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품목정보
| 발행일 | 2019년 08월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 520쪽 | 924g | 153*224*32mm |
| ISBN13 | 9791189430351 |
| ISBN10 | 1189430355 |
- eBook
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“기존 연구는 조직문화를 비이성적irrational인 영역으로 간주했습니다. 반면 전략은 합리적이고 이성적인 영역으로 생각했습니다. 연구자들은 전략이 제대로 수행될 수 있도록 하려면 비이성적이고 비합리적인 영역인 조직문화를 적극적으로 관리하고 통제해야 한다고 주장해왔습니다.”
‘전략을 이성적이고 합리적으로 잘 세우고 나서 비이성적이라 골칫거리 같은 조직문화를 관리해야 한다’는 생각이 지배적이었습니다. 그런데 이런 가정이 과연 바람직할까요? ‘전략 수립 → 적합한 조직문화로 변화 추진’과 같은 순차적인 방식이 요즘처럼 빠르게 경쟁하는 세상에서는 적합할까요? 조직문화를 ‘토양’으로 간주하면 생각이 달라집니다. 저는 “조직문화가 전략을 낳는다.”라고 주장합니다. 문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 합니다. 전략을 세우고 나서 뭘 해볼 게 아니라 평소에 조직문화를 일상적으로 잘 가꿔야 합니다. 이를 뒷받침하는 두 가지 사례를 살펴보겠습니다.
--- p.32~33
그런데 조직문화는 안개처럼 모호하고 두루뭉술합니다. 그 정의에 대해 학자마다 의견이 분분합니다. 어떤 학자는 붓으로 수채화를 그렸고 어떤 이는 정과 망치를 들고 조각을 했습니다. 어떤 이는 어여쁜 집 한 채를 세우고 어떤 이는 그 앞에 분수와 정원을 만들어두었고요. 그래서 조직문화를 “A는 B이다.”라는 식으로 말씀드리기가 조심스럽습니다.
이 책에서는 조직문화 정의를 이렇게 정리하고자 합니다. 먼저 학자들이 말하는 대표적인 조직문화 정의를 살펴보겠습니다. 다소 이론적이라 그 내용을 읽을 때 고구마를 여러 개 씹는 심정일 텐데요. 제가 중간중간 우유와 함께 소화하실 수 있도록 돕겠습니다. 그러고 나서 초등학생 자녀에게도 설명할 수 있을 정도로 그 정의를 ‘변환’하는 작업을 해보고자 합니다.
--- p.41
먼저 조직문화는 ‘무엇을 해야 하고 하지 말아야 하느냐’에 대한 ‘보이지 않은 율법’이라고 비유합니다. 어떤 행동을 하면 부족에게 처벌받고 배척당하는지, 어떤 상황에서 가만히 있어야 하는지, 어떤 일을 하면 칭찬을 받는지 등 그 누가 지시하지 않아도 의식적으로나 무의식적으로나 알게 해주는 총체라고요.
‘율법’은 원래 『성경』에서 유래된 말입니다. 『성경』의 하느님은 유대인에게 자신만 섬기도록 요구하면서 모세를 통해 ‘십계명’을 내려줍니다. ‘살인하지 마라.’ ‘도둑질하지 마라.’ 등 총 10가지로 구성된 최고 법을 말입니다. 그리고 유대인 사회가 점차 발전하면서 부가적인 법률이 제정됩니다. 일상에서 하지 말아야 할 일, 해야 할 일, 하지 않아도 될 일 등이 모세 5경(「창세기」「출애굽기」「레위기」「민수기」「신명기」)에 문자로 기록됩니다. 제가 율법이라는 단어 앞에 ‘보이지 않는’이란 표현을 덧붙인 이유가 있습니다. 조직문화가 구성원에 지대한 영향을 미치지만 글로 명문화되지 않아 보이지 않기 때문입니다.
--- p.63
헤이즐 마커스와 시노부 기타야마의 ‘나는 타인과 독립적인가, 의존적인가?’ 그리고 트리앤디스의 ‘나는 타인과 다른가, 같은가?’라는 가정은 한 사회를 규정하는 지배적인 문화로 나타납니다. 우리나라는 어떻게 나타날까요? 한국의 문화는 다른 사람들과 나를 연결지어 생각하는 집단주의에 가깝고 나보다 더 높은 지위에 있는 사람을 마땅히 존중하고 권위를 인정해야 한다는 수직적인 가정을 가지고 있습니다. 달리 말하면 불평등을 충분히 용인하는 문화입니다. 한 나라의 문화는 곧 조직에 투영됩니다.
우리나라 조직문화를 쉽게 가늠하는 방법은 대기업 공채 신입사원 교육을 살펴보는 일입니다. 이 교육은 문화적으로 가장 상징성이 강한 제도입니다. 인류학자 레비스트로스Levi-Strauss는 문화를 ‘날것’, 즉 자연적이고 야생인 상태와 ‘익힌 것’, 즉 문화를 익혀서 활용하는 상태로 구분합니다. 직무에 배치받기 전의 신입사원은 그야말로 자연인으로서 ‘날것’인 상태입니다. 이들에게 우리 조직의 문화를 습득하게 해야 합니다. ‘익힌 것’으로 만들어야 합니다. 그것도 매우 짧은 시간에 말입니다. 그래서 신입사원 교육은 그 조직의 문화 상징이 농축되어 있습니다.
