품목정보
발행일	2010년 09월 20일
쪽수, 무게, 크기	214쪽 \| 516g \| 14821020mm
ISBN13	9788970137797
ISBN10	8970137793

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저자 소개 (2명)

똑똑한 직원들은 모두 어디로 갔을까 업무 전성기의 1～3년차를 핵심 인력으로 키우는 인재 육성 프로젝트 “최근에 경력 3년차 전후의 새내기 사원들이 잇달아 그만두었습니다. 입사 후 몇 년간 경험을 쌓았으니, 이제부터는 좀 더 책임 있는 자리에서 열심히 해줄 거라고 기대하고 있었는데…….” 최근 한 취업포털에서 실시한 설문조사에 의하면 직장인들의 업무 전성기는 경력 1~3년차일 때 최고조인 것으로 나타났다. 그런데 다른 조사에 의하면 이직 희망자 대부분이 3년차 이하이며, 실제로도 2~3년차 직장인 10명 중 7명은 이직 경험이 있다고 한다. 이제부터 열심히 일해 회사의 전력이 되어줄 거라 기대하는 3년차 새내기 사원들이 그만두는 이유는 무엇일까? 그리고 회사는 왜 이들을 놓치고 있는 것일까? 《3년차가 살아야 회사가 산다―성공하는 조직의 인재 관리법》은 이러한 인력 유출 문제의 원인을 밝히고, 이를 극복하기 위한 조직의 인재 관리 노하우를 제시한 책이다. 인재 컨설팅과 사원 연수 프로그램을 제공하는 회사의 대표인 저자는 입사 희망자와 기업의 인사 담당자, 그리고 퇴사자를 대상으로 한 꼼꼼한 조사와 취재를 바탕으로 입사 1~3년차들이 회사를 떠나는 이유를 적확하게 분석하고, 그 해결책을 제시한다. 저자는 새내기 사원의 조기 이직 문제를 ‘요즘 젊은 것들은 참을성이 부족하다’든가 ‘겉모습만으로 회사를 고른다’는 식의 논리로 접근해서는 안 된다고 주장한다. 그리고 평생직장이라는 말이 없어진 지금, 젊은이들은 자신의 커리어 플랜에 상당히 민감하며, 그것이 이직의 진짜 이유라고 지적한다. 즉 ‘성장감’과 회사에서의 ‘자신의 존재의의’가 키워드라는 것이다. 이 책에서는 다양한 상담과 조사, 연수 등의 현장 경험을 바탕으로 그 구체적인 예와 기업의 현실과 밀착된 해결 방법들을 제시한다. 기업의 중간 관리자나 인사 관련 부서뿐 아니라, 취업 준비생이나 새내기 사원에게도 참고가 될 것이다. 매니지먼트 실력이 기업의 실력이다 3년차 사원을 핵심 인재로 키우는 회사의 기술―생각하는 조직, 자율조직으로의 전환 회사는 이제 더 이상 평생을 보장해주지 않는다. 그래서 장래에 대한 불투명감을 씻어낼 수 없는 개인은 더욱더 ‘성장’을 위해 매진한다. ‘성장감’을 주지 못하는 기업은 인재의 이탈을 막을 수 없고, 이는 기업력의 약화로 이어진다. 결국 ‘성장감’이 성공하는 조직 구축을 위한 인재 관리의 키워드로 작용하는 것이다. 그렇다면 성장감을 느끼려면 어떻게 해야 하는가? 저자는 개인이 스스로 생각하고 행동하여 끝까지 해내고, 자신의 성과로서 자신감을 가질 수 있어야 한다고 주장한다. 그러기 위해서 필요한 요소는 ‘자율’이며, 이처럼 스스로 움직여 해낼 수 있는 인재가 ‘자율형 인재’라는 것이다. 《3년차가 살아야 회사가 산다―성공하는 조직의 인재 관리법》에서는 새내기 사원을 자율형 인재로 육성하는 방법으로 ‘성장 프로듀서’라는 새로운 인재 관리법을 제시한다. 또한 이와 더불어 자율형 인재가 충분히 힘을 발휘하고 그 힘을 한껏 활용할 수 있는 ‘자율조직’으로의 전환을 충고한다. 