“그는 본능적으로 경영의 본질을 파악하고 있었다. 그가 공부를 열심히 했기 때문에 그렇다는 것이 아니라, 한 가지 방법이 실패하면 목표를 달성할 때까지 계속 다른 방법을 시도했기 때문이다. 이게 경영이다.” --- p.25

“그는 이 4%를 얻지 못하면 잠을 자지 못했고, 죄의식까지 느꼈다. 그는 밤새도록 일했고 필요하다면 무슨 짓이라도 해서 4%를 달성했다. 그가 어떻게 했는지 자세히는 모른다. 아마 5%나 8%도 가능했을지 모르지만 별 차이는 없다. 그는 경영을 하고 있었고, 영락없는 기업가였다.” --- p.32

“왜냐하면 돛단배에서처럼 바람을 타고 항해하는 중에만 방향을 바꿀 수 있기 때문이다. 바람이 잠잠하면 돛단배는 꼼짝도 못한다. 경영한다는 것은 죽어라 연구만 하다가 기회를 날려버리는 것이 아니라, 뭔가가 일어나게 만든다는 뜻이다.” --- p.40

“변명이 아무리 논리적이고 합리적이라 해도 당신의 경영능력을 증명해주지 못한다. 최선을 다하지도 않고 불만족스런 결과를 만족스러운 양 받아들이는 자는 경영자가 아니다. “경영자는 경영을 해야 한다.”는 말은 실제로 경영자는 경영을 해야 한다는 뜻이다. 그것은 이토록 단순한 개념이다.” --- p.48

“책은 첫 페이지부터 읽어나간다. 그러나 사업 운영은 반대로 한다. 즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나씩 처리한다.” (세 문장 경영 강좌, p49

“성과란 장기간에 걸쳐 기업에 축적되는 어떤 것으로, 이 기업이 작년에 거두었던 실적을 올해도 똑같이 올릴 수 있을 뿐 아니라 매년 꾸준히 성장할 것임을 보증하는 증표 같은 것이다. 미래를 예측하기 어려운 비스니스 세계에서 변함없이 실적을 올리고 성장을 이룩하는 것이 내가 생각하는 성과의 실체이며, 성공적인 사업 운영이다.” --- p.50

“ITT는 외견상 비슷한 크기의 여타 기업과 똑같이 조직화되어 있는 것처럼 보인다. 그러나 우리는 전혀 달랐다. ITT맨들과 다른 기업에서 일하는 사람들은 인간적이고 살아 있는 일상적인 관계와 상호작용 측면에서 차원이 달랐다. 그리고 이 모든 것의 80%는 우리가 직접 얼굴을 맞대는 경영자회의에서 일어났다는 것이 내 생각이다.” --- p.101

“비즈니스에서는 “팀 정신(team spirit”이 중요하다고 이구동성 입을 모은다. ITT는 정말 하나의 팀으로 일했다. 연례 예산회의에서 경쟁사의 행동을 예측하여 경기를 어떻게 풀어나갈지 계획을 짰고, 월례 경영자총회에서는 다음 플레이를 어떻게 전개할지 합의점을 찾았다. 우리는 현장의 상황에 맞춰 계획의 일부를 수정하기도 했으며, 새로운 것을 시도하고 다음 작전회의 때 그 생각을 바꾸기도 했다. 그 덕분에 신속히 행동하고 반응할 수 있었다.” --- p.99

“초기의 ITT 경영자 회의에서 나는 누차 사람들에게 그가 제시한 사실들을 놓고 질문을 퍼붓곤 했다. 당신은 그 정보를 어디서 얻었는가? (대개는 다른 사람에게서 얻는다. 그 정보가 정확하다는 것을 어떻게 확인했는가? 그것은 정말 사실이었는가?” --- p.94

“모두가 똑같은 책을 읽지만, 한 경영자는 자기 경영진으로부터 40%를 끌어내고 다른 경영자는 80%를 얻는다. 이 차이를 결정짓는 것은 경영자 자신과 그의 성격을 드러내는 수백 가지의 일상적인 작은 행동들이다.” --- p.131

“리더십은 경영의 정수이자 핵심이다. 숫자를 주물럭거리거나 조직도를 정비하거나 경영대학원에서 가르치는 최신의 공식을 적용하는 것만으로는 기업을 제대로 운영할 수 없다. 비즈니스에서 당신이 경영하는 것은 다름 아닌 사람이다.” --- p.104

“한마디로 말해, 만약 주어진 일을 제대로 하고 있다면 책상은 어수선해야 한다. 당신의 삶, 즉 노동 자체가 “어수선”하기 때문이다.” --- p.140

“무엇이 더 중요한가? 회의가 제시간에 끝나도록 관리하는 것인가, 아니면 상상력과 창의적인 사고를 차단하지 않고 갑자기 번쩍하며 나타나는 기회를 놓치지 않도록 회의를 유도하는 것인가?” --- p.143

