예상치 못한 임신을 하거나 어느 날 갑자기 가족 중 누군가가 아파 간병을 해야 하는 일도 일어날 수 있습니다. 이런 상황에서 회사나 동료들로부터 “당신이 계속 일해 주기를 바랍니다” “꼭 회사로 다시 돌아오길 바랍니다”라는 말을 듣느냐 마느냐는, 그때까지 얼마나 커리어를 쌓아 두었는지, 또 얼마나 신뢰감을 주었는지에 달려 있습니다. 이직이나 독립 역시 마찬가지입니다.
어떤 경우든 회사 안팎에서 통용되는 스킬을 조금이 라도 젊을 때에 되도록 많이 익혀 두는 것이 좋습니다. 그 스킬이 무엇인지, 또 어떻게 하면 빨리 습득할 수 있을지 생각하여 행동으로 옮겨 나가야 합니다. 그것이 다음 단계로 도약하려는 사람에게 필요한 일입니다.
--- p.21, 「프롤로그」중에서

팀이 아닌 개인과의 의사소통에서는 질보다는 양을 먼저 생각해야 합니다. 매일 인사를 건네고, 일은 어떠냐며 말을 걸고, 열심히 일하는 그들에게 응원과 감사의 메시지를 전합니다. 컨디션이 좋아 보이지 않는 등 마음에 걸리거나 신경이 쓰이는 사람이 있다면, 점심을 함께하거나 차를 마시면서 대화 시간을 늘립니다.
이렇게 대화를 하면서 무엇에 관심이 있는지, 어떤 고민을 하는지 등 그 사람에 관한 정보를 쌓아 가고 그것을 토대로 소통의 내용을 다져 갑니다.
--- p.37, 「1. 동기 부여_일 잘하는 혼자보다 함께 멀리 가는 팀으로 성장하라」중에서

사전 교섭에서 가장 중요한 것은 상대의 처지에서 생각하는 자세입니다. 자신이 제안하려는 것이 어떤 나쁜 영향을 끼칠지, 어떻게 하면 그 나쁜 영향을 해소할 수 있을지를 먼저 생각한 다음, 자신의 제안이 상대에게 손해를 입히지 않는다는 점을 이해시키고 찬성표를 얻어야 합니다.
또한 상대를 궁지에 몰아넣지 않아야 합니다. 이는 일을 원활히 진행하는 데에 무척 중요한 부분입니다. 제대로 하지 못했을 경우에는 ‘배려심이 없는 사람’, 즉 비즈니스 파트너가 될 수 없는 사람으로 간주될 수 있습니다.
--- p.45~46, 「2. 사내 정치_성공하는 비즈니스는 회의실 밖에서 시작된다」중에서

회의를 마친 뒤에는 참석자가 각자 언제까지 무엇을 해야 할지를 명확히 정합니다. 회의를 마치자마자 정해진 것을 메모로 만들어 공유합니다. 하루를 넘기지 않는 편이 좋은데, 나는 가급적 회의를 마치고 몇 시간 안에 만들고 있습니다.
그리고 다음 회의에서는 전체 이미지를 설명한 뒤, 지난번 논의가 어디까지 나아갔으며 무엇을 정했는지 먼저 알리고, 그것들을 토대로 각자 ‘숙제’를 발표하며 논의의 다음 단계로 발전시켜 갑니다.
--- p.74, 「3. 회의 주재_함께 일하고 싶은 팀장은 이렇게 회의한다」중에서

평가와 함께 생각해 두어야 하는 것은 조직 안에서 활약하기 위한 커리어 패스를 그리는 것입니다. 하나의 길만 있는 것이 아니라 전문직에서 일반직으로, 또 일반직에서 전문직으로 이동하는 등 다양한 선택지가 있다는 사실을 알립니다.
그리고 본인이 바라는 커리어를 위해 필요한 스킬을 분명히 하면 갑자기 임신, 출산 등을 겪더라도 일시적으로 느슨하게 일할 수 있는 부서로 옮기거나 출산이나 육아 휴가가 끝나면 열정적으로 일할 수 있는 부서로 옮기는 등 커리어를 그려 나가기 쉬워집니다.
--- p.82, 「4. 조직 관리_다양한 인재를 유능하게 관리하는 6가지 기술」중에서

