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품목정보
| 발행일 | 2008년 11월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 376쪽 | 566g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788960600966 |
| ISBN10 | 8960600962 |
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저자 소개 (1명)
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로마는 기원전 326~284년까지 40년 동안 산악부족 삼니움족과 격전을 벌였다. 전쟁기간 중 로마는 무장을 해제당하고 적병들의 창 사이를 지나가 겨우 휴전하는 불명예(카르디움의 굴욕)를 겪기도 했지만, 삼니움족이 항복한 지 불과 20년이 지난 시점에서는 삼니움족 평민 출신인 오타틸리우스를 집정관으로 선출해 제1차 포에니전쟁의 지휘를 맡긴다. 과거의 적이었던 삼니움족의 전투경험이 고스란히 로마군의 전력으로 흡수된 셈이다. 정복을 통한 영토 확대가 로마의 하드웨어 M&A였다면, 개방성으로 패배자를 동화시키는 정책은 로마의 소프트웨어 M&A였다. 뜻을 같이하는 자에게 시민권을 부여하고 식민지 출신이라도 역량 있는 사람은 지배계층으로 편입한 로마는 제국을 경영할 다양한 인재를 지속적으로 보충할 수 있었다. --- p.31
실패에 대해 이유를 막론하고 책임 추궁만 가혹하게 하면 조직 안에서 새로운 도전을 기대하기는 힘들다. 가만히 있으면 성공도 실패도 없다는 것은 상식이다. 이런 사회나 조직에서는 재수 없거나 힘없는 사람만 끌려 나와 어려운 일을 맡게 된다. 그렇지 않으면 무모한 사람이 앞장서서 도박을 걸 뿐이고, 새로운 일을 해야 하는 상황에 끌려 들어가지 않도록 노력하거나, 일이 시작되기도 전에 실패의 책임을 다른 사람과 나누는 방법부터 생각하기 마련이다. 뿐만 아니라 조직에서 책임 소재를 둘러싼 정치적 공방이 벌어지면 손실을 보는 사람과 이익을 취하는 사람이 생기며, 이런 틈을 비집고 정치적 게임이 벌어진다. 따라서 조직이 실패를 반추해 무형자산으로 만들기 위해서는 조직 전체가 감정을 억제하고 현실을 냉정히 대하는 문화가 튼튼하게 뿌리내려야 한다. --- p.89
우수한 조직원으로 구성된 조직이라도 저급한 인간이 지도자가 되면 금세 저급한 조직으로 변모한다. 반면 탁월한 지도자는 수준이 낮은 조직원을 끌어올려 조직 전체를 활성화하는 힘과 통찰력이 있다. 따라서 지도자의 발굴과 육성은 조직이 가진 가장 중요한 프로세스다. 로마의 성공적인 국가경영에는 효과적인 지도자 양성 시스템도 한몫을 했다. 미래의 지도자그룹은 성인이 되고 나서 군대의 장교, 말단 행정직, 군단 지휘관, 지방 행정책임자라는 단계별 과정을 거쳐 자질을 검증받고 경력을 쌓았다. 이는 로마인들이 지도자에게 필요한 자질을 관념적 이론이 아니라 현실적 체험에 기반한 통솔력과 추진력이라고 생각했기 때문이다. 이 같은 구조에서 역량이 부족한 사람이 갑자기 찾아온 행운에 힘입어 지도자로 성장하긴 어렵다. --- p.136
“의인불용 용인불의(擬人不用 用人不疑)”라는 말이 있다. 의심나는 사람은 쓰지 않고, 한번 쓴 사람은 의심하지 않는다는 뜻이다. 이는 특히 현장책임자에게 적용될 수 있는 말이다. 한번 쓰면 전권을 주고 책임지고 일하게 하는 것은 조직역량 극대화의 핵심요소다. 로마인은 현장지휘관에게 전권을 부여함으로써 지휘계통의 불필요한 혼선을 사전에 차단했고, 지휘관은 책임을 지고 최선을 다할 수 있었다. 이런 운영방식은 다른 분야에도 확산돼 통치력의 누수를 최소화하면서 분야별 조직력을 극대화했다. 로마는 2천 년 전에 이미 책임경영을 실천하고 있었던 것이다. 여러 대륙에 걸친 넓은 권역에서 팍스로마나가 수백 년간 유지된 것은 이러한 책임경영 시스템에 힘입은 바 크다. 통신이 발달하지 않은 당시에 현장책임자에게 많은 권한을 주는 체제를 도입했기에 다양한 지역에서 일어나는 각종 문제에 유연하게 대처할 수 있었기 때문이다. 권한을 주면 책임도 함께 느끼기 마련이므로 적극적으로 행동할 수 있다. --- p.176
