품목정보
발행일	2010년 01월 15일
쪽수, 무게, 크기	238쪽 \| 533g \| 15322420mm
ISBN13	9788950921903
ISBN10	8950921901

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- 더글러스 램버트 Douglas M. Lambert 오하이오 주립대학 석좌교수
- A. 마이클 크네메이어 A. Michael Knemeyer 오하이오 주립대학 교수
- 제프리 라이커 Jeffrey K. Liker 미시건 대학 교수
- 토머스 최 Thomas Y. Choi 애리조나 주립대학 교수
- 카스라 퍼도우 Kasra Ferdows 조지타운 대학 석좌교수
- 마이클 루이스 Michael A. Lewis 바스 경영대학원 교수
- 호세 마추카 Jose A. D. Machuca 세비예 대학 교수
- 스콧 베스 Scott Beth 인투잇 부사장
- 데이비드 버트 David N. Burt 샌디에이고 대학 교수
- 윌리엄 코파시노 William Copacino 액센츄어 비즈니스 컨설팅 능력그룹 최고책임자
- 크리스 고팔 Chris Gopal 유니시스 글로벌 공급망 관리 담당 부사장
- 하우 리 Hau L. Lee 스탠퍼드 대학 석좌교수
- 로버트 포터 린치 Robert Porter Lynch 워런 CEO
- 샌드라 모리스 Sandra Morris 인텔 부사장
- 스티븐 스피어 Steven J. Spear 하버드 경영대학원 교수
- H. 켄트 바우언 H. Kent Bowen 하버드 경영대학원 석좌교수
- V. G. 나라야난 V. G. Narayanan 하버드 경영대학원 교수
- 아난스 라만 Ananth Raman 하버드 경영대학원 석좌교수

역자 : 박길부

서울대학교 상과대학을 거쳐 동 경영대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다. 주식회사 유공(현 SK에너지주식회사) 상무이사를 역임하였고, 예하출판주식회사 대표이사 및 대한출판문화협회 부회장을 역임하였다. 『동서문학』 제정 신인 번역문학상을 수상하였다. 역서로는 『장미정원』『물 위의 하룻밤』 등의 소설과 『마케팅 불변의 법칙』『브랜딩 불변의 법칙』『국가의 종말』 등 20여 권의 경영·경제 서적이 있다.

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공동 목적과 전망에 관한 상호 의존감은 매우 중요하다. 이것은 조직들이 제로섬(zero---sum) 심리 상태를 뛰어넘고 비록 한 파트너가 소득 증대라는 압박을 받고 있더라도 파트너십의 정신을 존중하도록 도와준다. 상호 의존감은 시스템을 통합하거나 어떤 재무적 정보를 공유하는 일을 기꺼이 실행하는 일로 이어질 수도 있다. --- p. 29

“혼다는 지나치게 많은 요구를 하는 고객이지만 우리에게 성실하다. (미국) 자동차 제조사들은 우리에게 설계하도록 시킨 뒤 그것을 입찰에 붙여 다른 공급사들에게도 참여하도록 요청해 최저가 입찰자에게 그 일을 맡겼다. 혼다는 결코 그런 짓을 하지 않는다.” --- p. 44

자라는 산출량을 극대화하라고 공장들을 압박하기는커녕 잉여생산 능력을 의도적으로 남겨둔다. 자라는 규모의 경제를 추구하지 않고 다수의 제품을 소량으로 제조하여 분배하고, 디자인과 보관, 분배 및 배송 기능 모두를 외부 파트너들에 의존하지 않고 자체적으로 관리한다. 일상적인 운영 절차의 상당 부분도 일반적인 표준과는 다르다. --- p. 76

강력한 공급망 구축은 사업 성공에 필수적이다. 그러나 자사의 공급망을 개선하는 문제에 직면하면 극소수의 회사들만이 올바른 접근법을 사용한다. 공급망의 여러 단계들이 경쟁적 우위를 차지하기 위해 필요한 관건이라는 가정하에서 많은 기업들이 자사의 공급망을 더 빠르도록 혹은 원가 효율이 보다 높아지게 만들려고 노력한다. 역설적인 이야기지만, 속도와 원가에 초점을 맞춘 공급망들은 시간이 지나면서 쇠퇴해버리는 경향이 있다. --- p. 121