승진하거나 환경이 바뀌어 새로 맡은 역할이 늘어나면 처음 한 달간은 매주 3시간의 공백을 확보하려고 노력하고 있습니다.
매주 3시간의 공백을 확보하자는 목표는 시간을 비워두는 데 매우 좋은 방법이었습니다. 주 3시간은 회의 두 건 정도 참석하지 않으면 되는 시간이라 시간 만들기가 그리 어렵지 않습니다. 회의 한두 건에 참석하지 않더라도 일에 큰 영향을 미치지 않는다는 사실을 알게 되면 의외로 쉽게 시간을 낼 수 있습니다.
이 3시간으로 ‘시간을 어떻게 쓰면 새로 맡은 일을 수행하기 좋을까’ ‘새로운 역할에서 나는 무엇을 해야 하는가’ ‘무엇을 알고 무엇을 모르는가’를 고민하고 행동으로 옮기면서 머릿속에 그린 것들을 정리해 나갑니다. 이렇게 정리하다 보면 자신이 바꿔야 할 부분이 보입니다.
--- p.97~98, 「5. 시간 관리_여유롭게 일하는 사람이 인정받는다」중에서

우선 자신의 마음에 강한 인상을 준 정보가 무엇인지 떠올립니다. 나는 뭐든지 금방 잊어버리기 때문에 신경 쓰이는 기사가 있으면 스마트폰에 링크를 보내고, 친구에게 받은 메시지나 글은 사진으로 찍어 둡니다. 그리고 그날이 가기 전에 ‘왜 강한 인상을 받았는지’를 생각해봅니다.
특히 부정적인 인상을 받은 경우에는 과연 그럴 만한 일인지 다시 생각해 봅니다. 자신이 성장하는 데 필요한 것이라면 받아들이고 활용 방법을 생각하지만, 그저 내 생각이 부정적인 것이라면 그 자리에서 바로 고치는 편이 좋습니다.
쓸데없는 열등감을 느낄 필요 없고 불필요한 감정은 그 자리에서 떨쳐 버리는 편이 좋습니다. 또 왜 그런 부정적인 인상을 가지게 되었는지 자신의 마음속을 들여다봄으로써 인지 왜곡을 깨달을 수 있습니다.
--- p.109, 「6. 자기 통제_탁월한 중간 관리자는 자신부터 관리한다」중에서

‘이 사람의 경험을 자세히 듣고 싶다’는 생각이 드는 사람에게 권유하여 2개월에 한 번, 45분 동안 점심 모임을 가졌습니다.
매번 주제를 정해 점심을 먹으며 여러 사안을 철저히 논의하고, 회사에 돌아가서는 일에 응용해 나갔습니다. 주제는 ‘정보 입수가 어려워질 경우 어떻게 해야 하는가’ ‘이직한 뒤 활약하기 위해서는 어떤 환경을 만들어야 하는가’ 등이 있었습니다. …
같은 처지의 사람들을 위한 소통의 장소이기도 했지만, 이 모임을 만든 가장 큰 이유는 자신의 고민을 긍정적으로 해결하기 위해서였습니다. 45분의 점심 시간은 무척 짧은 시간인 데다 술도 마시지 않기 때문에 쓸데없는 이야기는 거의 하지 않았습니다. 또 회사는 달라도 처지는 비슷한 사람들이 어떻게 그 문제를 해결해 나가는지 알 수 있어서 적용하기 쉽다는 이점이 있었습니다.
--- p.125~126, 「7. 멘탈 관리_유리 천장을 뚫는 고독 활용법」중에서

나는 부서를 구분 짓기 애매해 선뜻 나서려는 사람이 없는 일을 도맡아 자신의 책임 범위를 조금씩 넓혀 나갔습니다. 그러면서 다른 부서와 접점이 늘어났고 지금까지 누구도 손대지 않았던 일이 원활히 돌아가게 되어 다른 직원들이 의지할 수 있는 사람이 되었습니다. 자신이 해당하는 부서에 있을 때는 만들 수 없었던 인간관계가 아무도 하지 않는 일에 손을 뻗자 넓어져 갔습니다.
그리고 그 일은 부탁하거나 도와주는 등 또 다른 관계로 이어졌고, 그러는 사이 지금까지 분단되어 있던 여러 부서의 정보 공유가 단숨에 이루어졌습니다.
--- p.142~143, 「8. 정보 관리_술, 담배, 골프 없이도 뒤처지지 않는 방법」중에서

