건설 구조분석 CAE 소프트웨어 부문에서 세계 1위를 차지하고 있는 마이다스아이티에서는 협상이라는 말 대신‘ 협의’라는 용어를 사용한다. 협상의 어감은 분배적 성격이 강한 반면, 협의라고 하면 서로 협조하여 전체 파이를 키워가는 것으로 느껴진다는 이유에서다. 아울러 협상장의 분위기, 테이블 배치, 음악까지 신경 써서 준비한다. 그 자리에서 이형우 사장은 다음과 같은 말로 이야기를 시작한다. “당신과 내가 어렸을 때 헤어진 형제라고 가정해보자. 나는 형인 당신을 위해 내가 최대한 해줄 수 있는 것만 생각하고 말하겠다. 당신도 동생인 나를 위해 그렇게 해보자.” 이 한마디로 상대방의 마음을 여는 것이다.

2000년 CAD 소프트웨어 부문 세계 1위 기업인 벤틀리시스템스와의 협상에서도 이 전략은 통했다. 건설건축 분야의 구조물을 설계할 때에는 벤틀리의 CAD와 마이다스아이티의 CAE가 모두 필요하다. 이 사장은 벤틀리 측에 1년 동안 한국시장에서 소프트웨어를 얼마나 판매할 것으로 기대하는지 물어봤고, 벤틀리는 30억 원 정도라고 대답했다. 이 사장은 자신이 헤어졌다 만난 동생이라 생각하고, 형을 위해 그들의 소프트웨어를 30억 원어치 선구매해서 국내에서 팔아주겠다고 제의했다. 벤틀리도 이에 화답해 마이다스아이티의 CAE 소프트웨어를 30억 원에 선구매해서 세계시장에서 판매하기로 합의했다. 서로 같은 가격을 선지불했으니 현금 지출은 없었던 셈이고, 각자 30억 원의 추가 매출만 발생했다. 전략적으로 벤틀리는 한국 등 아시아 중심의 마이다스아이티 거래시장에 자신의 소프트웨어 제품을 각인시키는 목적을 달성했다. 또한 마이다스아이티는 세계 1위의 CAD 기업과 공동마케팅을 함으로써 자사의 브랜드 가치와 인지도를 높이는 목적을 달성했다. 모든 협상이 윈윈을 위한 통합적 협상이어야 한다는 인식 하에, 처음부터 통합적 협상을 위한 프레이밍을 적극적으로 활용한 결과다.
---「1장, ‘이기는 것인가, 얻는 것인가」중에서

협상의 중요한 원칙 중 하나는 사전에 정한 최저조건은 협상상황이 바뀌거나 새로운 정보가 있지 않는 한 바꾸지 않는다는 것이다. 즉 아무리 해도 상대방이 우리가 정한 최저조건보다 못한 조건을 제시한다면 과감히 협상을 파기해야 한다는 것이다.

많은 이들이 협상할 때 어떻게든 합의에 도달하고자 하는 경향을 보인다. 그러다 보면 사전에 충분히 준비하고 검토해서 정한 최저조건마저 양보하는 경우가 생긴다. 말 그대로 협상을 위한 협상을 하는 것. 그래서 훈련된 협상가는 최저조건을 미리 정하고 심지어 쪽지에 적어서 주머니에 넣어두기도 한다. 자신이 알고 있던 상황이나 정보가 확실히 틀렸다는 사실을 인지하기 전에는 상대방의 위협적인 설득이나 회유 때문에 최저조건을 바꾸지 않겠다는 것이다.

