품목정보
발행일	2019년 06월 24일
판형	양장?
쪽수, 무게, 크기	312쪽 \| 568g \| 14521822mm
ISBN13	9788947544924
ISBN10	8947544922

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저자 소개 (2명)

LG그룹 구본무 회장이 별세하고 열흘쯤 지난 어느 날, 신문사로 한 통의 전화가 걸려왔다. 젊은 여성이 떨리는 목소리로 LG그룹 출입 기자를 찾았다. “망설이다 전화 드렸어요. 돌아가신 구본무 회장님에 대해 드릴 말씀이 있습니다.” TV 드라마 단골 소재인 ‘출생의 비밀’ 같은 이야기가 아닐까 하는 생각이 머리를 스쳤지만, 사연인즉 이러했다. 전화를 걸어온 여성은 미국에서 광고·홍보 일을 하는 한나 씨. 지금은 인정받는 광고인이 됐지만 회장님이 아니었다면 자신의 오늘은 없었을 거라며, 그녀는 구본무 회장과의 사연을 풀어놓았다. --- 「사랑받는 기업의 조건」 중에서

기업의 목표는 지속적으로 이윤을 내는 것이다. 그래야 오너는 물론 직원과 투자자 등 모든 이해관계자가 웃을 수 있다. 하지만 아무리 많은 이윤을 낸다 해도 하지 말아야 할 일이 있다. 기업이 발 딛고 있는 공동체의 이익과 어긋나는 일이다. --- 「공동체를 위한다는 것」 중에서

1968년, 회사가 발칵 뒤집혔다. 중남미로 수출한 라디오 케이스가 망가져 못쓰게 된 것이다. 그 제품의 생산은 락희화학이 맡았고, 금성사에서 이를 조립하고 포장해 수출했다. 당시 구자경은 락희화학 임원으로 플라스틱 케이스 생산을 책임지고 있었다. 락희화학은 금성사 쪽에 책임을 물었다. “도대체 포장을 어떻게 한 겁니까? 포장이 제대로 안 됐으니 운송 과정에서 부서질 수밖에요.” 금성사는 락희화학의 잘못이라며 맞받아쳤다. “애초에 케이스를 충분히 강하게 만들지 못한 탓 아닙니까”
구인회 창업회장이 주재한 회의에서 구자경은 금성사 임원과 크게 다퉜다. 회의는 결국 괄괄한 성격의 금성사 임원이 자리를 박차고 나가면서 끝이 났다. 그런데 구인회가 따로 불러 크게 꾸짖은 사람은 금성사 임원이 아니라 아들 구자경이었다.
“싸운다고 해결될 일이 아니다. 자고로 덕 있는 지도자는 싸울 때도 인화를 생각해야 하는 거야. 이렇게 해서 앞으로 어떻게 그룹을 이끌어가겠느냐!” 그즈음 외부에서는 금성사 임원이 문책을 당할 것이라는 소문이 퍼졌다. 총수의 장남과 회의 석상에서 맞붙은 것도 모자라 자리를 박차고 나갔으니 말이다. 하지만 이어진 인사는 예상을 빗나간 것으로, 모두를 깜짝 놀라게 했다. 락희화학 임원이던 구자경은 금성사 부사장으로, 그 금성사 임원은 락희화학 부사장으로 발령을 받은 것이다. --- 「엄한 교육의 힘」 중에서

오너가 모든 일을 틀어쥐고 있으면 사업도 그 한 사람의 시야 이상으로 뻗어 나가기 힘들다. 제대로 된 역할을 부여받지 못하는 직원들 역시 자신이 성장하기 어렵다고 느낀다. 좋은 인재가 오래 머물지 않는 기업이 계속 성장해나가기는 어렵다. --- 「알아서 하시오」 중에서

LG에서는 지금까지 세 차례나 있었던 경영권 승계 과정에서 이런 잡음이 전혀 없었다. 전문 경영인을 중심으로 한 자율경영 덕분이다. 또한 인화를 강조하는 오랜 문화 덕이기도 하다. LG는 경영권 승계뿐만 아니라 친척이나 동업자에게 계열사를 떼어줄 때도 분란이 없었다. 2000년대 초 GS그룹과 LS그룹의 계열분리는 한국에서는 찾아보기 힘든 특이한 현상이었다. 인화, 사람이 서로 화합하는 것을 중요하게 여기는 LG의 문화가 아니었다면 있을 수 없었던 일이다. --- 「인화, 서로 어울리며 화목하게」 중에서

LG에서 임원이 되기 힘든 것도 성과를 중시하기 때문이다. LG에는 임원에 오르지 못한 고참 부장들이 다른 대기업보다 많다. 임원과 부장 사이에는 다른 기업에는 좀처럼 없는 ‘담당’이라는 직위가 따로 존재했는데, 임원이 되기가 그만큼 힘들었기 때문이라는 설명도 있다. 사람을 함부로 자르지 않아 안정감을 주면서도 성과에 확실한 보상을 하면, 시키는 일만 하지 않는다. 직원들 스스로 열심히 뛴다. 글로벌 경쟁이 치열한 전자와 화학에서 LG 계열사들은 좋은 실적을 내고 있다. 안정과 경쟁, 상반돼 보이는 이 두 가지 목적을 동시에 달성한 것이다. --- 「사람, 함부로 자르지 않는다」 중에서

기업은 새로운 경영론이나 조직관리 기법의 실험실이 아니다. 파격적인 의사결정은 조직 전반에 예상치 못한 충격을 가져올 수 있다. 변화를 두려워해서는 안 되지만, 합리적인 이유가 있어야 한다. 70여 년간 성장해온 LG는 대부분 변화보다는 자신의 스타일을 지켜왔다. 하지만 분명한 이유가 있을 때는 변신을 주저하지 않았다.