‘스스로 기회를 만들어 낸다’는 것은 회사가 정해 주는 것이 아니라 스스로 성장하는 기회를 만들고 성장해 나간다는 뜻입니다. 성장에는 개인의 성장과 회사의 성장이 있으며, 양쪽의 균형이 맞지 않으면 회사가 개인을 자유롭게 지원할 수 없습니다. 그러므로 개인의 성장뿐 아니라 회사의 성장에도 신경을 써야 회사라는 울타리 안에서 크게 성장할 수 있습니다.
--- p.149, 「9. 가치 창출_일센스가 있는 직원은 회사의 성공만큼 성장한다」중에서

큰 비즈니스를 만들어 내는 데 꼭 필요한 구상력은 눈앞에 없는 것을 상상하고 미래를 구체화시켜 행동해 나가는 능력입니다. 미래를 창조해 나가는 능력이라고도 할 수 있습니다.
구상력은 훈련으로 갈고닦을 수 있습니다. 우선 필요한 것은 사회 구조의 변화를 감지하고 쇠퇴하는 분야에서 성장하는 분야로 사업의 축을 옮기는 것입니다. 그리고 성장하는 분야와 관련된 신규 사업을 시작하기 위해 미래를 예측하고 가설을 세웁니다.
미래를 정확히 예측하기는 무척 어렵지만, 많은 전문가를 동원하여 완성한 여러 자료를 참조하면 ‘이 방향으로 바뀌어 간다’는 큰 흐름이 보입니다.
--- p.159-160, 「10. 사업 감각_큰 비즈니스를 만드는 여성은 무엇이 다른가」중에서

‘이 부분은 이미 알고 있으므로 작업하지 않는다’ ‘이제 여기는 결과가 나왔다’ ‘여기는 깊게 파고들지 않으면 결과를 낼 수 없다’ 등 이슈 트리를 만들면 답을 내고자 하는 작업의 소재가 명확해집니다.
자신이 해야 할 작업을 분명하게 이해할 수 있을 뿐만 아니라 어느 부분에 중점을 둘지, 우선순위에 따라 필요 없는 것은 소거할지 말지 등 일의 강약을 조절할 수 있습니다. 이를 통해 아무런 결론도 나지 않는 상황을 피할 수 있습니다.
--- p.176~177, 「11. 위기 관리_흔들리는 순간을 기회로 바꾸는 의사 결정의 조건」중에서

포터블 스킬은 이론이 아니라 실전을 통해 익히는 경우가 많습니다. 잘 진행되지 않는 신규 사업이나 불상사의 뒤처리 등 모두가 뒷걸음치는 일, 일명 난장판 안건에 적극적으로 뛰어든다면 ‘사람 관리 능력’ ‘자기 관리 능력’ ‘업무 관리 능력’, 이 세 가지를 비약적으로 향상시킬 수 있습니다.
누구도 맡고 싶어 하지 않는 난장판 안건에는 전문 지식 이상으로 무엇이 일어나고 있는지 전체를 꿰뚫어 보는 능력이 필요합니다. 문제에 대해 어떤 순서로 행동을 취해 나갈 것인지 정해야 하며, 이를 위해서는 분석력, 계획력, 실행력 등이 필요합니다.
더욱이 문제가 일어나고 있는 현장에서는 관계자와의 조정 능력, 의사소통 능력, 교섭력도 필요합니다. 이런 능력들이 없다면 아무것도 정리할 수 없습니다. 매일 질릴 정도로 많은 일이 일어나는 상황에서 일할 동기를 유지하는 능력과 시간 관리 능력이 부족하면, 맡고 있는 일마저 소홀해져 결과적으로 아무 성과도 올릴 수 없게 되고 맙니다. 이처럼 모두가 꺼리는 난장판 안건은 짧은 시간 안에 포터블 스킬을 급격히 향상시키는 ‘치트키’나 다름없습니다.
--- p.191~192, 「에필로그 지금 우리가 난장판 과제에 뛰어들어야 하는 이유」중에서

많은 분이 “일만 잘한다면 직위야 어찌 되었든 상관없어”라며 그다지 신경 쓰지 않는 경향이 있습니다. 하지만 그건 틀렸다고 생각합니다. 일을 잘해서 좋은 자리가 주어지거나 스스로 찾거나 하는데, 자리의 중요성도 조직 안에서는 확실히 인식해야 합니다.
“당신을 어느 자리에 앉히고 싶다”고 의견을 타진해 와도 거절하거나 걱정하는 분들이 많습니다. 어느 정도 일을 제대로 하게 되면 그다음에는 자신이 속해 있는 조직의 위치가 어디이며, 거기서 위로 올라간다는 것이 무슨 의미인지를 생각해야 합니다. …
승진해야 비로소 보이는 세계가 있다는 사실을 능력 있는 여성들이 더욱 많이 알면 좋겠습니다. 또 고위 관리직에 있는 사람이 이런 말을 직접 하는 것이 무척 중요하다고 생각합니다.