사전에 정했든 협상과정에서 상대방과 상호작용하며 자연스럽게 정해졌든, 어떠한 협상에서나 당사자들이 정한 최저조건이 있게 마련이다. 서로가 정한 최저조건 사이에 여유공간이 있을 때 협상이 원만하게 타결될 가능성도 높아진다. 물건을 파는 사람은 최저조건을 80원으로 정해놓았고, 사는 사람은 최대 120원까지는 지불할 수 있다고 정했다면 그 중간 어디에선가 거래가 형성될 것이다. 반대로 파는 사람은 120원 이하로는 안 팔겠다고 생각하고 사는 사람은 80원 이상은 지불할 용의가 없다면 거래가 성사되기 어려울 것이다. 이처럼 협상당사자들의 최저조건들 사이에서 만들어지는 여유공간을 ‘협상가능영역’이라 한다. 협상가능영역이 80~120원 사이로 여유가 있으면 협상은 순조로이 진행될 것이며, 반대로 양자의 최저조건이 서로 뒤바뀌어 마이너스가 된다면 어느 한쪽 또는 양자가 자신의 방침을 바꾸지 않는 한 협상은 난항을 겪거나 결렬될 것이다. 그렇다면 이 마지노선은 무엇을 근거로 정해지는가? 바로 배트나다. 협상력의 원천이자 마지노선의 근거인 배트나는 협상의 향방과 결과를 결정하는 가장 중요한 요인이 된다.
---「3장 ‘힘이 약하면 협상우위에 설 수 없는가」중에서

그런데 여기에서 혼동하지 말아야 할 것이 있다. 상대방에게 원하는 것을 알린다고 해서 모든 정보를 보여줄 수는 없으며, 그럴 필요도 없다는 것이다. 상대를 믿든 못 믿든, 자신이 원하는 것을 알리는 것과 약점까지 공개하는 것은 별개의 사안이다. 상대방에게 무엇을 알리고 요구할지, 어떤 것을 상대방에게 알리지 않을지는 협상 이전에 미리 정리해두어야 한다.

그렇다면 어떤 정보를 알리고 어떤 정보를 비밀로 해야 하는가?

우선 우리가 협상을 통해 진정으로 얻고자 하는 목적에 대해서는 알리는 것이 모두에게 더 나은 협상결과를 가져온다는 것이 공통된 연구결과다. 아울러 자신이 왜 그러한 요구를 하는지와 이를 통해 얻고자 하는 진정한 목적이 무엇인지를 충분히 알려야 한다. 당신이 원하는 것을 알리면 상대방도 자연스럽게 자신이 원하는 것을 말하게 된다. 서로 마음을 열고 원하는 것을 주고받음으로써 서로의 이익을 극대화하여 윈윈 협상을 할 수 있다. 또한 서로가 원하는 바를 적절히 공유함으로써 신뢰를 쌓을 수 있고, 협상과정도 원활해져 좋은 결과를 이끌어내는 데 도움이 된다.

그러나 알리지 않아야 할 정보들도 있다. 눈앞의 협상상대 외의 대안을 가지고 있는 경우, 그 대안이 구체적으로 어떤 수준인지 알게 하는 것은 금물이다. 상대방이 대안의 수준을 파악하면 그보다 월등히 나은 조건으로 타결하기가 어려워지기 때문이다.
---「5장 ‘원하는 것을 말하면 불리해지는가」중에서

김 사장은 훌륭한 제품을 정직한 가격에 판매한다는 기업윤리의 신봉자다. 고객의 요구에 따라 맞춤형 기계를 제작해 납품하는 그는 언제나 최소한의 마진만 남기고 판매한다는 원칙을 지킨다.

그런데 이 원칙이 가끔 문제를 일으킨다. 고객들은 으레 가격을 깎으려 하는데, 김 사장이 단칼에 거절하면 사업을 그런 식으로 하느냐고 불만을 터뜨리는 것이다. 더 할인하면 손해라는 김 사장의 말을 엄살로 듣는 듯하다. 사업의 성격상 반복구매보다는 단발성 거래가 많은지라 그의 사정을 이해해주는 고객도 별로 없다.