그렇다면 토요타 생산 시스템을 판독하기가 그처럼 어려웠던 이유는 무엇이었을까? 관찰자들이 공장을 방문할 때 보는 도구들 및 관행들을 시스템 그 자체인 양 혼동하기 때문이라는 것이 그 대답이다. 이로 인해 그들은 토요타 생산 시스템이 갖는 명백한 패러독스, 즉 토요타 공장 안에서의 행동과 연결, 생산 흐름은 엄밀하게 규정되어 있지만 동시에 토요타의 작업은 엄청나게 유연하며 적응적이라는 점을 깨닫지 못한다.

--- p. 157

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수 믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈 1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다. 예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이클 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다. 이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력 있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다. 하버드비즈니스클래식 특징 1. 다양성 각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다. 2. 연계성 각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다. 3. 실용성 연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다. 하버드비즈니스클래식의 구성 이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다. - 전략과 실행 Strategy and Execution - 리더십과 조직관리 Leadership and Organization - 마케팅 Marketing - 글로벌 비즈니스 Global Business 글로벌 경제에서 경쟁우위를 가져오는 SCM 전략 1. 생산적인 협업 모델 만들기 - 더글러스 램버트, A. 마이클 크네메이어 수많은 파트너십들이 가치를 창출하지 못하고 실패하는 가장 큰 이유는 결코 이루어져서는 안 되는 파트너십이 존재하기 때문이다. 파트너를 만들지 않고 독자적으로 일했을 때 달성할 수 있는 것보다 실질적으로 더 나은 결과를 만들어낼 때에만 파트너십은 그 존재가치를 인정받을 수 있다. 이 글은 가장 생산적인 수준의 파트너 만들기 과정을 제시한다. 각 회사의 협업 욕구 뒤에 숨은 추진 동인을 밝혀내는 방법과 협업 활동을 촉진하거나 곤란하게 만드는 조건들을 점검할 수 있도록 만드는 방법, 파트너십이 효과를 거두기 위해서 두 회사의 관리자들이 반드시 수행해야 하는 행동과 그 수준을 명시해주는 방법을 설명한다. 2. 긴밀한 공급자 관계 구축하기 - 제프리 라이커, 토머스 최 토요타나 혼다에 자동차 부품을 공급하는 미국 공급사들은 하나같이 미국의 빅스리 자동차 회사인 포드, GM, 크라이슬러보다 이들 회사와 더 긴밀한 유대관계를 맺고 있다. 미국 제조사들이 비용 절감을 위해 공급사에 압박을 가하고, 원가 절감을 위해 공급사 간 경쟁을 부추기거나 중국이나 인도로 공급사를 옮기지만 토요타와 혼다는 장기적인 전망을 갖고 공급사들의 이익을 개선하는 방법을 연구해 함께 번영할 수 있는 길을 모색하기 때문에 지속 가능한 발전이라는 훌륭한 결과물을 얻게 되었다. 20년 이상 미국과 일본 자동차산업에 대해 연구해온 필자들은 토요타와 혼다가 어떻게 빅스리와의 싸움에서 살아남았는지 그 원인을 분석했다. 3. 공급망 통제를 통한 이윤 창출 - 카스라 퍼도우, 마이클 루이스, 호세 마추카 화물 트럭의 반만 물건을 채운 채 유럽 대륙을 횡단시키는 회사, 일주일에 두 차례씩 일본에 옷을 보내기 위해 항공요금을 지불하는 회사, 2주간 물건이 팔리지 않으면 매장에서 치워버리는 회사. 