<b>넘어야 할 벽은 임신과 육아만이 아니다<br/></b><br/>한국 500대 기업 여성 임원 비율 3.0%, 여성 임원 0명인 기업의 비율 66%. 여전히 한국은 여성 관리자가 압도적으로 적은 나라다. 왜 그럴까? 여기에는 여러 요인이 있지만, 많은 사람들이 쉽게 떠올리는 것은 임신이나 육아로 인한 경력 단절과 일과 육아를 병행하는 것의 어려움이다. 그래서 많은 직장인 여성을 위한 콘텐츠들은 경력 단절과 ‘워킹 맘’에 집중하는 경향이 있다.<br/><br/>그러나 결혼을 하지 않았거나 아이가 없는 여성들도 특정 분야를 제외하면 관리자급으로 올라서는 데 어려움을 겪는다. 여기에는 분명 여전히 남아 있는 여성에 대한 편견과 차별이 큰 역할을 했을 것이다. 그러나 그런 직접적인 차별에 대한 문제의식이 점차 강해지고 있는 오늘날, 우리는 조금 더 은밀하고 잘 드러나지 않는 문제에 주목할 필요가 있다. 바로 ‘정보 격차’다. <br/>주어진 일만 잘 처리하면 되는 시기를 지나 중간 관리자급이 되어갈 쯤부터 여성에게는 일에 대한 고민을 털어놓거나 조언을 해 줄 선배가 남성에 비해 급속하게 준다. 남성은 술, 담배, 골프 등 다양한 경로로 자연스럽게 비즈니스 관계를 쌓고, 정보를 공유하고, 더 중요하게는 여러 직장 생활의 노하우를 알게 모르게 전수받지만, 여성은 그런 통로가 거의 없다. 여성 중간 관리자나 임원이 절대적으로 적기 때문에 경험을 공유하고 이야기할 사람, 즉 멘토를 찾기가 굉장히 힘들다. 그래서 점점 뒤처지게 되어 자연스럽게 회사에서 버티거나 위로 올라가기 힘들어진다. 여성에게 필요한 것은 무엇보다 일에 대한 고민을 나누고 적절한 조언을 해 줄 ‘좋은 선배’인 것이다.<br/><b><br/>성장은 전문성과 마인드 너머에 있다<br/></b><br/>이 책의 저자 아키야마 유카리는 바로 그 ‘좋은 선배’를 자처한다. ‘여성 직장인의 약점’으로 꼽히는 여러 특성들이 사실은 상당 부분 정보 격차에서 오는 것이라 보고, 이 차이를 메울 수 있는 방법을 11가지로 압축해서 전한다. 명료하고 차분한 그녀의 말에는 묵직한 무게감이 있다. 남성 임원이 많은 GE와 일본 IBM에서 임원으로 활동하며 쌓았던 여러 경험과 시행착오들이 응축되어 있기 때문이다. 특히 그녀의 이야기는 한국과 기업 문화가 가장 유사한 일본의 여성 임원이 풀어내는 것이기에 전혀 낯설지 않다.<br/><br/>본격적인 ‘비밀’을 풀어놓기 전에 저자는 ‘일을 잘한다’는 것의 개념부터 바꾼다. 일을 잘한다고 하면 보통 ‘전문성’과 일에 임하는 태도, 즉 ‘마인드’를 꼽는다. 이를 저자는 각각 테크니컬 스킬(technical skill)과 스탠스(stance)라고 부른다. 그런데 많은 사람들이 간과하는, 그러나 전문성과 마인드 못지않게 중요한 요소가 하나 더 있다. 바로 ‘포터블 스킬(portable skill)’이다(21~23쪽). <br/><br/>포터블 스킬이란 업계와 직종을 막론하고 통용되는 스킬, 즉 직장 생활의 기술이다. 다른 말로는 사람 관리, 자기 관리, 업무 관리를 포함하는 관리 능력이다(22쪽). 누군가는 이런 능력을 잡기술 정도로 치부할 수 있지만 바로 그 편견이 일하는 사람으로서의 성장을 방해한다. 왜냐하면 그러한 기술들이야 말로 일을 잘하는 것을 넘어 ‘일이 되게 만드는 기술’이기 때문이다. <br/><b><br/>사내 정치가 나쁘다는 편견을 버려라<br/></b><br/>여성이 빠지기 쉬운 함정 중 하나는 이른바 ‘사내 정치’를 지나치게 부정적으로 보는 것이다. 우리가 사내 정치라고 부르는 것에는 떳떳하지 못한 조직 문화가 포함되어 있는 것이 사실이다. 그러나 그렇다고 해서 사내 정치 자체를 포기하면 일을 성사시키는 소통 능력까지 모두 포기하는 꼴이 된다. 이 책의 저자는 자신도 그러한 편견에 갇혀 있던 탓에 여러 차례 프로젝트가 무산되는 경험을 해야 했다고 고백한다. 그래서 무엇이 문제인지 묻는 질문을 하자 상사에게서 “설마 이런 것까지 설명해야 될 줄이야”라는 힐난을 들어야 했다.<br/><br/>긍정적인 의미의 사내 정치는 ‘사전 교섭’이다. 즉, 추진하고자 하는 기획이나 프로젝트가 있을 때 의사결정권이 있는 임원이나 여러 비즈니스 파트너들의 동의를 얻기 위해 사전에 그들과 접촉하는 것을 의미한다. 사내 정치가 나쁘거나 비합리적이라고 생각하는 사람들은 프로젝트 관련 회의를 하기 전에 관련 내용을 공유하고, 회의 당일에 그 내용을 잘 설명하면 된다고 생각하기 쉽다. 그러나 저자는 그 정도의 노력은 ‘배려심이 없다’는 평가를 받는다고 말한다(44~46쪽). <br/><br/>이유는 간단하다. 