--- 「럭키금성이 LG가 된 까닭은」 중에서

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‘혁신보다 축적’ ‘변화보다 깊이’를 추구해온 LG의 70년 성공 비밀을 푼 단 하나의 책 경쟁 속에서도 기업의 근본을 지켜온 LG만의 경영 전략 2017년 창립 70주년을 맞은 LG그룹은 우리에게 친숙한 기업이다. 지금 집 안을 한번 둘러보라. TV와 냉장고, 치약, 세제, 화장품까지 누구나 LG 제품 하나쯤은 있다. 하지만 실제로 우리는 LG에 대해 얼마나 알고 있을까? 다른 기업과 달리 LG의 오너 경영인들은 일반인에게 이름부터 생소하다. LG의 성장 과정과 경영 방식에 대해서도 회사에서 편찬한 사사 이외에는 참고할 만한 책이 없다. 우리는 계속 이렇게 LG를 몰라도 되는 걸까? 이 책의 저자들의 문제의식은 여기서 시작됐다. LG는 다른 대기업과는 차별화되는 자신만의 성공 스토리를 써왔다. 산업화 과정에서 사업 확장에 나서기도 했지만, 전자와 화학이라는 두 기둥만은 창업 이래 꾸준히 유지하며 기술을 축적해왔다. 속도와 실행력을 강조하는 여타 기업들과 비교할 때 LG는 ‘축적’과 ‘깊이’라는 키워드가 두드러진다. 그런 점에서 LG의 성장사는 한국 기업들이 공유해야 할 중요한 자산이다. 이 책은 총 다섯 개의 장으로 구성되어 있다. ‘오너의 기본’에서는 LG라는 기업의 근원을 알기 위해 창업주 이후 오너들의 경영철학을 살핀다. 이어, 경영권 다툼 한 번 없이 70여 년간 꾸준히 성장한 비결은 ‘기업의 기본’에서 다루고, ‘혁신의 기본’에서는 LG 계열사들이 사업을 영위하며 어떻게 기본을 체화했는지를 분석한다. LG라고 위기가 없지는 않았을 터. 위기 상황에서 기본이 어떤 역할을 했는지는 ‘위기 극복의 기본’에서, 마지막으로 앞으로 LG가 써나갈 미래에 대해서는 ‘미래 준비의 기본’에서 짚는다. 오너의 기본 - 오너가 자신을 낮추면 직원들은 더 큰 잠재력을 발휘할 수 있다 LG 그룹의 오너들은 권위주의적인 모습과는 거리가 먼 것으로 유명하다. 40세 나이에 그룹 총수가 된 지금의 구광모 역시 호칭에서부터 권위를 내려놓기로 하고, 자신을 ‘회장’이 아니라 ‘대표’로 불러달라고 했다. 자신보다 나이가 20세 가까이 많은 전문 경영인들의 경험과 연륜을 최대한 존중하겠다는 의미다. 구광모 대표가 임원이던 시절엔, 직원들이 그를 지하 1층 사원식당에서 자주 마주쳤다. 그가 상사의 지시를 이행하기 위해 바쁘게 달려가는 모습도 자주 목격됐다. 직장인으로서 당연한 일이지만, 본인의 직급과 관계없이 상급자에게도 군림하는 오너의 자녀들이 적지 않은 현실에서는 신선한 충격이었다. 이런 겸손함과 소탈함은 창업회장 때부터 자연스럽게 배어 나오던 것이었다. 창업회장인 구인회 회장은 한번은 딸과 함께 외출을 하는데, 마침 아버지의 와이셔츠와 운전기사의 와이셔츠가 같은 것을 발견한 딸이 두 분 옷이 똑같다며 농담을 했다. 구인회 창업회장은 바로 운전기사에게 사과하고는 딸을 나무랐다. LG의 인간 존중 철학과 오너 일가의 겸손함은 사실 뿌리가 깊다. 이는 개인적인 미덕이 아니라 기업 전체의 경쟁력이다. 오너가 자신을 낮추면 직원들은 더 큰 잠재력을 발휘할 수 있고, 이는 조직의 성과로 이어진다. 권위주의와 갑질 등 불합리한 문제가 야기하는 스트레스 없이 일에 몰두할 수 있기 때문이다. 기업의 기본 - 전문 경영인을 중심으로 한 자율 경영과 인화를 강조하는 오랜 문화 LG는 1960년 이후 기업 규모에서 5위를 벗어난 적이 없을 만큼 꾸준히 성장해왔다. 가족이 똘똘 뭉쳐 일궈낸 기업인 LG는, 가족의 능력을 효과적으로 끌어낸 구인회 창업회장의 리더십과 그를 전폭적으로 지지한 가족, 인화를 중요시하는 가풍이 경영의 토대가 됐다. 