 있는 한 회사의 인위적인 인력 구조조정은 없을 것이란 점입니다. 핵심인력이니 잉여인력이니 하면서 사람들을 미리 재단하는 것도 금지하세요.”--- '가슴 속에 잠든 엔진' 중에서

경영자가 직원을 소중하게 생각하는 문화가 기업 전체에 스며들면 직원들은 자발적으로 회사를 위해 일하게 된다. 그 자발성이 느닷없이 닥친 고유가에서도 오히려 경쟁력을 발휘하는 사우스웨스트 항공사의 비결인 셈이다. 경영 환경을 비롯해 기업을 둘러싼 다양한 변화는 필연적이다. 좋든 나쁘든 변화는 오게 마련이다. 이런 변화에 대응하는 방법은 슈퍼컴퓨터를 도입해 미래를 예측하거나, 외부 전문가들에게 의뢰한 고가의 미래 보고서가 아니다. 답은 바로 변화를 준비하고 신속하게 대응하는 직원들을 보유하는 데 있다. --- '혁신의 두 방향' 중에서

어느 학교의 교장이 교사 세 명을 불렀다.
“여러분에게 우리 학교에서 가장 우수한 학생 90명을 맡기겠습니다. 1년 동안 성적이 더욱 향상될 수 있도록 마음껏 가르치세요. 여러분들도 우리 학교에서 가장 우수한 교사로 선정된 분들이니만큼 좋은 결과가 있으리라 봅니다.”
과연 1년이 지난 후 이 학생들은 다른 학생들보다 20~30퍼센트 향상된 모습을 보였다. 그러자 교장이 고백했다.
“여러분, 사실은 여러분이 맡았던 학생들이 우수한 학생이 아니었습니다. 그저 평균 정도의 학생들이었죠.”
그러자 교사들이 감탄했다.
“그렇다면 우리가 잘 가르친 결과군요?”
이번에 교장은 또 다른 고백을 했다.
“여러분들도 마찬가지입니다. 애초부터 가장 평균적인 수준으로 평가된 세 분을 뽑았습니다.”
그렇다면 성적이 올라간 진짜 이유는 무엇이었을까? 바로 믿음이었다. 스스로 우수하다고 생각하는 믿음, 학생들이 우수하기 때문에 잘 할 것이라는 믿음. 이런 것이 교사와 학생들의 능력을 자신도 모르게 높은 곳으로 이끈 비결이다. --- '공포의 외인구단' 중에서

“문제를 알아야 답도 안다? 좋아요. 그럼 내가 여기서 여러분에게 퀴즈 하나를 낼까 하는데 어떻겠습니까?”
허생의 갑작스런 제안에 피닉스팀원들은 선뜻 대답을 하지 못했다.
“여러분, 3더하기 4는 몇입니까?”
“7이죠.”
너무 뻔한 질문에 팀원들은 어이가 없었다.
“네, 당연히 7이죠. 그러면 문제를 살짝 바꿔보죠. 몇에다 몇을 더해야 7이 됩니까?”
“1더하기 6입니다.”
“2더하기 5도 되지요.”
“아까 나왔던 3더하기 4도 됩니다.”
다양한 대답을 들으며 허생이 빙긋 웃었다.
“자, 그것 보세요. 처음에 제가 3더하기 4를 물었을 때 답은 하나밖에 없었죠. 그런데 문제를 바꾸니 답은 한 개가 아니죠?” --- '발상의 전환' 중에서

아프리카에 있는 한 부족에서는 가뭄이 심해 견딜 수 없는 지경이 되면 기우제를 올린다고 합니다. 그런데 기우제를 올리면 반드시 비가 온다고 하네요. 대체 그 비결이 무엇이었을까요?
기우제를 올리는 추장이나 무당이 영험해서일까요? 아니면 이들 부족의 신이 부족민들을 불쌍히 여긴 까닭일까요? 이도저도 아니면 그저 우연의 일치였을까요?
그럼, 혹시 정말로 '반드시' 비가 왔을까요? 비가 오지 않은 적은 없었을까요?
다시 한번 대답하지만 비는 ‘반드시’ 왔다고 합니다.
비결은 바로 이 부족민들이 비가 내릴 때까지 기우제를 올렸기 때문입니다. --- '변화를 위해 할 일' 중에서