그 사업이 얼마나 좋은 사업인지를 일방적으로 강조할 뿐, 그것에 영향을 받을 다양한 다른 사내 부서나 비즈니스 파트너들의 입장은 고려하지 않기 때문이다. 누군가는 그 프로젝트로 인해 일이 늘어나거나 매출이 줄어드는 손해가 발생할 수 있고, 누군가는 관련 내용에 대해 생각할 시간을 충분히 갖지 못할 수도 있다. 사내 정치는 회의실 밖에서부터 공식적, 비공식적인 접촉을 통해 이러한 간극을 줄여나가는 기술이다. 영어권에서는 ‘컨센서스 빌딩(consensus building)’이라는 이름으로 아예 하나의 연구 영역을 이루고 있다(41~42쪽).<br/><br/>이런 사전 교섭은 반드시 필요하고 그 본질은 상대에 대한 배려라는 것만 알면 그리 어렵지 않게 실행할 수 있다. 상대의 의도, 기분, 입장 등 여러 요소를 고려하여 합의를 도출할 수 있는 내용을 고민할 것, 상대에 대해 잘 모르겠다면 알 만한 사람에게 물으며 정보를 모을 것, 누구에게 어떤 순서로 무엇을 이야기할지 생각할 것, 그리하여 회사의 방향성과 자신이 하려는 일이 어긋나지 않는다는 점을 납득시키는 것 등을 하면 된다(47~48쪽). 그리고 이는 단지 ‘사내’에만 국한되는 내용이 아니다. 주주를 설득하거나 다른 협력사와 함께 일하는 데 있어서도 필수적인 능력이다.<br/><b><br/>‘슈퍼’하지 않아도 일과 육아를 함께 잘하는 법<br/></b><br/>결혼, 임신, 육아 등이 직장에서 여성이 마주하는 문제의 전부는 아니지만, 남성은 잘 겪지 않는 중요한 문제인 것은 분명하다. 그렇다면 임신과 육아와 같은 삶의 중요한 문제들에도 불구하고 커리어를 이어나가는 ‘슈퍼 우먼’들의 비결은 무엇일까? 당연하게도 컨디션 관리, 시간 관리이다. 그러나 그 사정을 살펴보면 불굴의 노력이나 초인적인 능력 또는 천재적인 감각을 필요로 하지 않는다. 필요한 것은 몇 가지 요령뿐이다.<br/><br/>저자가 제시하는 팁 중 하나는 ‘감정 관리’와 ‘정보 관리’다. 신경 써야 할 일이 많아질수록 자신에게 들어오는 정보의 양을 잘 조절해야 한다. 들어오는 정보가 너무 많으면 이를 처리하기 위해 감정과 에너지가 많이 소모되고, 이는 피로와 번 아웃으로 이어지기 때문이다. 이를 극복하기 위해서는 어떤 정보를 접했을 때 자신이 어떻게 반응하는지 일기장 등을 활용해서 모니터링하면서 소모적인 감정을 조절하고, 스마트폰 사용이나 인터넷 검색 등을 의식적으로 멈추는 시간을 가져 보라고 권한다(104~109쪽).<br/><br/>또 일과 삶에서 해야 하는 여러 일 중에서 우선순위를 명확하게 적어 볼 것을 권한다. 뻔한 해결책 같지만 사실 그렇지 않다. 육아는 아이를 유치원에서 데려오는 것, 밥을 해서 먹이는 것 등 다양한 행위의 집합이다. 그중에는 일과 병행한다고 했을 때 현실적으로 불가능한 것부터 일을 하는 시간을 조정하면 가능해지는 것까지 다양한 결이 있다. 이를 정확하게 나눠보는 것이 중요하다(92~95쪽). 그래야 남편이나 동료나 부모님 등 내 삶이나 일과 관련 있는 여러 사람과 대화하고 협력할 수 있기 때문이다. 즉, 삶에도 일에도 모두 충실한 슈퍼 우먼들은 사실 초인이 아니라 다른 사람들의 도움을 현명하게 받아낼 줄 아는 사람들이다.<br/><b><br/>술, 담배, 골프 없이도 뒤처지지 않는 여자들의 비밀<br/></b><br/>여성들이 회사 생활을 할 때 마음이 불편해지는 순간 중 하나는 남성들끼리 담배를 피러 나갈 때다. 특히, 쉬는 시간에 담배를 피우고 오더니 일과 관련된 사항에 대한 입장을 정해서 들어올 때면 소외감을 느끼고 부당하다는 생각도 든다. 그렇다면 억지로 담배를 피워서라도 맞춰야 하는 것일까? 오늘날은 여성들이 이런 고민을 할 필요가 줄었지만 여성들이 여전히 사내 정보를 얻고 일에 대한 고민을 나눌 통로를 찾는 데 어려움을 겪고 있다는 점은 변하지 않았다. <br/><br/>저자는 억지로 몸에 맞지 않는 옷을 입으면 “이런저런 뒷소문만 많이 알게 될 뿐” 몸을 망치는 역효과만 발생할 수 있다고 말한다(133쪽). 술, 담배, 골프의 본질은 정보가 모이는 사람이 되는 것, 동료들과 편안하게 대화할 수 있는 기회를 늘리는 것, 그리고 고민을 나눌 인맥을 넓히는 것이다. 그 본질에 충실하면 된다.<br/><br/>저자는 자신의 경험에 비추어 봤을 때 정보가 모이는 사람은 회사에 “어디에 어떤 사람이 있는지, 누가 어떤 일로 고민하는지, 어떤 일을 하면 성장할 수 있는지” 등에 관심이 많다(135~136쪽). 