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품목정보
| 발행일 | 2019년 07월 13일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 220쪽 | 353g | 135*215*14mm |
| ISBN13 | 9788927810247 |
| ISBN10 | 8927810244 |
이무원,김필규 공저
|
폴인
|
2019년 07월 13일
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붉은 여왕 전략이라는 말은 루이스 캐럴의 동화로 잘 알려진 《거울나라의 앨리스》에 등장하는 ‘붉은 여왕의 경주(Red Queen’s race)’라는 말에서 유래됐습니다. 동화 속에는 주인공 앨리스가 붉은 여왕과 함께 나무 아래에서 계속 달리는 장면이 있습니다. 그런데 앨리스는 아무리 달리고 또 달려도 제자리 같다고 느끼고 여왕에게 물었죠. 여왕은 “여기서는 쉬지 않고 힘껏 달려야 제자리야. 어딘가 다른 데로 가고 싶다면 지금보다 두 배는 더 빨리 달려야 해”라고 답합니다. 경영학적 관점으로 이 장면을 해석한 게 붉은 여왕 전략입니다. 스탠퍼드 경영대학원의 윌리엄 바넷 교수가 처음으로 붉은 여왕 이론을 제시했어요. 내가 서 있는 경쟁 환경이 계속해서 앞으로 나아가고 있기 때문에, 힘껏 달리면서 경쟁해야 생존할 수 있다는 의미죠. 진화하는 경쟁 환경에서 뒤처지지 않기 위해서는 끊임없이 진화를 해야 한다는 겁니다.
--- 「붉은 여왕 전략의 승리」 중에서
많은 조직이 어떤 일이 발생했을 때 리더가 나서서 ‘해도 되는 것과 안 되는 것’을 그때그때 결정해요. 리더 한두 사람에게 기준을 기대어 간다는 거죠. 하지만 기준을 구조적으로 시스템화할 경우, 내부에서 어떤 결정이 단순히 리더의 지시에 따르는 게 아니라 공정한 시스템을 거쳐 나온다는 걸 인정할 수 있게 되죠. 내부에서 이것을 인정하는지가 무척 중요해요. 특히 공정·균형과 같은 가치는 매우 주관적이어서 조직에서 합의된 가이드라인과 규칙을 만드는 게 더욱 중요합니다. JTBC는 손석희 사장이 보도 기준을 개인적으로 지시한 게 아니라, 시스템적으로 생성되도록 노력을 했다고 봐요. 특히 국내조직의 의사 결정 방식은 해외 선진 기업에 비해 속인적인데, 저는 JTBC뿐 아니라 한국의 모든 조직이 의사 결정 구조를 시스템화한 조직이 되면 좋겠어요.
--- 「핵심 가치를 시스템처럼」 중에서
권한 위임을 잘하는 조직은 더 효율적으로 움직일 수 있게 돼요. 조직 내에서는 부서 간 또는 개인 간 책임 소재를 분명히 하는 게 중요한데, 책임을 분명히 하지 않으면 후에 서로 책임을 전가하는 싸움을 벌여 조직의 자원을 소진해 버릴 수 있기 때문이거든요. 20세기형 조직은 그런 경우가 많았습니다. 기획(Planning)과 실행(Implementation) 부서가 분리되어 있고, 주로 기획 기능이 조직의 상부에 있기 때문에 문제가 발생하면 “기획은 좋았는데 실행 과정이 안 좋았다”면서 조직 하부의 직원들에게 책임을 전가하는 폐단을 쉽게 볼 수 있어요. 하지만 기획과 실행 팀이 함께 일한다든지 한 팀이 기획과 실행을 동시에 하게 되면 실패 원인에 대한 정확한 분석이 용이해져요. 기획 아이디어 자체가 안 좋았는지, 실행 과정에 문제가 있었던 건지에 대해 편견 없는 판단을 내릴 수 있는 거죠.
--- 「효율성 높은 위임의 리더십」 중에서
구조적 공백이란 네트워크를 이루는 다양한 하위 집단사이에 생기는 공간을 말한다. 그 공간을 메우는 사람을 네트워크 중개자(Network Broker)라고 부른다. 네트워크 중개자들은 여러 네트워크에서 정보를 수집하여 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 존재다. 네트워크가 닫혀 있을수록, 즉 네트워크 내부에 있는 사람들끼리만 교류하는 폐쇄적 네트워크일수록 그 네트워크에는 공백이 생기지 않는다. 이무원 교수는 지난 대담에서 김필규 앵커가 언급한〈정치부회의〉또한 구조적 공백에서 생겨난 새로운 시도라고 설명한다. 카메라에 다른 카메라를 노출하는 등 기존에 방송의 룰을 잘 알고 있었던 사람이라면 탄생할 수 없었던 시도가 일어났고, 그것이 시청자에게 신선함을 줄 수 있었기 때문이다. 너무 촘촘한 네트워크에서는 변종이나 신종이 등장할 여지가 없다. 하지만 방송이라는 네트워크의 ‘아웃사이더’가 덕분에 새로운 가치를 창출해 낼 수 있었던 것이다.