“지금 우리 회사에는 이상한 문화가 생기고 있습니다. 실패를 두려워해서 기간이 오래 걸리는 큰 목표는 아예 세우지 않으려고 하고 있습니다. 그렇게 된 결과가 어떤 줄 아십니까? 제대로 된 히트 상품이 나오지 않고 있습니다. 그리고 자기 목표 달성에 문제가 생기면 남에게 미루는 책임전가 현상이 만연해 있습니다. 바로 성과주의 시스템 대문에 말이죠. 고객 서비스처럼 목표가 뚜렷하지 않은 일은 모두가 뒷전이라 고객 항의는 날로 증가하고 있습니다. 지금 당장 조치를 취하지 않으면 더 큰 위기가 닥쳐올 것이 뻔합니다.”--- '성과주의의 함정' 중에서

“어떤 사람들은 말합니다. 직원들의 성과는 능력에 의욕을 곱한 것이라고요. 그래서 어떤 사람들은 능력과 의욕이 좋은 직원들을 가려내려고 노력합니다. 하지만 저는 말하고 싶습니다. 경영자의 일은 그런 판에 박힌 공식에 의해 사람들을 재단하는 것이 아니라고요. 지금 평범한 직원들이 가지고 있는 능력을 키워주고 의욕을 높이는 것이라고요. 그렇게 해준다면 직원들은 의욕이 올라가고 열심히 일하게 됩니다. 열심히 하다 보면 능력도 올라가는 것이고요. 그렇기 때문에 리더의 가장 중요한 역할은 직원들에게 일하는 재미와 발전의 기회를 제공하는 것입니다. 일할 때는 팀워크를 통해 나타나는 동료애를 느끼고, 목표를 분명히 해서 도전 정신을 가지도록 하고, 일이 성공했을 때 성취감을 느끼게 해주어야 합니다.”