이러한 가족 경영은 분명 LG의 초창기 성장의 밑거름이 됐다. 하지만 기업의 규모가 커지고 사업이 다각화될수록 가족 기업은 한계에 부딪힌다. 혈연에 바탕을 둔 인력은 경쟁을 통해 성장한 인력보다 전문성이 떨어지기 때문이다. LG 오너들은 자율 경영으로 체제를 전환하기 위해 끊임없이 모색했고, 구본무 회장이 취임하면서 자율 경영이 본격화된 후, 이제는 완전히 정착됐다. 오너가 모든 일을 틀어쥐고 있으면 사업도 그 한 사람의 시야 이상으로 뻗어 나가기 힘들다. 제대로 된 역할을 부여받지 못하는 직원들 역시 자신이 성장하기 어렵다고 느낀다. 좋은 인재가 오래 머물 수 있는 기업이 계속 성장해나갈 수 있다. 혁신의 기본 - 고객이 꿈꾸는 제품을 만들어라 1989년 LG전자 세탁기 사업부가 받아든 성적표는 굴욕적이었다. 시장점유율 1위를 삼성전자에 빼앗긴 것이다. 1위 탈환을 위해 LG는 F프로젝트팀을 구성했다. F프로젝트팀은 그동안 당연시해온 모든 상식을 의심하는 것부터 시작했다. 세탁기의 본질적인 기능인 세척력의 기준부터 다시 검토했다. 당시 국내 기업들은 일본 히타치가 정한 기준인 0.5를 따르고 있었다. 하지만 주부들이 손빨래를 했을 때, 평균 세척력이 0.66이었다. F프로젝트팀은 제대로 된 조사를 통해 기준 자체를 새로 설정하고, 세탁기 품질을 향상시켰다. 이렇게 만들어진 제품이 ‘인공지능 세탁기’다. 세척력이 뛰어나고 소음과 진동은 적으니 5개월 만에 20만 대가 팔려나갔다. 그때까지 최고 판매 기록은 1개월에 1만 대였다. 당장은 비용만 들어가고 언제 수익이 날지 모르는 사업에서도 LG는 기술 개발을 포기하지 않는다. 미련해 보일 만큼 한 우물을 깊게 파들어간다. 다른 대기업이 속도와 실행력을 중요시한다면, LG는 늦게 가더라도 기술력을 쌓는 데 비중을 둔다. 위기 극복의 기본 - 버리지 못하면 더 많은 것을 잃을 수 있다 오랫동안 공들여 일궈온 무언가를 포기한다는 것은 사람에게든 기업에든 쉽지 않다. 손에서 놓기를 망설이다 파국을 맞은 뒤에야 실패를 인정하곤 한다. 하지만 막상 포기하고 조금 물러나서 생각하면 과거에 부여했던 만큼의 큰 의미를 지닌 일이 아니었던 경우가 많다. 그것을 포기해야 새로 개척할 길이 보인다. 한국 전자 사업의 효시를 쏘아 올린 LG는 반도체의 중요성을 국내 어떤 기업보다도 잘 이해하고 있었다. 그럼에도 타의에 의해 반도체 사업을 빼앗겨야 했다. 1999년 정부 주도로 이뤄진 대기업 사업조정(빅딜) 때문이었다. 반도체에 대한 LG의 상실감은 디스플레이 사업을 성공시키겠다는 의지를 낳았다. 이는 공격적인 LCD 생산설비 증설, 최초의 TV용 OLED 제조 등 과감한 투자로 이어졌다. 그 결과 LG디스플레이는 10년 이상 세계 디스플레이 시장의 최강자로 군림하고 있다. 미래 준비의 기본 - 우리 삶에 성큼 다가온 LG의 미래 “인류의 삶의 질을 향상하는 데 도움이 되는 LG만의 기술을 개발해야 한다.” 평소 연구개발 인재를 유치를 중요하게 여겼던 LG는 연구개발에 대한 철학과 집념을 투영해 연구개발센터인 ‘LG사이언스파크’를 설립했다. 구광모 대표가 취임하면서 LG사이언스파크의 상징성은 더욱 커졌다. 구 대표의 첫 데뷔전 무대도 LG사이언스파크였다. 미래를 준비하는 LG가 가장 강조하는 것은 ‘최고의 인재들이 선도하는 미래 기술’이다. 미래를 준비하는 LG가 가속 페달을 밟는 분야에는 전장 사업과 인공지능, 바이오 산업 등이 있다. LG는 이 분야의 사업을 성공적으로 육성하기 위해 지금까지 그래왔듯 묵묵히 투자하고 지원하는 환경 조성에 아낌없이 투자 중이다.

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