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품목정보
| 발행일 | 2012년 10월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 208쪽 | 358g | 145*210*20mm |
| ISBN13 | 9788973812929 |
| ISBN10 | 8973812920 |
한비자, 피도 눈물도 없는 생존 전략
: 역사상 가장 냉철하고 강력한 조직 관리의 기술
이남훈 저
|
소담출판사
|
2012년 10월 30일
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많은 사람들은 ‘진실은 통한다’고 믿는다. 진실한 마음은 상대방의 마음을 움직일 수 있다고 낙관하기 때문이다. 그러나 진실은 언제나 호도될 수 있고 왜곡될 수 있다는 문제점이 있다. 조직 내에서 제아무리 열심히 진실을 외쳐도 그것은 잔혹하게 왜곡된다. 심지어 정반대의 것이 진실로 둔갑되는 일도 허다하다. 또한 진실을 말해도 상대방이 거짓이라고 주장하면, 그 진실을 입증하기 위해 고단한 과정을 거쳐야 한다. 물론 이 과정에서도 상대방의 방해 공작은 끊임없이 이어진다. 이로 인해 진실은 꼬이고 묻히고 변형되면서, 어느덧 무엇이 진실이고 거짓인지조차도 분간하기 어려운 상황으로까지 전개된다. 따라서 현실적인 힘의 역학 관계에서 ‘진실의 힘 ’이 가지는 위력은 약해질 수밖에 없는 것이다. 반면 ‘명분의 힘’은 진실과 거짓에 상관없이 그 자체로 매우 강한 위력을 내재하고 있다. ---pp.14~15, 「사람은 무엇으로 움직이는가」 중에서
대다수의 리더들은 일이 실패하고 나서야 비로소 그간의 잘못을 깨닫는 경우가 많다. 즉 리더는 부하의 말이나 부하가 맡아서 해내는 일의 진전만 믿고서 섣불리 성공을 점친다. 믿는 것은 자유지만, 그 믿음으로 인해 ‘또 다른 대안 ’은 세우지 못하는 것이다. 요컨대 근거 없는 믿음으로부터 출발한, 성공에 대한 섣부른 예단이 조직원의 마음을 흐트러뜨리고 이것이 제3의 대안을 세우지 못하도록 함으로써, 결국엔 최종적 실패로 귀착되는 경우가 많은 것이다.
결국 한비가 오늘날의 모든 조직원에 들려주는 교훈은 다음과 같다. 첫째, 하나를 알면 그 하나밖에 모른다는 것과, 둘째, 부하의 말이 비록 웅변일지라도 일의 성공을 장담하지 말라는 것이다. 끝으로 행동이 아무리 올곧더라도 그 행동 또한 믿지 말고 경계심을 더욱더 늦추지 말라는 것이다. ---p.70, 「말-행동-일에 관한 근거 없는 믿음」 중에서
결국 한비에게 있어서는 다스림 또는 사내 정치의 문제는 곧 리더의 ‘최종적인 통제력의 문제’인 것이다. 그 누구도 보장할 수 없는 일에 대해 망연히 두 손 놓고 일이 잘되기만을 바라거나 ‘그저 착한 사람들이 알아서 잘하겠지’ 하는 근거 없는 기대를 할 것이 아니라, 스스로 상황을 통제할 수 있는 힘을 기르고 그것을 확보하라는 이야기다.
이는 리더가 부하들을 통제하는 것만을 뜻하는 것이 아니다. 부하가 리더를 제어하는 것도 마찬가지라는 것이다. 알 수 없는 미래의 변수에 대해 무조건 ‘착한 상사’를 믿고 기대할 것이 아니라, 자신이 적극적으로 나서서 상황의 변화를 주도하고 그 주도의 흐름 속에서 상사가 자신의 힘을 쓸 수 있도록 유도하라는 것이다. ---pp.113~114, 「정치를 두려워하지 마라, 아니면 당신을 넘볼 것이다」 중에서
한비가 조직원을 대하는 방식은 늘 그렇게 ‘의심’으로 일관된다. 그래서 조직원을 ‘완전히 믿기는 힘든 존재’와 같이 다룬다는 인상을 주는 것도 사실이다. 또한 한비의 그런 사고방식이 너무나 비정한 태도로 보일 수도 있다. 그런데 그의 태도를 뒤집어 보면, 완전히 다른 또 하나의 스타일이 오롯이 드러난다. 그의 의심은 ‘착한 부하를 믿지 않는 것’일 수도 있지만, 반대로 생각하면 ‘나쁜 부하로부터 모략당하고 있는 착한 부하를 구출할 수도 있다’는 의미가 된다. 사실 직장에서는 이런 일이 비일비재하게 일어나는 것이 사실이다. 리더의 눈이 수십 개가 아닌 이상, 조직의 물밑에서 일어나고 있는 그 모든 모략과 비밀스러운 왕따의 실체를 밝혀내기는 힘들다. 따라서 한비의 의심은 이러한‘ 나쁜 부하’가 꾸미는 모략과 계책을 분별해 내는 새로운 시각을 열어 주고 있다. 구체적으로 어떤 방식으로 나쁜 부하의 계략들을 피해 나갈 수 있는지에 대해 지혜를 보여 주고 있는 것이다.