그렇다면 처음에 높은 가격을 불렀다가 조금씩 낮춰주면 되지 않을까? 그러나 김 사장이 보기에는 자신의 정직성을 훼손하는 꼼수일 뿐이다. 어차피 적정 가격선이 있는데 괜히 흥정해봐야 시간낭비이며, 자신의 자존심과 제품의 평판을 해칠 뿐이라고 생각한다. 고집불통에 팍팍한 김 사장, 그러나 자신은 정직하고 나름대로 훌륭한 협상가라고 생각하고 있다. 지금은 비판하는 사람이 많지만 시간이 지나면 자신을 이해하고 지지해줄 것이라 믿고 있다.

협상을 할 때 처음부터 최저조건을 제시하는 이들이 더러 있다. 상대방의 입장까지 충분히 고려해 ‘이 정도면 상대방도 흔쾌히 동의할 것이다’라고 생각하는 것이다. 협상을 두려워하는 유형이나 김 사장처럼 정직을 중요시하는 이들의 경우다. 과연 정직함은 협상에서도 최고의 가치일까?
---「7장 ‘원하는 만큼만 요구하는 것이 합리적인가」중에서

어느 한쪽의 효용가치를 줄이지 않고는 다른 한쪽의 효용가치를 늘릴 수 없는 한계상황을 ‘파레토의 최적점’이라 한다. 관점을 넓혀보면 실상 모든 협상은 파레토의 최적점을 찾기 위한 공동 의사결정 과정이라 할 수 있다. 여러 협상의제가 있을 때 서로 원하는 것을 충분히 주고받지 못하고 각 의제들 각각을 중간 수준에서 적당히 타협하여 얻은 결과는 파레토의 최적점에 도달하지 못한다. 파레토의 최적점에 이르지 못했다는 것은 전체 가치의 합을 충분히 키우지 못했다는 뜻이다.

지난 몇 년간 기업 경영자들을 대상으로 협상 수업을 하면서 합작투자 협상 과제를 내주곤 했다. 몇 가지 조건을 제시해 합의에 이루도록 하는 것이었는데, 82개의 협상 케이스 중 13개, 15.9%만이 파레토의 최적점에 해당하는 합의안에 도달했다. 그중에서도 그래프의 ‘다’와 같이 양측의 기대효용이 균형을 이루는 대안에 도달한 경우는 6개뿐이었고, 나머지 7개는 점선 상의 다른 점, 즉 기대효용이 한쪽으로 쏠린 결과를 보였다. 기대효용이 낮은 쪽은 당연히 불만을 가지게 되므로 장기적으로 보면 신뢰를 상실하고 협력관계가 깨질 가능성이 있다.

원칙적으로는 누구나 윈윈해야 한다는 것을 알고 있지만 2장에서 설명한 바와 같이 막상 협상 테이블에 앉으면 최적의 합의에 이르지 못하는 경우가 흔하다. 상대방을 믿지 못하거나, 의사소통이 서툴거나 자존심 싸움을 하는 등 이유는 다양할 것이다. 그러나 설령 신뢰 문제와 같은 상황적 장애요인이 해소된다고 해도 어떻게 윈윈을 이루어야 하는지 방법을 알지 못해 최적의 합의에 이르지 못하는 경우가 있다. 정작 협상당사자인 경영자들은 파레토의 최적점에 도달하지 못했음에도 대부분 자신이 윈윈 협상을 했다고 과대평가한다.

서로에 대한 불신이나 의사소통의 미숙함, 자존심 대결 등의 문제는 그것대로 해결해야겠지만, 파레토의 최적점을 찾기 위해서는 무엇보다도 각자에게 덜 중요한 것을 최대한 양보하고 더 중요한 것을 최대한 받을 수 있어야 한다. 협상당사자들이 원하는 것이 정확히 일치하는 경우는 많지 않으며, 어딘가 서로 다른 점이 있게 마련이다. 대기업이 원하는 것은 글로벌 경쟁에 필요한 품질일 수 있으며, 중소기업이 원하는 것은 빠른 현금회전일 수 있다. 중간제품을 판매하는 쪽은 자사 브랜드를 널리 알리고 싶어 할 수 있으며, 구매하는 쪽은 완성품의 납기를 맞추는 것일 수 있다. 전략적 제휴를 하는 한쪽은 기술을 습득하고 싶어 할 수 있으며, 다른 한쪽은 영업망을 빨리 확보하기를 원할 수 있다. 이처럼 각자의 다른 희망사항을 찾아내고 이를 충분히 반영함으로써 파레토의 최적점에 다가갈 수 있으며, 협상 테이블에 돈을 남겨두지 않고 올 수 있다.