또 사람을 잘 관찰하여 적절한 거리를 유지하며 편안하게 대화하는 법을 안다(140~141쪽). 무엇보다 직무와 부서를 가리지 않고 일해서 다양한 부서의 사람이 도움을 청한다(141~142쪽). 저자는 이를 염두에 두고 자신의 대화 능력 등을 고려하여 스스로에게 맞는 방식을 찾아 나가라고 조언한다.<br/><br/>고민을 나눌 동료나 선배를 찾는 문제 역시 비슷하게 접근할 수 있다. 굳이 술자리에 억지로 참석하며 회사 상사들과 관계를 맺어야 한다고 생각할 필요가 없다. 회사 내에서 다른 부서에 있는 임원이나 회사 밖의 사람들도 충분히 도움이 되는 관계가 될 수 있다. 저자의 경우는 자신과 비슷한 위치의 여성들을 모아 브런치를 먹으며 일에 대한 고민을 나누었다고 한다. 이런 모임을 통해 “다른 사람들도 비슷한 경험을 해 왔다는 것을 깨달으면 동료 의식이 싹트며, 눈앞의 문제에 어떻게 대처할지 실마리도 얻을 수 있”었다고 한다(124~127쪽). <br/><b><br/>아무도 맡지 않으려는 난장판 과제가 기회다 <br/></b><br/>11가지 핵심적인 포터블 스킬들은 실천하기 어렵지는 않지만, 단기간에 빠르게 습득할 수 있는 성질의 것들도 아니다. 저자는 이런 사람 관리, 자기 관리, 업무 관리 능력을 종합적으로 그리고 빠르게 습득할 수 있는 방법을 소개한다. 바로 다른 사람들은 주저하는 ‘난장판 과제’를 맡기를 자처하는 것이다. 난장판 과제를 해결하기 위해서는 일어나고 있는 일 전체를 꿰뚫어 보는 능력이 필요하고, 현장에서 관계자와 이해관계를 조정하는 능력이 필요하며, 급박하게 돌아가는 상황 속에서 일할 동기를 유지하고 시간을 관리해야 하기 때문이다(190~192쪽).<br/><br/>물론 절대 맡아서는 안 되는 안건들이 있다. 이를테면 수뢰나 배임처럼 법을 위반해야 하는 안건들은 어떤 일이 있어도 피해야 한다. 하지만 고생할 것이라는 사실 때문에 난장판 안건들을 피하면 곤란하다(195~195쪽). 잘 풀리지 않는 신규 사업, 불상사가 일어난 일의 뒤처리, 적자를 많이 낸 사업의 철수 및 중지 지휘, 사업 재생을 위한 직원 해고, 거래가 끊어질 듯한 거액 고객 담당 계승 등은 일이 많을 것이 자명해도 맡아야 할 난장판 과제들이다. 다시 말하면 불법이 아니면서, 회사에 큰 이익을 가져다주고 누가 보더라도 문제의 원인이 자신에게 있지 않은 일을 자진해서 맡으라는 것이다(197~199쪽). <br/><br/>다만 이런 일을 받으면 분명 개인 시간을 희생해 가며 일을 해야 하고, 육체적?정신적 여유가 사라지기 때문에 몸이 좋지 않거나 임신한 것과 같은 상황에서는 피해야 한다고 말한다. 또 이런 안건을 맡을 때는 평소부터 업무량을 줄이고 가족이나 주변 사람들과 사전에 상담하거나 교섭해 둘 것을 권한다(199~202쪽). “‘굵고 밀도 높게 일하는 길’과 ‘가늘지만 착실하게 일하는 길’, 이 두 가지를 병행하는 방법을 전략적으로 사용”해야 하는 것이다(17쪽).<br/><b><br/>높이 올라가는 것도 중요하다<br/></b><br/>저자가 이 책에서 여성 직장인들에게 남기는 당부가 있다. “일만 잘한다면 직위야 어찌되었든 상관없다”는 생각을 가지지 말라는 것이다. 다르게 말하면 하는 일의 내용 못지않게 조직 안에서의 자리도 중요함을 인식하라는 것이다. 보통 자리는 중요하지 않다고 생각하는 이유는 승진을 하면 오히려 일에서 멀어지고 자유가 없어진다고 여기기 때문이다. 그러나 저자는 조직의 계단을 한 단계 올라갈 때마다 책임은 무거워지지만 눈에 보이는 세계가 확장되기 때문에 오히려 주도적으로 일을 할 수 있는 능력은 강화된다고 말한다. 회사의 목표와 더 가까운 곳에서 일하게 되면 “자신이 있는 조직에서 무엇을 할 수 있는지, 어떻게 발전시켜 나갈 것인지를 생각할 수 있는 좋은 기회”를 얻게 된다는 것이다(222~223쪽).<br/><br/>그리고 무엇보다 “딸이 사회인이 되었을 때는 여성이 더욱 일하기 쉬운 시대가 되어 있기를 간절히 소망”하기 때문에 가능한 높은 자리를 욕심내 볼 것을 권한다(18~19쪽). 더 많은 여성들이 자신의 잠재력을 발휘할 수 있는 환경이 조성되기 위해서는 더 많은 여성들이 관리자의 길을 걸어 봐야 한다. 큰 비즈니스를 기획하고 추진해 본 경험을 축적한 선배, 다양한 사람들을 이끌고 좋은 성과를 내본 선배, 책임감을 가지고 회사의 위기를 극복해 본 선배들이 늘고 그 경험이 공유되어야 한다. 멘토가 될 만하고 스폰서가 될 만한 위치에 있는 여성들이 늘어야 한다. “여성들이 더욱 활약할 수 있는 장”을 가장 잘 만들 수 있는 것은 역시 여성이기 때문이다(212쪽).