--- '혁신 성공의 열쇠' 중에서

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▶직원중심 경영 vs 회사중심 경영 엄청나게 많은 기업들의 경영방식을 극단적으로 단순화하면, 직원을 중시하는 기업과 회사를 최우선 가치로 두는 기업으로 나눌 수 있다. 물론 이런 식의 구분은 옳지 않다. 직원중심 경영이나 회사중심 경영 모두 회사의 이익을 추구하며, 동시에 직원의 사기와 복지를 생각하기 때문이다. 다만 어느 것이 먼저인지를 따지면 그렇다는 뜻이다. 적어도 표면적으로 나타난 양상만을 볼 때, 직원중심 경영은 사우스웨스트 항공사나 도요타 자동차가 내세우는 기치다. 반대로 삼성이나 GE는 강력한 리더십으로 직원들을 통제하고 관리한다. 복잡한 비즈니스 현장에서 어떤 스타일이 더 효과적일지는 예단할 수 없다. 각각의 기업은 상황과 문화, 업종 등 여러 면에서 일률적이지 않기 때문이다. 그런데 이 책에서 저자는 사우스웨스트나 도요타의 손을 들어주고 있다. 직원의 희생을 요구하기보다는 자발적 참여를 유도하는 기업이 지속 가능성, 다시 말해 장기적인 관점에서 훨씬 강하다는 이유에서다. 한편으로 구조조정과 성과주의를 통해 살아남은 직원들은, 다른 직장에서 더 좋은 대우를 제시하면 언제든지 떠난다는 현실도 저자의 주장을 뒷받침한다. Tip) 일본 샐러리맨들이 가장 선호하는 꿈의 직장 - 미라이 공업 오랜 경기침체로 기업들이 좌초되고, 위기를 겪으면서 일본 샐러리맨들은 엄청난 실직 스트레스에 시달리고 있다. 그런 가운데 구직자들이 가장 선호하는 일본의 한 기업이 화제의 중심이 되었다. 바로 미라이 공업이다. 71번째 생일 전날까지 정년 보장, 모든 직원이 정규직, 연간 140일 이상의 휴가, 3년의 육아휴직, 자유 복장을 장려하며 매년 1만 엔 정도의 의복비 지급, 철저한 연공서열에 따른 승진제도 등 이 회사의 직원 우대 제도는 자칫 비현실적으로 보이기까지 한다. 그럼에도 불구하고 미라이 공업은 경쟁사인 마쓰시타 등 굴지의 대기업들을 제치고 동종 업계 시장 점유율 1위, 연 평균 경상이익률 15% 등 눈부신 실적을 자랑한다. 직원 만족도와 구직자 선호도, 실적 등 모든 면에서 정상을 차지한 이 회사를 일군 사람은 야마다 사장으로, 그가 남긴 말 속에 그의 경영철학이 고스란히 담겨 있다. “어떤 분야든지 그 분야의 최고로 사원을 대우하면, 사원들은 최선을 다해 자신의 능력을 발휘하려 한다. 중요한 사실은 사원들 모두에게 그런 최고의 능력이 잠재되어 있다는 것이다. 기회를 주면 사원 전체의 동기 수준도 높아진다.” “사원들에게 채찍보다 사탕을 먼저 주어야 한다. 다른 기업들은 이만큼 열심히 하면 이만큼 사탕을 주겠다고 한다. 성과주의다. 이것은 성과를 올려야 먹이를 준다는 이치로, 회사가 사원을 신뢰하지 않는다는 증거다. 이렇게 되면 사원도 회사를 믿지 않는다.” 이것이 인간중심 경영 선두에 선 미라이 공업의 성공 방정식이다. ▶가슴이 따뜻한 리더를 위한 응원가! ‘차가운 머리와 뜨거운 가슴’, 누구나 아는 성공 법칙이다. 그런데 오늘날 비즈니스 세계에서 머리가 차가운 사람을 만나기는 쉬워도, 가슴이 따뜻한 리더를 찾는 일은 어렵다. 오히려 감성적이고 인간적인 리더십은 무능력과 일맥상통하는 경향조차 존재한다. 그러나 진정한 리더는 직원에게 지시하기보다는 그들의 마음을 얻는 데 더 많은 관심을 기울인다. 모든 직원의 가슴 속에는 강력한 성장 엔진이 잠들어 있고, 그 엔진을 깨우는 것이 바로 리더의 몫이란 사실을 잘 알기 때문이다. 리더가 아무리 뛰어난 머리를 가졌다 한들, 자발적으로 헌신하는 여러 직원들의 능력을 따라갈 수 없다. 따라서 회사가 잘 되고, 리더가 성공하며, 직원들도 성장하는 모범적인 구조를 갖추기 위해서는 우선 직원들을 대하는 리더의 가슴이 따뜻해져야 한다는 뜻이다. 이 책의 주인공 허생은 핵심 인재와 비핵심 인재 식의 2분법적 구분을 끔찍이 싫어한다. 무능력하다고 낙인찍힌 직원이라도, 아직 그의 엔진이 가동되지 못했을 뿐이기 때문이다. 그리고 리더의 신뢰 속에 시동을 건 직원들은 회사의 위기를 극복하고, 눈부신 성장을 이룸으로써 가슴이 따뜻한 리더에게 보답한다는 것이 저자의 메시지다. ▶현직 컨설턴트가 제시하는 기업 경영 우화! 저자는 2007년 상반기 베스트셀러 『겸손』에서, 겸손이야말로 최고의 비즈니스 덕목임을 역설했다. 이 책은 그가 전하는 두번째 이야기로, 진정한 리더의 초상을 그려낸다. 이 책이 주는 교훈과 함께, 독자들은 생생한 경영 현장을 눈앞에서 보는 듯한 재미를 느끼게 된다. 그것은 오랫동안 현직 컨설턴트로 활동한 저자의 경험이 녹아 있기 때문이다. 실제로 이 책에는 일반적인 자기계발 우화가 갖는 한계점, 예컨대 동일한 플롯과 멘토의 등장, 우연성이 깃들인 해결책 등이 상당히 배제되어 있다. 대신 현실적인 경영 현장에서 느끼는 경영자들과 근로자들의 고민과 스트레스, 위기관리 해법 등이 여러 실제 사례, 경영자들의 가르침 등의 형태로 고스란히 살아 숨쉰다. 한마디로 국내에서는 아직 선보인 적 없는 참신한 형식의 경영 우화다. 독자들은 이 책을 통해 한 권의 경영학 서적을 읽는 효과와 동시에 재미있는 소설을 보는 듯한 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다.

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