태평성대였던 2세기의 5현제시대에도 하드리아누스 황제는 제국 전역을 장기간 직접 순행하면서 국경에 배치된 군단의 효율성을 높여 병력 증원을 억제했고, 안토니누스 피우스 황제는 국가재정이 흑자이고 전쟁이 없는 상황에서도 공무원의 증가를 지속적으로 억제했다. 그는 일도 하지 않고 봉급을 받는 자가 있으면 가차 없이 해고하면서 다음과 같이 이유를 설명했다고 한다. “책임을 다하지 않는 자가 계속 보수를 받는 것만큼 국가에 해롭고 헛된 행위는 없다.” 기업과 달리 국가는 국민에게 강제력을 행사할 수 있기 때문에 저품질 공공서비스에 고수준 세금구조가 한번 확립되면, 쉽게 바뀌지도 않고 결국 공동체 전체의 불행으로 연결된다. 백성의 고혈을 짜는 과중한 세금제도를 두고도 번영한 국가는 역사 속에서 찾아볼 수 없다. --- p.278
시장원리를 중시한 로마의 통치전략은 큰 힘을 발휘해 넓은 권역의 다양한 사람들을 동일한 경제적 이해관계로 통합시킬 수 있었다. 각자의 입장에 따라 가장 잘할 수 있는 분야에 대한 선택과 집중을 통해 성공할 수 있는 길을 열어준 것이다. 이런 정책으로 로마제국은 군사적 정복의 효과는 수십 년에 불과하지만 경제적 통합의 효과는 수백 년 동안 유지될 수 있다는 것을 증명했다. 이는 제품만이 아니라 인적자원도 마찬가지였다. 로마는 권역 내에 편입된 민족들이 각자의 강점을 살려 활동하도록 했다. 토목 분야에서는 에트루리아인이, 무역 분야에서는 그리스인이 활약했다. 또한 교육과 의료 분야는 수도 로마의 시장을 제국 전역의 실력 있는 교사와 의사에게 개방하는 정책을 펼쳤다.
실패에 대해 이유를 막론하고 책임 추궁만 가혹하게 하면 조직 안에서 새로운 도전을 기대하기는 힘들다. 가만히 있으면 성공도 실패도 없다는 것은 상식이다. 이런 사회나 조직에서는 재수 없거나 힘없는 사람만 끌려 나와 어려운 일을 맡게 된다. 그렇지 않으면 무모한 사람이 앞장서서 도박을 걸 뿐이고, 새로운 일을 해야 하는 상황에 끌려 들어가지 않도록 노력하거나, 일이 시작되기도 전에 실패의 책임을 다른 사람과 나누는 방법부터 생각하기 마련이다. 뿐만 아니라 조직에서 책임 소재를 둘러싼 정치적 공방이 벌어지면 손실을 보는 사람과 이익을 취하는 사람이 생기며, 이런 틈을 비집고 정치적 게임이 벌어진다. 따라서 조직이 실패를 반추해 무형자산으로 만들기 위해서는 조직 전체가 감정을 억제하고 현실을 냉정히 대하는 문화가 튼튼하게 뿌리내려야 한다. --- p.89
우수한 조직원으로 구성된 조직이라도 저급한 인간이 지도자가 되면 금세 저급한 조직으로 변모한다. 반면 탁월한 지도자는 수준이 낮은 조직원을 끌어올려 조직 전체를 활성화하는 힘과 통찰력이 있다. 따라서 지도자의 발굴과 육성은 조직이 가진 가장 중요한 프로세스다. 로마의 성공적인 국가경영에는 효과적인 지도자 양성 시스템도 한몫을 했다. 미래의 지도자그룹은 성인이 되고 나서 군대의 장교, 말단 행정직, 군단 지휘관, 지방 행정책임자라는 단계별 과정을 거쳐 자질을 검증받고 경력을 쌓았다. 이는 로마인들이 지도자에게 필요한 자질을 관념적 이론이 아니라 현실적 체험에 기반한 통솔력과 추진력이라고 생각했기 때문이다. 이 같은 구조에서 역량이 부족한 사람이 갑자기 찾아온 행운에 힘입어 지도자로 성장하긴 어렵다. --- p.136
“의인불용 용인불의(擬人不用 用人不疑)”라는 말이 있다. 의심나는 사람은 쓰지 않고, 한번 쓴 사람은 의심하지 않는다는 뜻이다. 이는 특히 현장책임자에게 적용될 수 있는 말이다. 한번 쓰면 전권을 주고 책임지고 일하게 하는 것은 조직역량 극대화의 핵심요소다. 로마인은 현장지휘관에게 전권을 부여함으로써 지휘계통의 불필요한 혼선을 사전에 차단했고, 지휘관은 책임을 지고 최선을 다할 수 있었다. 이런 운영방식은 다른 분야에도 확산돼 통치력의 누수를 최소화하면서 분야별 조직력을 극대화했다. 로마는 2천 년 전에 이미 책임경영을 실천하고 있었던 것이다. 여러 대륙에 걸친 넓은 권역에서 팍스로마나가 수백 년간 유지된 것은 이러한 책임경영 시스템에 힘입은 바 크다. 통신이 발달하지 않은 당시에 현장책임자에게 많은 권한을 주는 체제를 도입했기에 다양한 지역에서 일어나는 각종 문제에 유연하게 대처할 수 있었기 때문이다. 권한을 주면 책임도 함께 느끼기 마련이므로 적극적으로 행동할 수 있다. --- p.176