저자는 스스로의 경험이 투영된 11가지의 관점을 통해서 자신을 끊임없이 성찰하고, 스스로 납득할 수 있는 믿음을 좇아, 꾸준히 그리고 함께 성장하는 태도를 가질 수 있도록 응원한다. 여성만을 위한 책은 아니다. 마치 코어 근육을 키우는 것처럼, 지금 우리 삶을 받쳐줄 단단한 토대를 마련하고 싶은 분들에게 이 책을 권한다.

내가 일을 하면서 마주했던 크고 작은 고충과 그것을 해결하기 위해 하나둘씩 습득했던 업무 요령들을 대단히 종합적이면서도 디테일하게 담아냈다. 여전히 존재하는 여성에 대한 사회적 편견과 제약을 깨뜨리고 일로 인정받기를 원하는 독자라면 반드시 읽어야 할 책이다.

미래의 내가 쓴 줄 알았다. 내가 그간 해 왔던 고민들을 그대로 다루고 있어서 수년 뒤 내게 지금까지 회사 생활에서 얻은 것들을 누군가가 말해 달라고 한다면 이 정도 이야기를 할 수 있었으면 좋겠다는 생각이 들었다. ‘내 고민의 방향이 틀리지 않았구나’라는 용기를 갖게 해 주는 책이어서 고개를 끄덕이며 단숨에 읽었다.