이때 활용할 수 있는 방법 가운데 하나로 ‘협상후 협상’이 있다. 숙련된 협상가는 일단 합의에 도달했다 하더라도 쉽게 협상을 끝내지 않는다. 합의된 안을 바탕으로 양쪽 아니면 한쪽에 조금이라도 더 나은 대안을 모색한다. 새로 찾아낸 안이 원래 합의된 것보다 조금이라도 서로에게 이득이 된다면 기꺼이 새롭게 합의할 것이다. 한쪽에만 이득이 되더라도 약간의 조정을 거쳐 새로운 합의안을 채택할 수 있을 것이다. 만일 새 합의안이 기존의 안에 비해 어느 한쪽에라도 불리하다면? 채택하지 않으면 그만이다. 즉 기존의 합의사항은 양쪽모두에게 최적의 대안 역할을 하는 것이다. 만족할 만한 대안을 이미 확보해두었으므로 양측은 비교적 편한 마음으로 새로운 가능성에 접근할 수 있다. 이처럼 일단 합의를 하고 이를 바탕으로 합의안을 차츰 개선해간다면 최적의 결과에 가까이 다가갈 수 있다.
---「8장 ‘중간 즈음에서 적당히 타협하는 게 현실적인가」중에서

대학생, 대학원생, 기업 임직원들을 대상으로 협상 강의를 할 때 여러 개의 의제를 주고 모의협상을 해보면, 대다수의 참여자들이 의제 하나하나씩 힘겹게 협의하고 해결해 나가는 것을 볼 수 있다. 분배적 협상이 연달아 계속되니 협상과정 자체도 고통스러울뿐더러 상대방에 대해 부정적인 인식을 갖기 쉬우며, 이는 또다시 협상결과에 영향을 미친다. 어느 한쪽이 이기고 지는 수준을 넘어 양자에게 모두 불리한 결과로 이어지는 것이다.

협상의제가 여러 가지일 때에는 일일이 쪼개서 접근하기보다 묶어서 하나의 패키지로 만드는 편이 해결도 쉽고 만족도도 높다. 한 묶음의 협상의제 가운데 자신에게 중요한 것과 덜 중요한 것의 우선순위를 정하고, 그에 따라 서로 원하는 것을 주고받는 것이다. 이렇게 하면 8장에서 말한 대로 충분히 양보하고 충분히 양보받는 윈윈 협상이 가능해진다. 또한 6장에서 설명한 대로 서로의 차이를 확인하고 활용하는 구체적 방안이기도 하다.

음식점에 가면 요리나 식사 별로 가격이 매겨져 있다. 그런데 대부분의 음식점에는 몇 가지 요리와 식사를 묶은 세트메뉴가 있다. 세트메뉴는 개별 메뉴를 시켰을 때보다 가격이 저렴하다. 따라서 여럿이 함께 식사할 때에는 으레 좋아하는 메뉴가 포함된 세트메뉴를 주문한다. 고객은 좀 더 쉽게 의사결정을 할 수 있고 저렴한 가격으로 동일한 음식을 먹을 수 있다.