태평성대였던 2세기의 5현제시대에도 하드리아누스 황제는 제국 전역을 장기간 직접 순행하면서 국경에 배치된 군단의 효율성을 높여 병력 증원을 억제했고, 안토니누스 피우스 황제는 국가재정이 흑자이고 전쟁이 없는 상황에서도 공무원의 증가를 지속적으로 억제했다. 그는 일도 하지 않고 봉급을 받는 자가 있으면 가차 없이 해고하면서 다음과 같이 이유를 설명했다고 한다. “책임을 다하지 않는 자가 계속 보수를 받는 것만큼 국가에 해롭고 헛된 행위는 없다.” 기업과 달리 국가는 국민에게 강제력을 행사할 수 있기 때문에 저품질 공공서비스에 고수준 세금구조가 한번 확립되면, 쉽게 바뀌지도 않고 결국 공동체 전체의 불행으로 연결된다. 백성의 고혈을 짜는 과중한 세금제도를 두고도 번영한 국가는 역사 속에서 찾아볼 수 없다. --- p.278
시장원리를 중시한 로마의 통치전략은 큰 힘을 발휘해 넓은 권역의 다양한 사람들을 동일한 경제적 이해관계로 통합시킬 수 있었다. 각자의 입장에 따라 가장 잘할 수 있는 분야에 대한 선택과 집중을 통해 성공할 수 있는 길을 열어준 것이다. 이런 정책으로 로마제국은 군사적 정복의 효과는 수십 년에 불과하지만 경제적 통합의 효과는 수백 년 동안 유지될 수 있다는 것을 증명했다. 이는 제품만이 아니라 인적자원도 마찬가지였다. 로마는 권역 내에 편입된 민족들이 각자의 강점을 살려 활동하도록 했다. 토목 분야에서는 에트루리아인이, 무역 분야에서는 그리스인이 활약했다. 또한 교육과 의료 분야는 수도 로마의 시장을 제국 전역의 실력 있는 교사와 의사에게 개방하는 정책을 펼쳤다.
--- p.328
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
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경영자는 눈앞의 문제도 처리해야 하지만 장기적인 기업전략과 비전도 세워야 한다. 이 책은 기업의 당면한 문제는 물론 먼 미래를 준비하는 경영자의 고민까지 함께 해결해주고 있다. 교본 만들기를 좋아했던 로마인들처럼 경영의 원칙과 기법을 로마식으로 매뉴얼화한 인상깊은 책이다.
-허태학 (삼성석유화학 사장)
자기 실력에 기초를 두지 않은 보상만큼 믿지 못할 것도 없다는 사실을 고대 로마인들은 분명히 알고 있었다. 이 책을 통해 기업조직과 그에 속한 개인이 생존을 위해 어떤 감각으로 무장해야 할지 확실하게 터득할 수 있다. -신헌철 (SK에너지 부회장)
폐부를 찌르는 경영비법들을 경쟁자들과 공유해야 하다니, 무서운 일이다. 하지만 평화로운 오늘에 안주하기보다 치열한 성공을 염원하는 핵심인재들이 이 책을 통해 로마인의 실용주의와 경영관을 철저히 배우기 바라며 강력히 추천한다. -손복조 (토러스투자증권 사장)
로마인의 세계관과 리더십은 오늘의 기업경영에도 가장 핵심적인 벤치마킹의 대상이다. 이 책은 개방성과 리더십, 시스템과 실력주의라는 테마를 흥미롭게 탐구하고 있다. 이 같은 시도로 인해 역사상 가장 뛰어난 경영자였던 로마인들의 지혜가 현실 속에 되살아난다. -공병호 (공병호경영연구소 소장)
-허태학 (삼성석유화학 사장)
자기 실력에 기초를 두지 않은 보상만큼 믿지 못할 것도 없다는 사실을 고대 로마인들은 분명히 알고 있었다. 이 책을 통해 기업조직과 그에 속한 개인이 생존을 위해 어떤 감각으로 무장해야 할지 확실하게 터득할 수 있다. -신헌철 (SK에너지 부회장)
폐부를 찌르는 경영비법들을 경쟁자들과 공유해야 하다니, 무서운 일이다. 하지만 평화로운 오늘에 안주하기보다 치열한 성공을 염원하는 핵심인재들이 이 책을 통해 로마인의 실용주의와 경영관을 철저히 배우기 바라며 강력히 추천한다. -손복조 (토러스투자증권 사장)
로마인의 세계관과 리더십은 오늘의 기업경영에도 가장 핵심적인 벤치마킹의 대상이다. 이 책은 개방성과 리더십, 시스템과 실력주의라는 테마를 흥미롭게 탐구하고 있다. 이 같은 시도로 인해 역사상 가장 뛰어난 경영자였던 로마인들의 지혜가 현실 속에 되살아난다. -공병호 (공병호경영연구소 소장)
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