대다수의 리더들은 일이 실패하고 나서야 비로소 그간의 잘못을 깨닫는 경우가 많다. 즉 리더는 부하의 말이나 부하가 맡아서 해내는 일의 진전만 믿고서 섣불리 성공을 점친다. 믿는 것은 자유지만, 그 믿음으로 인해 ‘또 다른 대안 ’은 세우지 못하는 것이다. 요컨대 근거 없는 믿음으로부터 출발한, 성공에 대한 섣부른 예단이 조직원의 마음을 흐트러뜨리고 이것이 제3의 대안을 세우지 못하도록 함으로써, 결국엔 최종적 실패로 귀착되는 경우가 많은 것이다.
결국 한비가 오늘날의 모든 조직원에 들려주는 교훈은 다음과 같다. 첫째, 하나를 알면 그 하나밖에 모른다는 것과, 둘째, 부하의 말이 비록 웅변일지라도 일의 성공을 장담하지 말라는 것이다. 끝으로 행동이 아무리 올곧더라도 그 행동 또한 믿지 말고 경계심을 더욱더 늦추지 말라는 것이다. ---p.70, 「말-행동-일에 관한 근거 없는 믿음」 중에서
결국 한비에게 있어서는 다스림 또는 사내 정치의 문제는 곧 리더의 ‘최종적인 통제력의 문제’인 것이다. 그 누구도 보장할 수 없는 일에 대해 망연히 두 손 놓고 일이 잘되기만을 바라거나 ‘그저 착한 사람들이 알아서 잘하겠지’ 하는 근거 없는 기대를 할 것이 아니라, 스스로 상황을 통제할 수 있는 힘을 기르고 그것을 확보하라는 이야기다.
이는 리더가 부하들을 통제하는 것만을 뜻하는 것이 아니다. 부하가 리더를 제어하는 것도 마찬가지라는 것이다. 알 수 없는 미래의 변수에 대해 무조건 ‘착한 상사’를 믿고 기대할 것이 아니라, 자신이 적극적으로 나서서 상황의 변화를 주도하고 그 주도의 흐름 속에서 상사가 자신의 힘을 쓸 수 있도록 유도하라는 것이다. ---pp.113~114, 「정치를 두려워하지 마라, 아니면 당신을 넘볼 것이다」 중에서
한비가 조직원을 대하는 방식은 늘 그렇게 ‘의심’으로 일관된다. 그래서 조직원을 ‘완전히 믿기는 힘든 존재’와 같이 다룬다는 인상을 주는 것도 사실이다. 또한 한비의 그런 사고방식이 너무나 비정한 태도로 보일 수도 있다. 그런데 그의 태도를 뒤집어 보면, 완전히 다른 또 하나의 스타일이 오롯이 드러난다. 그의 의심은 ‘착한 부하를 믿지 않는 것’일 수도 있지만, 반대로 생각하면 ‘나쁜 부하로부터 모략당하고 있는 착한 부하를 구출할 수도 있다’는 의미가 된다. 사실 직장에서는 이런 일이 비일비재하게 일어나는 것이 사실이다. 리더의 눈이 수십 개가 아닌 이상, 조직의 물밑에서 일어나고 있는 그 모든 모략과 비밀스러운 왕따의 실체를 밝혀내기는 힘들다. 따라서 한비의 의심은 이러한‘ 나쁜 부하’가 꾸미는 모략과 계책을 분별해 내는 새로운 시각을 열어 주고 있다. 구체적으로 어떤 방식으로 나쁜 부하의 계략들을 피해 나갈 수 있는지에 대해 지혜를 보여 주고 있는 것이다.
---pp.142~143, 「함정에 빠진 부하를 어떻게 분별할 것이며, 그를 어떻게 구할 것인가?」 중에서
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