조직 안에서는 ‘나’를 중심으로 크게 세 가지 형태의 인간관계가 형성된다. 나와 상사, 나와 동료, 나와 부하직원. CEO와 신입사원을 제외하고는 여기에 예외란 있을 수 없다. 이 관계들이 원만해야 직장생활도 평탄할 수 있다. 하나라도 삐걱거리면 직장생활 전체에 영향을 미친다.
직장상사가 닮고 싶은 대상이 아니라 원수 같고 폭군처럼 느껴질 때, 동료가 나의 우군이자 동반자가 아닌 비열한 경쟁자처럼 느껴질 때 갈등은 이미 시작된 것이다. 부하직원 역시 마찬가지다. 부하직원이 열정과 잠재력이 풍부한 후배가 아니라, 무모하고 버릇없는 존재로 여겨진다면 둘 사이에 문제가 있는 것이다. (…) 사람과 사람 사이의 문제는 서로의 생각, 성격, 심리 차이에서 기인하는 경우가 대부분이다. 그렇지만 사람들은 이 점을 간과하고, 그저 상대를 ‘꼴통’, ‘상대할 가치도 없는 사람’으로 치부해버리곤 한다. 심리, 우습게 볼 것이 아니다. 똑같은 팀장을 두고 어떤 직원은 심하게 갈등을 겪지만, 어떤 직원은 별 탈 없이 지내거나 오히려 팀장에게 총애를 받는다. ---「삼각 스캔들, 애증을 넘어」중에서

전문성과 탁월한 성과창출로 조직에서 인정받는 리더 중에는 간혹 부하직원들로부터 혹독한 평가를 받는 사람들이 있다. 이들은 성과를 위해 부하직원들을 쥐어짜듯 몰아치거나, 실수나 잘못을 저지른 사람에게는 돌이킬 수 없는 상처를 주기도 한다. 이런 상사들을 향해 부하직원들은 “배려를 모른다”, “인간존중의 의미에 대해 배울 필요가 있다”고 지적한다. 이러한 워커홀릭형 상사들이 부하직원들을 혹독하게 대하는 원인 중 하나는 높은 기대수준 때문이다. … 이들은 자신의 능력치를 기준으로 부하직원들을 바라보기 때문에, 실제능력이나 성과에 비해 그들을 낮게 평가하는 ‘가혹화 오류’를 범하기도 한다. ---「2장 난공불락, 상사의 심리」중에서

물론 부하직원들로부터 함께 일하고 싶은 상사로, 닮고 싶은 상사로 존경받는 것은 상사로서 자신감을 갖고 업무를 추진해나가는 데 중요한 동력이 된다. 하지만 자칫 이런 욕구에 눈이 멀어 갈등을 회피하고 의사결정을 차일피일 미룬다면, 자신의 기대를 채울 수도 없고 부하들로부터 원성을 살 수 있다. 특히, 회의를 하다 보면 연예인형 상사들의 이런 독특한 특성들이 눈에 들어온다. 이들은 회의를 주도하기도 하고, 주변사람들의 다양한 이야기를 이끌어내기도 한다. 문제는 의견대립이 첨예하거나 방향을 결정해야 할 때, 뒤로 물러서거나 결정을 미룬다는 점이다. 직원들 입장에서는 속이 터질 노릇이다. 실컷 논의는 했는데, 정작 결정된 것은 하나도 없기 때문이다. ---「2장 난공불락, 상사의 심리」중에서

질주형 중 간혹 기본기가 약하거나 자신의 위치에 필요한 역량을 갖추지 못한 경우들도 있다. 이 때문에 ‘그 자리에 올라올 때까지 이것도 몰랐어?’라는 상사의 노여움을 받기도 한다. 고속승진한 직원들에게서 종종 발견되는 특징이다. 이런 직원들은 ‘피터팬 증후군’, 즉 동화의 주인공 피터팬이 나이에 맞는 역할을 습득하지 못하고 현재 상황에 주저앉으려는 심리를 경험하기도 한다. 예를 들어, 중간관리자로 승진한 이후에도 여전히 사원이나 대리의 시각으로 조직을 바라보고 행동하는 것이다. 관리자로서 갖춰야 할 경험이나 역량을 제대로 쌓지 못했기 때문이다. 따라서 질주형 부하직원을 둔 상사라면 이들이 기본기를 다지고 장기적으로 성장해나갈 수 있도록 이끌어야 한다. ---「3장 넌 누구냐? 정체 모를 부하직원의 심리」중에서