‘전략을 이성적이고 합리적으로 잘 세우고 나서 비이성적이라 골칫거리 같은 조직문화를 관리해야 한다’는 생각이 지배적이었습니다. 그런데 이런 가정이 과연 바람직할까요? ‘전략 수립 → 적합한 조직문화로 변화 추진’과 같은 순차적인 방식이 요즘처럼 빠르게 경쟁하는 세상에서는 적합할까요? 조직문화를 ‘토양’으로 간주하면 생각이 달라집니다. 저는 “조직문화가 전략을 낳는다.”라고 주장합니다. 문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 합니다. 전략을 세우고 나서 뭘 해볼 게 아니라 평소에 조직문화를 일상적으로 잘 가꿔야 합니다. 이를 뒷받침하는 두 가지 사례를 살펴보겠습니다.
--- p.32~33
그런데 조직문화는 안개처럼 모호하고 두루뭉술합니다. 그 정의에 대해 학자마다 의견이 분분합니다. 어떤 학자는 붓으로 수채화를 그렸고 어떤 이는 정과 망치를 들고 조각을 했습니다. 어떤 이는 어여쁜 집 한 채를 세우고 어떤 이는 그 앞에 분수와 정원을 만들어두었고요. 그래서 조직문화를 “A는 B이다.”라는 식으로 말씀드리기가 조심스럽습니다.
이 책에서는 조직문화 정의를 이렇게 정리하고자 합니다. 먼저 학자들이 말하는 대표적인 조직문화 정의를 살펴보겠습니다. 다소 이론적이라 그 내용을 읽을 때 고구마를 여러 개 씹는 심정일 텐데요. 제가 중간중간 우유와 함께 소화하실 수 있도록 돕겠습니다. 그러고 나서 초등학생 자녀에게도 설명할 수 있을 정도로 그 정의를 ‘변환’하는 작업을 해보고자 합니다.
--- p.41
먼저 조직문화는 ‘무엇을 해야 하고 하지 말아야 하느냐’에 대한 ‘보이지 않은 율법’이라고 비유합니다. 어떤 행동을 하면 부족에게 처벌받고 배척당하는지, 어떤 상황에서 가만히 있어야 하는지, 어떤 일을 하면 칭찬을 받는지 등 그 누가 지시하지 않아도 의식적으로나 무의식적으로나 알게 해주는 총체라고요.
‘율법’은 원래 『성경』에서 유래된 말입니다. 『성경』의 하느님은 유대인에게 자신만 섬기도록 요구하면서 모세를 통해 ‘십계명’을 내려줍니다. ‘살인하지 마라.’ ‘도둑질하지 마라.’ 등 총 10가지로 구성된 최고 법을 말입니다. 그리고 유대인 사회가 점차 발전하면서 부가적인 법률이 제정됩니다. 일상에서 하지 말아야 할 일, 해야 할 일, 하지 않아도 될 일 등이 모세 5경(「창세기」「출애굽기」「레위기」「민수기」「신명기」)에 문자로 기록됩니다. 제가 율법이라는 단어 앞에 ‘보이지 않는’이란 표현을 덧붙인 이유가 있습니다. 조직문화가 구성원에 지대한 영향을 미치지만 글로 명문화되지 않아 보이지 않기 때문입니다.
--- p.63
헤이즐 마커스와 시노부 기타야마의 ‘나는 타인과 독립적인가, 의존적인가?’ 그리고 트리앤디스의 ‘나는 타인과 다른가, 같은가?’라는 가정은 한 사회를 규정하는 지배적인 문화로 나타납니다. 우리나라는 어떻게 나타날까요? 한국의 문화는 다른 사람들과 나를 연결지어 생각하는 집단주의에 가깝고 나보다 더 높은 지위에 있는 사람을 마땅히 존중하고 권위를 인정해야 한다는 수직적인 가정을 가지고 있습니다. 달리 말하면 불평등을 충분히 용인하는 문화입니다. 한 나라의 문화는 곧 조직에 투영됩니다.
우리나라 조직문화를 쉽게 가늠하는 방법은 대기업 공채 신입사원 교육을 살펴보는 일입니다. 이 교육은 문화적으로 가장 상징성이 강한 제도입니다. 인류학자 레비스트로스Levi-Strauss는 문화를 ‘날것’, 즉 자연적이고 야생인 상태와 ‘익힌 것’, 즉 문화를 익혀서 활용하는 상태로 구분합니다. 직무에 배치받기 전의 신입사원은 그야말로 자연인으로서 ‘날것’인 상태입니다. 이들에게 우리 조직의 문화를 습득하게 해야 합니다. ‘익힌 것’으로 만들어야 합니다. 그것도 매우 짧은 시간에 말입니다. 그래서 신입사원 교육은 그 조직의 문화 상징이 농축되어 있습니다.
--- p.75
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