저자가 제시하는 방안을 따라가다 보면, 새내기 사원의 이직 문제를 해결하고 자율형 인재를 육성하며, 나아가서는 조직 구성원 스스로 생각하고 행동하는 자율조직을 구축할 수 있다. 이러한 매니지먼트를 통해 인재가 충분히 힘을 발휘하고 조직은 그 힘을 한껏 활용할 수 있는 ‘생각하는 조직’, 즉 ‘성공하는 조직’으로 거듭날 수 있을 것이다. 1장 왜 요즘 젊은이들은 금방 회사를 그만두는 걸까에서는 구체적인 사례를 바탕으로 3년 이내에 회사를 그만두는 직장인을 다섯 가지 유형으로 나누어 살펴보고, 그들이 회사를 떠나는 이유에 대해서 알아본다. 이를 통해 이직 문제를 해결하기 위한 대응 방안을 제시하고, 매니지먼트 능력을 갖추는 것이 인재를 키울 수 있는 중요한 요소라는 점을 강조한다. 입사와 동시에 이직을 생각하는 신입사원 신입사원의 조기 이직은 해마다 증가하고 있다 대졸자의 40퍼센트가 3년 이내에 회사를 그만두는 시대 원인은 젊은이들의 나약함인가 입사 3년차의 절반이 이직을 생각한다 이제 회사는 경력직만 채용해야 하는가 직장인의 이직 사유, 그 본심을 들어보자 3년차 사원 이직의 다섯 가지 유형 3년차가 회사를 떠나는 이유 다섯 가지 커리어 패스에 대한 불안감 일이 싫어서 회사를 그만두는 것이 아니다 현재에 일에 만족하지 못하는 이유 회사에 기댈 수 없는 시대, 자신의 가치를 어떻게 높일 것인가 회사에 남을지 말지를 결정하는 판단기준은 바로 성장감 2장 지금 회사에서는 무슨 일이 벌어지고 있나에서는 직장인들이 회사를 그만두는 현상이 벌어지는 곳이자 그 원인이라고 할 수 있는 기업들이 지금 어떤 상황에 돃해 있는지, 회사의 입장에서 3년차 직장인의 이직 문제를 생각해본다. 급변하는 사회 환경과 기업 구조 변화로 인해 기업의 매니지먼트 능력이 저하되는 현실을 통해, 이러한 문제가 불거져 나오는 조직 내 문제점을 지적한다. 그리하여 개인이든 기업이든 ‘남에게 기댈 수 없는’ 시대, ‘인재 유동화 시대’의 서막을 알린다. 입사 후 순식간에 활력을 잃는 신입사원 사원을 육성하지 못하는 시대 신입사원을 가르칠 시간이 없다 신입사원의 의욕을 꺾는 회사 항해도가 없는 배에서는 성장하지 못한다 헛된 수고라는 느낌이 드는 업무와 말을 들어주지 않는 상사 책임 전가하기에 급급한 조직 분위기 인재 전력화 시스템이 없는 회사 베이비붐 세대의 퇴직과 함께 문제가 시작된다 인재가 부족하다 인재 유동화 시대의 개막 개인이든 기업이든 남에게 기댈 수 없는 시대 인재 육성 시스템은 반드시 필요하다 3장 인재가 모여드는 회사, 인재가 떠나가는 회사에서는 기업 내 핵심 인력 유출 문제를 해결하기 위해 어떻게 접근할 것인지, 그 실마리는 어디에 있는지를 고민해본다. 저자는 새내기 직장인이 이직을 고려하게 되는 요소를 알아보고, 이를 극복하기 위해 기업은 ‘성장감’이라는 키워드를 충족시킬 수 있어야 한다고 말한다. 그리고 이를 위해 필요한 요소로 ‘자율’을 꼽는다. 이를 통해 지시가 없어도 스스로 생각하고 궁리하고 실행할 수 있는 ‘자율형 인재’와 그 육성 방안에 대해 알아본다. 