읽는 내내 사장님, 전무님, 상무님 등의 ‘임원 언니’에게 커리어 코칭을 받는 느낌이었다. ‘대리 말년 차부터 반드시 읽어야 하는 책’으로 먼저 우리 팀원들에게 권하려고 한다. 여성의 적은 결코 여성이 아니라는 진실과 일하는 여성들이 모두 함께 상생하길 바라는 마음을 이 책과 함께 전달하고 싶다.

다른 사람이 굳이 하려 들지 않는 일을 덥석 물어서 내 영역을 넓히는 것이 그간 내가 종종 써먹던 치트키였는데, 이 책으로 인해 그것이 더는 나만의 치트키가 아니게 될 것만 같아 약간 아쉬운 느낌이 들기도 한다.

저자는 여성의 약점을 인정하면서도 이를 성별의 특질 탓으로 돌리지 않는다. 대신 문제를 극복한 자신의 경험을 담담하게 들려준다. 퇴사를 권하는 나른한 제목의 최근 신간들 사이에서 이 책의 미덕이 유독 빛난다.

이 책의 저자는 비범한 성공을 평범하게 전달하는 데 탁월한 재주가 있다. 롤 모델 없이 버티며 어느덧 직장 생활 16년 차에 접어든 시기에 만난 이 책은 독하거나 유난스럽지 않아도 성공할 수 있음을 보여 주어 신선했다.

커리어가 쌓일수록 전문 지식을 많이 아는 것도 중요하지만 센스있게 일하는 것이 필요해진다. 그러나 회사가 그런 센스를 가르치는 교육 과정을 만드는 것은 현실적으로 불가능하다. 이 책은 알게 모르게 존재하는 유리 천장 때문에 조급해지거나 위축되기 쉬운 여성들이 안정감을 느끼며 업무를 수행하도록 돕는 가이드북이다.

이 책을 읽으면서 정말 놀랬던 점은 내가 그리고 회사가 임원을 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 덕목들을 정확하게 짚고 있다는 것이었다. 그런 덕목들은 자칫 추상적이고 하나마나한 이야기가 되기 쉬운데, 저자가 구체적인 상황에서 어떻게 행동했고 그것이 어떤 결과로 이어졌는지를 생생하게 다루어서 쉽고 재미있게 읽을 수 있다.

이 책을 세 단어로 요약하자면 ‘전방위적’ ‘실질적’ ‘핵심’이다. 저자는 직장 생활 전반을 꿰뚫는 조언을 간결하게 정리해 냈다. 한마디로 제대로 기획된 책이다.

여성 리더의 책들에서 으레 발견되는 과장된 성공 신화나 눈물을 숨기고 미친 듯 매달리라는 류의 열정 강요 스토리가 등장하지 않는다는 점이 특히 좋았다. 저자는 소탈하고 담담하게, 성공의 비결보다는 위기 앞에서 흔들리지 않고 일이 되게 만드는 현실적인 노하우를 일러 준다.