방법은 잦은 점검뿐이다. 무엇을 하고 있고 어디까지 했는지, 그들이 귀찮을 정도로 점검해야 한다. 일하다가 모르면 뭉개고 있는 것이 말뚝형들의 특징인 만큼, 어려운 점은 없는지 궁금한 것은 없는지 캐묻는 것이 중요하다. ‘필요하면 알아서 찾아오겠지’라는 생각은 금물이다. 스타일을 서로 맞출 때까지는 먼저 그들을 찾거나, 아예 날짜를 정해놓고 주기적으로 점검회의를 갖는 것도 좋은 방법이다. 명심하자. 그들의 머릿속에 ‘목표’, ‘일정’이라는 개념이 완전히 자리 잡기 전까지는 노력을 멈춰선 안 된다. ---「3장 넌 누구냐? 정체 모를 부하직원의 심리」중에서

국민일꾼으로 불리는 개그맨 이수근이 앞잡이형에 가깝다면 국민MC 유재석은 사교형에 가깝다. 출연자들 각자의 장점을 잘 드러나게 하면서도 전체의 조화를 이끌어나가는 진행스타일 그리고 낙천적이면서 모나지 않은 인간관계 등이 사교형의 대표적인 특징을 보여주고 있다. 그러나 사교형들에게도 단점이 있다. 일보다는 관계 형성에 치중한다는 점 그리고 ‘어떻게든 되겠지’라는 식의 지나친 낙관주의가 동료의 불만을 사기도 한다. 사람들과 어울리기 좋아하고 만인의 관심을 받기 원하기 때문에, 일 중심적이고 내성적인 동료들과 마찰을 빚기도 한다. 회사는 일하는 공간이지, 노는 공간이 아니라는 핀잔을 듣기도 한다. ---「4장 동상이몽, 동료의 심리」중에서

주도면밀형은 일 중심형 실무자로서 능력을 발휘하는 경우가 많다. 논리적으로 사고하고, 문제를 분석하는 능력이 탁월하며, 보고서도 꼼꼼하게 잘 작성하는 능력을 가진 것이 이들이다. 이런 주도면밀형들은 직급이 올라갈수록 관리자로서의 역할에 어려움을 겪곤 한다. 개별 업무는 잘 수행하지만, 통합적 관점에서 팀 전체의 업무를 두루 이해하고 큰 윤곽을 설계하는 것에는 익숙하지 않기 때문이다. … 주도면밀형과 함께 일하는 동료들은 똑 부러지게 일 잘하는 이들이 다양한 시각으로 팀 업무를 이해하고 큰 그림을 놓치지 않도록 도와주는 것이 필요하다. ---「4장 동상이몽, 동료의 심리」중에서

하지만 리더도 사람이기에 항상 말하고 약속한 것을 실천에 옮길 수는 없다. 때문에 구성원들의 기대심리를 적절하게 관리할 줄 알아야 한다. ‘기대가 크면 실망도 크다’는 말처럼 경영진이나 조직의 리더가 실현가능성을 고려하지 않고 구성원에게 막연한 기대감만 심어준 채 실행에 옮기지 않을 경우, 마치 양치기 소년이 될 수도 있다. 동화에서처럼 몇 번 속고 나면 냉소적으로 변해서, 진짜 늑대가 나타났ㅇ르 때 아무런 반응을 하지 않ㅇ르 수도 있다는 말이다. 당연하지만 리더에게는 실행 가능한 약속만 하고, 무엇보다 자기 말에 책임을 지는 자세가 필요하다.