성장감을 느낄 수 있는가 자신의 존재가치를 실감할 수 있는가 3년 후의 성장한 자신을 떠올릴 수 있는가 조직은 왜 만족시키지 못할까 사원은 왜 자발적으로 움직이지 않을까 인재는 ‘키우는’ 것이다 사원이 성장하는 조직에는 이유가 있다 발돋움하지 않으면 할 수 없는 일을 맡긴다 평사원에게 사업의 기회를 제공한다 젊은 사원이 떠나는 회사, 남아 있는 회사 기업이 원하는 인재는 자율형 인재다 스스로 생각하고 행동하여 끝까지 해내는 인재 시작하는 힘과 끝까지 해내는 힘을 지닌 인재 G?PDCA를 돌릴 수 있는 인재 자율형 인재에 필요한 여섯 가지 요소 자율형 인재는 우연히 키워지는 것이 아니다 4장 사람이 그만두는 시대의 매니지먼트는 달라야 한다에서는 인재 유동화 시대에 사람이 그만두는 것을 전제로 한 매니지먼트는 종래와 달라야 함을 역설한다. 즉 매니지먼트 실력이 곧 기업의 실력으로 이어지는 현실에서 자율형 인재를 육성하기 위한 ‘성장 프로듀서’를 제안한다. 행동특성?사고특성이라는 토대를 만든 후 차츰차츰 업무를 맡겨 자율적으로 행동할 기회를 제공하는 성장 프로듀서의 역할을 통해 부하직원뿐 아니라 조직 전체가 성장할 수 있음을 보여준다. 직원이 저절로 성장하는 시대는 이제 끝났다 매니지먼트 실력이 기업의 실력이다 성장 프로듀서가 필요하다 이제 관리자상이 달라져야 한다 무능한 상사보다 어중간한 상사의 죄가 더 무겁다 신입사원에게 어떠한 기준치를 설정시키고 있는가 행동, 사고의 기준은 일찍 만들자 3년차가 되면 한 단계 높은 과제를 성장 프로듀서의 역할 사람은 어떤 상황에서 의욕이 생기는가 일을 통째로 부하에게 넘겨준다 지금까지는 HOW 매니지먼트가 주체였다 자율형 인재를 키우는 ‘WHY 매니지먼트’ 자율형 인재 육성 사이클 먼저 부하 직원과 함께 목표지점을 잡는다 역할과 목표를 명확히 한다 기준이 사람을 키운다 상대에게 맞춘 지원을 성장 단계별로 매니지먼트 스타일이 달라야 한다 적절한 피드백을 제공하라 치명상을 주지 않는 ‘직전 멈춤’ 피드백 장면, 행동, 영향에 대한 설명이 중요하다 안이하게 막연한 설교를 하지 않는다 기준 이상일 때 적절한 타이밍에 칭찬한다 최종적으로는 자율적 행동 자체에 대한 평가도 해야 한다 관리자는 성장 프로듀서가 되어야 한다 성장 프로듀서가 되면 자신도 성장한다 5장 자율적인 조직을 만들자에서는 자율형 인재를 육성하기 위해서는 성장 프로듀서의 역할과 매니지먼트 능력 못지않게 자율형 인재가 활약할 수 있는 ‘자율조직’으로의 전환도 중요함을 밝힌다. 이를 통해 인재가 충분히 힘을 발휘하고 그 힘을 한껏 활용할 수 있는 ‘자율조직’이란 어떠한 조직이며, 이를 구축하기 위한 방법 등을 알아본다. 명확한 비전과 비전에 대한 공감 행동규범이 조직의 DNA를 만든다 자신을 객관화하는 속도계(지표)가 필요하다 매일 개선하는 체크&액션 문화(CA 문화) 개인의 힘을 조직의 힘으로 바뀌는 지식 공유와 시스템화 팀 전체가 하나의 뇌가 되어야 한다 채용은 자율조직 만들기의 가장 중요한 단계다 회사가 원하는 것과 회사에 원하는 것을 확실히 하자 입사 전의 커뮤니케이션이 중요하다 최초의 업무는 제비뽑기다 여기가 아니면 안 되겠다 싶은 회사 자율형 인재가 자율적 의사결정을 할 수 있도록 해주자 ‘맨얼굴 채용’을 해야 한다 부정적인 정보는 언제, 어떻게 보여주어야 하는가 자율형 인재는 반드시 필요한가 경쟁 우위에 서기 위해서는 자율조직이 필수 경영자와 관리자가 머리를 쓰고, 땀을 흘려야 한다 사람과 조직의 관계에 대한 새로운 패러다임

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