스페인의 의류 회사 자라를 일컫는 말이다. 다른 회사들은 원가절감을 위해 허리띠를 졸라매는데 자라는 거꾸로 간다. 그럼에도 매년 20%씩 착실하게 성장해오고 있다. 그 비결은 무엇일까? 필자는 ‘철저한 공급망 통제’ 속에서 그 해답을 찾는다. 4. 공급망 관리의 도전 과제 - 스콧 베스, 데이비드 버트, 윌리엄 코파시노, 크리스 고팔, 하우 리, 로버트 포터 린치, 샌드라 모리스 회사들 사이에 효율적인 동맹 관계가 필요하다는 사실은 다들 인식하고 있지만 장기간에 걸쳐 존립하는 파트너십을 유지하기는 쉽지 않다. 그러나 분명한 사실은 효율적인 동맹 관계를 유지하는 회사와 그렇지 않은 회사들 사이의 격차는 날이 갈수록 더 커지고 있다는 점이다. 이 글은 공급망 관리 분야에서 선도적인 역할을 하고 있는 7명의 실무종사자와 사상가, 행동가가 벌인 공개토론회 내용을 정리한 것이다. 현 상태의 공급망 관리 전술과 전략을 비롯해 역량 개발, 최고경영자의 역할 및 최신 테크놀로지 같은 공급망 관리에서 나타나는 여러 가지 장애들과 기회들을 광범위하게 보여준다. 5. 트리플 에이 공급망 구축하기 - 하우 리 이 글의 필자는 15년 동안 60여 개 이상의 회사들을 연구해 “기민하고 적응력 있고 정렬된 공급망을 구축한 회사들만이 경쟁자들보다 앞설 수 있다. 이 세 가지 요소들은 모두 필수적이어서, 그 가운데에서 어느 하나라도 빠지면 공급망은 와해된다”라는 결론을 내렸다. 그리고 필립스, 휴렛팩커드, 마이크로소프트, 시스코 등 일류 회사들의 사례를 소개해 트리플 에이 공급망 구축 방법을 배울 수 있도록 하였다. 필자는 대부분의 회사들이 사실 여기에 필요한 인프라를 갖추고 있으니 새로이 마음자세만 가다듬으면 충분히 가능하다고 강조한다. 6. 토요타 생산 시스템 유전자 판독하기 - 스티븐 스피어, H. 켄트 바우언 수많은 회사들이 토요타 생산 시스템을 배우기 위해 일본과 미국에 있는 토요타 공장들을 방문했지만 토요타의 성공을 복제할 능력이 없음을 깨닫고는 토요타의 성공 비결은 토요타의 문화적 뿌리에 숨어 있다고 확신했다. 그러나 이 글의 필자들은 그것은 잘못된 판단이라고 주장한다. 같은 문화적 뿌리를 가진 혼다와 닛산 같은 회사들은 토요타에 훨씬 못 미치기 때문이다. 필자들은 토요타의 엄정한 규격 그 자체가 바로 유연성과 독창성의 발휘가 가능하게 해주는 원천이라고 말한다. 그리고 이러한 패러독스를 깨닫는다면 토요타가 이룬 업적들도 복제할 수 있으리라 주장한다. 7. 토요타의 리더 교육법 - 스티븐 스피어 대부분의 회사에서 고위 관리자로 승진시킬 것을 염두에 두고 직원을 채용했을 경우 피상적인 현장 방문과 오리엔테이션, 소개 따위로 신고식을 치른다. 하지만 토요타는 직위의 높고 낮음이나 직능의 차이에 상관없이 새로 들어온 직원이라면 누구나 직접 몸으로 실천해야 하는 힘든 과정을 거쳐 토요타 생산 시스템을 배워야 한다. 이 글은 밥 딜리스라는 신입 관리자가 토요타 생산 시스템을 배우는 3개월여 동안의 훈련 과정을 통해 토요타의 리더로서 자리 잡게 되는 모습을 상세히 기술하였다. 8. 공급망 안에서 인센티브 정렬하기 - V. G. 나라야난, 아난스 라만 한 제빵업자가 상점 진열대에서 팔려나간 수량을 계산해서 배달원들에게 수수료를 주었다. 그러자 경쟁 제빵업자들이 빵값을 대폭 할인해서 파는 날에도 배달원들은 진열대 가득 빵을 채웠다. 결국 딱딱하게 굳은 엄청난 양의 빵을 무더기로 폐기처분하게 되어 제빵업자는 큰 손해를 보았다. 잘못 정렬된 인센티브들은 종종 과잉 재고, 재고 품절, 부정확한 예측, 부적절한 판매 노력, 심지어는 형편없는 고객 서비스의 원인이 된다는 것을 잘 보여주는 사례다. 사업을 수행하면서 생기는 위험, 비용, 포상이 공급망 전체에 균등하게 배분될 때만이 공급망은 좋은 성과를 낼 수 있다.

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