※ 다음 질문에 답하시오.<br/><br/>□ 업무보다 인간관계가 더 힘들다고 느낀다.<br/>□ 회사에 꼴 보기 싫은 사람이 한 명 이상 있다.<br/>□ 야근하기 싫지만 상사 때문에 어쩔 수 없이 한 적이 많다.<br/>□ 회의 시간에 의견을 말하기가 너무 눈치 보인다.<br/>□ 가끔은 점심시간에 혼자 시간을 보내고 싶다.<br/>□ 사람 때문에 욱하는 마음을 다스리기 어려울 때가 있다.<br/>□ 나를 무시하는 듯한 동료나 후배를 한 방에 제압하고 싶다.<br/><br/>이 가운데 세 가지 이상에 해당되는 분들은<br/>반드시 이 책을 보십시오. 두 번 보십시오.<br/><br/><b>아재감성 김 부장, 관심종자 이 과장, 똘기충만 박 대리…<br/>대체 이 인간들을 어디까지 참아줘야 하나?<br/>약간의 노력으로 좋은 관계를 만드는 심리의 기술</b><br/><br/>“회사 갈 생각만 하면 아침마다 눈을 뜨기가 싫어요.”<br/>“퇴사하고 싶은데, 답이 없어서 그냥 다녀요.”<br/><br/>어제 오늘 일은 아니지만, 요즘 특히 회사 다니기 싫다는 사람들 천지다. 이를 증명하기라도 하듯 첫 직장을 그만두는 신입사원 비율이 해마다 높아지고 있고, 근속연수 또한 점점 짧아지고 있다. 이들의 이야기는 대체로 비슷하다.<br/><br/>“일도 일이지만, 사람이 너무 힘들어요. 견딜 수가 없어요.”<br/><br/>『회사 심리 병법』은 바로 이런 이들을 위한 책이다. 이 책의 저자는 가족과 연인, 친구보다 더 많은 시간을 함께하면서 더 많은 상처를 주고받지만 정작 그에 대해 허심탄회하게 이야기 나눌 기회조차 갖기 어려운 사람들, 바로 함께 일하는 사람들과의 관계에 주목한다.<br/><br/>그간 비슷한 주제를 다루었던 책들이 하나의 고정적인 툴로 해법을 모색했다면, 이 책은 나를 중심으로 생겨나는 관계의 성격과, 그 관계가 만들어내는 상황의 역동성에 집중하면서 전혀 새로운 각도의 분석을 내놓는다. 조직심리 전문가인 저자는 단지 성격유형 하나만으로 조직 내 인간관계 문제를 해결할 수는 없다고 단언하며, 상사의 경우 리더십유형에 따라, 동료의 경우 성격유형에 따라, 부하직원의 경우 업무유형에 따라 기질을 구분해야 한다고 말한다. 조직 내 위계의 특성상 온순한 사람이라 해도 리더십유형은 카리스마 넘치는 혁명가형일 수 있으며, 성격이 급한 사람이라 해도 업무유형은 일을 깔고 뭉개는 말뚝형일 수 있다는 것이다.<br/><br/><b>리더십유형, 성격유형, 업무유형으로<br/>풀어나가는 인간관계 심리병법</b><br/><br/>이 책의 가장 큰 장점은 앞서 설명한 대로 상사, 부하직원, 동료를 각각 리더십유형, 업무유형, 성격유형에 따라 구분하고, 그에 따른 특성을 맛깔스러운 사례와 더불어 구체적으로 제시하고 있다는 것이다. 무엇보다 각 장 맨 앞부분에 나오는 진단표를 통해 자신과 갈등관계에 놓인 사람 혹은 나 자신을 스스로 파악해볼 수 있도록 한 점이 흥미롭다. 이 책에서 분류하고 있는 상사, 부하직원, 동료의 유형은 다음과 같다.<br/><br/>ㆍ 상사_ 실적 1위만을 부르짖는 ‘워커홀릭형’, 원칙주의자로 오타 하나에까지 목숨 거는 ‘매니저형’, 모두에게 사랑받길 원하는 ‘연예인형’, 카리스마 넘치는 혁신 리더 ‘혁명가형’<br/>ㆍ 부하직원_ 앞만 보고 달리는 야망의 아이콘 ‘질주형’, 남의 말 안 듣고 혼자 일하기 좋아하는 ‘뚝심형’, 일정에 대한 개념 없이 업무를 깔고 뭉개는 ‘말뚝형’, 사사건건 딴죽 걸며 부정적인 ‘나 잘난형’<br/>ㆍ 동료_ 일단 앞장서서 일부터 벌이고 보는 ‘앞잡이형’, 관계로 모든 일을 해결하려 하는 ‘사교형’, 변화를 싫어하고 대세에 따라가는 ‘현상유지형’, 이성적이어서 세세하게 일의 맥락을 따지는 ‘주도면밀형’<br/><br/>물론 사람이 어느 한 가지 유형에 딱 들어맞을 수는 없다. 