<b>당신의 협상역량은 얼마나 강한가?<br/>별다른 전략도 없이 협상 내내 의심하며 끌려 다니다 <br/>마땅히 가져와야 할 성과를 <br/>협상 테이블에 남겨둔 채 일어서지는 않는가?</b><br/><br/>우리는 누구나 알게 모르게 자주 ‘협상’을 하고 있다. 높은 직급의 사람이나 경영자만의 임무도 아니다. 거창한 협상이 아니어도 매 순간 작은 협상은 끊임없이 일어난다. <br/><br/>이처럼 매일 벌어지는 협상에서 당신은 어떤 성과를 거두고 있는가? 준비 없이 협상 테이블에 앉았다가 당황한 적은 없는가? 협상은 나와 상관없는 일인 줄 알았는데, 생각보다 자주 협상에 나서고 있지는 않은가? 서로 마음만 통하면 만사형통이라고 생각했다가 당황한 적은 없는가? 혹은 최대한 양보했는데도 상대방이 계속 무리한 요구를 해와서 난감했던 적은 없었는가? 규모에서 밀리고 자금에서 밀리는 나는 협상 테이블에서 항상 ‘을’일 수밖에 없다고 생각하는가? 쓸데없는 힘겨루기를 피하려면 요구조건의 중간 즈음에서 적당히 타협하는 것이 최선이라 생각하는가? <br/><br/>예컨대 이런 식이다. A기업의 김 사장은 B사와 납품협상을 진행 중이다. 김 사장은 120만 원에 팔고 싶은데 상대방은 80만 원에 구입하겠다고 한다. 밀고 당기기를 거듭한 결과 양측은 중간지점인 100만 원에 합의한다. 다음으로 제품의 품질에 대해서는 상급, 중급, 하급 가운데 협상을 벌여 중급으로 납품하기로 정한다. 대급지급 조건에 대해 김 사장은 납품 즉시 받고자 하나 구매자는 납품 3개월 후에 지급하겠다고 제안한다. 협상을 통해 이들은 납품 1.5개월 후에 대금을 지급하기로 합의한다. AS도 김 사장은 유료로 제공하고 싶은데 구매자는 무료로 해달라고 한다. 이 역시 협상을 통해 1년간 무료, 그 이후는 유료로 하기로 합의한다. <br/><br/>협상에 나선 많은 이들이 김 사장처럼 여러 조건들을 서로 적당히 양보하고 타협하여 중간지점 언저리에서 절충점을 찾으려고 한다. 그러나 모든 의제에서 어느 쪽도 원하는 바를 충족하지 못했는데, 이것이 과연 훌륭한 협상일까? 그 상태로 협상을 종료한다면, 이는 협상 테이블에 돈을 흘려두고 나오는 것이나 마찬가지다. 어설프게 타협하는 바람에 협상을 통해 키울 수 있었던 전체 파이의 크기가 줄어들고, 결과적으로 양측이 가져갈 수 있었던 최대한의 가치를 가져가지 못하게 되었기 때문이다. 실제로 협상가들은 이를 일컬어 ‘협상 테이블에 돈 남겨두기(leaving money on the table)’라 부른다. <br/><br/><b>모든 비즈니스는 결국 협상이다!<br/>‘성과’와 ‘파트너십’을 동시에 얻는 협상법의 진수!</b><br/><br/>양측이 협상 테이블의 돈을 모두 가져오는 방법은 단 하나, 일방적인 양보나 어설픈 타협이 아닌 제대로 된 윈윈 협상을 하는 것뿐이다. 그러나 많은 이들이 원칙적으로는 누구나 윈윈해야 한다는 것을 알면서도, 막상 실전에서는 최적의 합의에 이르지 못하는 경우가 흔하다. 그 이유를 저자는 크게 3가지로 설명한다. 첫째, 협상 참여자가 협상의 본질에 대해 잘못 인식하고 있기 때문이다. 협상이란 무엇이며 무엇을 하고자 하는 것인지 다시 정리할 필요가 있다. 둘째, 협상에 임할 때 취하는 큰 전략에 오류가 있어서다. 협상의 방향과 목표를 정하고 실제 협상을 어떻게 이끌어갈지를 생각해두어야 한다. 셋째, 협상의 목적을 이해하고 훌륭한 전략과 목표를 설정했더라도 실전에서 구체적인 방법을 모르거나 잘못 알고 있어서 실패하는 경우가 많다. 실제로 저자가 한국의 경영자 100인을 대상으로 조사한 결과, 많은 비즈니스 리더들이 협상에 관한 인식, 전략, 방법의 오류에 빠져 있는 것으로 나타났다. <br/><br/>이 책은 협상 테이블에 돈을 남겨둔 채 떠나는 우를 범하지 않기 위해, 협상이 끝난 뒤 때늦은 후회를 하지 않기 위해 반드시 알아야 할 10가지 이슈를 다루고 있다. 저자는 경영자와 학생들에게 협상론을 가르치는 이론가이자 실전 협상가로서의 경험을 토대로 협상의 기본적인 개념부터 협상을 준비하는 과정에서 알아야 할 것들, 그리고 실전 협상에서 활용할 수 있는 실제적인 문제까지 설명한다. <br/><br/>협상이 필요할 때 당황하지 않고 자신이 원하는 바를 얻어내려면 평소에 협상을 제대로 이해하고 준비해두어야 한다. 공들여 준비한 제품이나 프로젝트가 협상에서 삐끗하는 바람에 망가지기도 한다. 그렇지 않더라도 상대와 내가 원하는 것을 모두 충족시킨다는 관점에서 협상은 비즈니스의 핵심이라 해도 과언이 아니다. 오늘도 협상 테이블에서 곤란해하는 많은 실무자들은 물론, 협상을 체계적으로 이해하고 전략을 세우려는 리더에게, 이 책은 ‘성과’와 ‘파트너십’을 동시에 얻는 협상법의 진수를 보여줄 것이다.