--- 「붉은 여왕 전략의 승리」 중에서
많은 조직이 어떤 일이 발생했을 때 리더가 나서서 ‘해도 되는 것과 안 되는 것’을 그때그때 결정해요. 리더 한두 사람에게 기준을 기대어 간다는 거죠. 하지만 기준을 구조적으로 시스템화할 경우, 내부에서 어떤 결정이 단순히 리더의 지시에 따르는 게 아니라 공정한 시스템을 거쳐 나온다는 걸 인정할 수 있게 되죠. 내부에서 이것을 인정하는지가 무척 중요해요. 특히 공정·균형과 같은 가치는 매우 주관적이어서 조직에서 합의된 가이드라인과 규칙을 만드는 게 더욱 중요합니다. JTBC는 손석희 사장이 보도 기준을 개인적으로 지시한 게 아니라, 시스템적으로 생성되도록 노력을 했다고 봐요. 특히 국내조직의 의사 결정 방식은 해외 선진 기업에 비해 속인적인데, 저는 JTBC뿐 아니라 한국의 모든 조직이 의사 결정 구조를 시스템화한 조직이 되면 좋겠어요.
--- 「핵심 가치를 시스템처럼」 중에서
권한 위임을 잘하는 조직은 더 효율적으로 움직일 수 있게 돼요. 조직 내에서는 부서 간 또는 개인 간 책임 소재를 분명히 하는 게 중요한데, 책임을 분명히 하지 않으면 후에 서로 책임을 전가하는 싸움을 벌여 조직의 자원을 소진해 버릴 수 있기 때문이거든요. 20세기형 조직은 그런 경우가 많았습니다. 기획(Planning)과 실행(Implementation) 부서가 분리되어 있고, 주로 기획 기능이 조직의 상부에 있기 때문에 문제가 발생하면 “기획은 좋았는데 실행 과정이 안 좋았다”면서 조직 하부의 직원들에게 책임을 전가하는 폐단을 쉽게 볼 수 있어요. 하지만 기획과 실행 팀이 함께 일한다든지 한 팀이 기획과 실행을 동시에 하게 되면 실패 원인에 대한 정확한 분석이 용이해져요. 기획 아이디어 자체가 안 좋았는지, 실행 과정에 문제가 있었던 건지에 대해 편견 없는 판단을 내릴 수 있는 거죠.
--- 「효율성 높은 위임의 리더십」 중에서
구조적 공백이란 네트워크를 이루는 다양한 하위 집단사이에 생기는 공간을 말한다. 그 공간을 메우는 사람을 네트워크 중개자(Network Broker)라고 부른다. 네트워크 중개자들은 여러 네트워크에서 정보를 수집하여 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 존재다. 네트워크가 닫혀 있을수록, 즉 네트워크 내부에 있는 사람들끼리만 교류하는 폐쇄적 네트워크일수록 그 네트워크에는 공백이 생기지 않는다. 이무원 교수는 지난 대담에서 김필규 앵커가 언급한〈정치부회의〉또한 구조적 공백에서 생겨난 새로운 시도라고 설명한다. 카메라에 다른 카메라를 노출하는 등 기존에 방송의 룰을 잘 알고 있었던 사람이라면 탄생할 수 없었던 시도가 일어났고, 그것이 시청자에게 신선함을 줄 수 있었기 때문이다. 너무 촘촘한 네트워크에서는 변종이나 신종이 등장할 여지가 없다. 하지만 방송이라는 네트워크의 ‘아웃사이더’가 덕분에 새로운 가치를 창출해 낼 수 있었던 것이다.
--- 「새로운 시도는 어디에서 오는가」 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
짧은 시간에 최대한의 성과를 낸다는 말을 믿지 않았다. 그러기 위해 치러야 하는 희생이 그에 비례해서 클 것이라는 걱정이 앞섰기 때문이다. 그리고 지금도 그 생각은 크게 바뀌지 않았다. 이 책의 내용은 그러나 희생을 최소화하면서도 짧은 시간에 최대한의 성과를 낼 수도 있다는 가능성을 말하고 있다. 그래서 개인적으로도 더 관심을 가지고 들여다볼 수밖에 없었다. 그것이 붉은 여왕의 전략이든, 또 다른 무엇이든 우리는 기존의 시장에서 경쟁자들과 부딪혀왔고, 그렇게 하다보니 짧은 시간 내에 이만큼 와 있다는 것, 그리고 하나하나 세어보니 부상자는 좀 있었지만 중상자는 없더라는 것. 이것이 지금 할 수 있는 얘기의 전부다.
- 손석희 (JTBC 대표이사 사장)
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