따라서 저자는 진단표를 통해 진단대상이 위의 유형 중 어느 쪽에 가장 가까운지, 혹은 각 유형의 기질을 어느 정도씩 가지고 있는지 먼저 파악해보라고 말한다. 이후 각 유형의 행동패턴과 심리상태, 주로 쓰는 언어와 말투를 알려주어, 내가 염두에 둔 대상이 어떤 사람인지 보다 명확한 그림을 그릴 수 있도록 했다.<br/><br/>재미있는 것은 ‘이런 유형은 이런 특징을 가지고 있을 것이다’라고 우리가 흔히 생각하는 선입견이 대부분 들어맞지 않는다는 점이다. 예를 들어, 부하직원을 잘 배려하고 포용한다는 이유로 인기가 좋은 연예인형 상사를 보자. 이들은 실제 성품이 온화한 것일 수도 있지만, 실은 존경받고 싶고 사람 좋은 상사로 평가받고자 하는 강한 내적 동기를 가진 경우가 많다고 한다. 따라서 아무리 편하다고 해도 무시당한다는 기분이 들지 않도록 언행에 각별히 주의해야 한다는 것이다.<br/><br/><b>약간의 노력으로 좋은 관계를 만드는<br/>심리의 기술</b><br/><br/>사실 내가 어떤 사람이고 상대가 어떤 사람인지 이해하게 되는 것만으로도, 관계를 복원하는 실마리는 발견된 것이나 다름없다. 이해는 곧 행동의 변화로 이어질 수 있기 때문이다. 하지만 그것이 언제나 쉬운 일은 아니기에, 이 책에서는 각 유형들과 좋은 관계를 만들기 위한 몇 가지 팁을 제시한다. 특히 이 부분에서 저자는 늘 눈치를 보며 상대에게 일방적으로 당하는 이들에게 전화위복을 노릴 수 있는 전략까지 알려준다.<br/><br/>예를 들어, 혁신의 선봉장에 서곤 하는 혁명가형 상사와 갈등을 피하기 위해서는, 일의 진행과정에서 오히려 주도권을 쥐어야 한다고 충고한다. 혁명가형 상사는 대부분 실무를 잘 모르고 세세한 부분에 신경 쓰지 않는 스타일이기 때문에, 큰 방향이 정해지고 나면 일에서 관심을 잃는 경우가 많다. 이때 상사에게 기대지 않고 스스로 일의 세부사항을 준비한다면, 상사와 부딪칠 일도 없을뿐더러 일이 진행될 동안 상사와의 관계에서 우위에 설 수도 있는 것이다.<br/><br/>까칠하고 언변이 좋으며 회사에 대한 불평불만이 많은 나 잘난형 부하직원의 경우를 보자. 이런 부하직원에 때문에 힘들다고 토로하면 사람들은 종종 “그렇게 기가 센 애들은 크게 혼내서 기를 누를 필요가 있다”라고 반응한다. 하지만 저자에 따르면 이는 최악의 수다. 이들을 자꾸 가르치려 들면 역효과가 날 뿐이며, 일방적인 지시를 내리기보다 오히려 문답법을 통해 스스로 방법을 찾아내도록 유도해야 한다는 것이다.<br/><br/>한편 저자는 맨 마지막 장에 이르러 이러한 맞춤형 대처법이 사실 언제나 완벽할 수는 없음을 고백한다. 관계에는 늘 여러 가지 변수가 따르기 때문이다. 따라서 관계 스트레스에서 오는 자기 안의 분노와 좌절, 우울감을 스스로 해결할 필요가 있다고 주장하면서, 스트레스에 내성을 만들어 회복탄력성을 높이기 위한 방법을 제시한다.<br/><br/>부록에서는 자신의 장기를 십분 살려 조직심리에 대해 이야기한다. 조직심리 진단표와 함께 내가 몸담은 조직을 보다 건강하게 만들어가려면 무엇을 알아야 하고 어떻게 해야 하는지 제시한다.<br/><br/>책을 읽다 보면 포기해야 할 만큼 구제불능인 사람은 세상에 없다는 사실을 절실히 느낄 수 있을 것이다. 사람에 지친 당신에게 권한다.<br/><br/>※ 이 책은 2013년 출간된 『나는 왜 일보다 사람이 힘들까』의 개정 증보판입니다.