협상은 동반성장을 이끄는 데 빼놓을 수 없는 요소이자 경영의 핵심이다. 그런데 동반성장이 관련 기업들에게 자동적으로 목적함수가 된다는 보장은 없다. 왜냐하면 관련 기업 모두에게 원하는 성과를 가져다주지 못할 수도 있기 때문이다. 이 책은 그러한 고민에 대한 해답을 제시하고 있다. 수십 년간 협상을 연구해온 조남신 교수는 다양한 분쟁해결 사례와 현장의 목소리를 기반으로, 윈윈 협상을 이끌어내는 전략을 명쾌하게 보여주고 있다. 협상 전문가는 물론 더 나은 협상을 위해 고심하는 경영자들에게 일독을 권한다.
- 유장희(협상학회 초대회장, 전 동반성장위원장)

협상은 모든 기업전략의 ‘핵심’에 자리한다. 직장인이라면 사회에 발을 들이는 순간부터 다양한 협상을 마주하게 된다. 자연히 협상력 또한 개인의 역량으로 평가받을 수밖에 없다. 아이러니하게도 협상을 잘할 수 있는 가장 좋은 방법은 협상에도 꾸준한 연습이 필요하다는 사실을 인정하는 것이다. 이 책은 타고난 협상가란 없다고 말하며, 후회 없는 협상을 위해 알아야 할 원칙들을 일목요연하게 보여준다. 협상 실무자에게는 협상력을 점검하는 계기가, 경영자에게는 협상의 본질을 생각하게 하는 기회가 되어줄 것이다.
- 윤동한(한국콜마 회장)

인생 여행에서 협상은 선택이 아닌 필수다. 국내외 기업 간뿐만 아니라 공공기관, 심지어 개인생활에도 크고 작은 협상을 경험한다. 협상은 이기고 지는 문제가 아니다. 협상은 ‘소통’이며 어떤 분야에서든 단 한 번에 끝나는 협상은 없다. 저자는 그동안 협상에 대해 잘못 알고 있었던 오류들을 하나씩 해소해가며 협상의 본질을 알기 쉽게 풀어낸다. 기업에서 중요 협상 역할을 하는 사람은 물론 일상생활에서 크고 작은 협상을 경험하는 사람들에게도 반드시 필요한 책이다.
- 남중수(대림대학교 총장, 전 KT 대표이사)