“말끔히 치워진 책상을 보고 있노라면 이 책상의 주인은 분명 무턱대고 과학적 경영, 경영대학원의 공식, 데이터의 분류, 지나치게 엄격한 시간 관리, 그리고 조직적인 책임 위임에 집착하는 사람일 뿐 아니라 계획한 대로 미래가 전개되리라는 그릇된 믿음에 토대를 둔 근거 없는 자신감과 자기만족을 떨쳐내지 못하는 인물이라는 느낌을 갖게 한다. 여러분은 부디 그렇게 되지 말기를 바란다.” --- p.150

“그러나 우리는 절대 속지 않았다. 우리는 어떤 과학 도구도 ITT의 경영을 과학적으로 만들어준다고 믿지 않았다. 그 모든 컴퓨터, 보고서, 조사 결과, 그리고 직원들의 분석이 우리에게 제공해준 것은 딱 한 가지, 바로 정보밖에 없다.” --- p.161

“이론은 사실을 수집하는 수단으로서 유용할지 모른다. 그러나 사실을 모은 후에는 이론을 집어던지고 사실에 근거하여 행동 계획을 수립해야 한다.” --- p.160

“우리는 (이론이 아니라 손에 쥔 사실에 근거하여 아이디어를 주고받으며 성공이냐 실패냐를 놓고 하나의 길을 택했다. 우리는 시행착오를 통해 배웠고, 경험은 차곡차곡 쌓여갔다. 우리는 보다 복잡한 문제도 신속하고 노련하게 처리해갔으며 점차 자신감을 갖게 되었다.” --- p.162

“정말 심각한 피해는, 술이 술꾼을 좀먹는 것처럼 경영자 자신이 고삐 풀린 허영심의 포로가 된다는 사실이다. 즉 그는 이성을 빼앗긴 나머지 탐욕의 희생자로 전락한다. 그는 홍보팀이 준비한 언론 보도자료와 칭찬의 내용을 믿기 시작하며, 자기 자신과 허영심의 늪에 너무 깊이 빠져들어 다른 사람들의 감정에 둔감해진다. 또 상식과 객관성을 잃고 의사결정 과정에서 잠재적인 위협이 된다.” --- p.174

“나는 지극히 건전하고 지각 있고 겸손한 사람들이 갑자기 전에는 경험하지 못했던 막강한 권력의 자리에 오를 경우 제정신을 잃어버리는 경우를 목격한 적이 있다. 그들은 이제 겨우 새로운 지위의 출발선에 이르렀을 뿐인데 마치 목적지에 도착한 것으로 간주하여 앞으로 나아가기를 멈추고 높아진 위상의 햇볕만 쬐고 있다.” --- p.180

“어떤 비즈니스도 숫자 없이는 운영될 수 없다. 숫자는 기업의 건강 상태를 측정하는 일종의 온도계 역할을 한다. 또 경영진에게 무슨 일이 일어나고 있는지를 알려주는 1차 통신수단의 역할을 한다. 숫자가 정확할수록 그것은 “확고부동한 사실”에 기초한 것이며, 이에 따라 메시지도 명확해진다.” --- p.186

“숫자 자체는 당신에게 어떻게 하라고 답을 제시해주지 않는다. 기업 경영에 있어서 중요한 것은 숫자의 이면에서 일어나고 있는 사실을 밝혀내는 일이다.” --- p.187

“많은 기업들이 숫자를 진지하게 받아들이지 않는다. 월별 보고 없이 분기별 보고만 하는 사업부들도 있는데, 이래서는 조기경보 체계가 제대로 작동될 수 없다. 계획된 예산안과 시장의 현실이 격차를 보이는데도 이를 감수하며 운영하는 기업들이 적지 않다. 실적이 떨어져도 속수무책이다. 단지 막연한 희망에 기대고 영업팀의 약속만 철석같이 믿는다. 영업팀을 닦달하면 실적이 오르기도 하는데 그렇지 못할 때도 있다. 그들은 숫자들이 오르락내리락하는 진짜 이유를 전혀 모르는 경우가 많다.” --- p.190

“나는 우리의 인수가 주로 직관, 경험, 그리고 ITT가 힘을 보태면 해당 기업이 전보다 더 잘 운영될 수 있다는 자신감에 기초하고 있었다고 생각한다.” --- p.216

“그날 이후로 애트나는 성장을 멈춘 적이 없다. 작년 한 해 애트나는 전체 매입가의 거의 세 배에 달하는 세후소득을 올렸다. 이 나라에서 12번째로 큰 은행의 소득에 버금가는 액수였으며, 1985년의 연간 순이익은 그보다 더 높을 것으로 예상된다.” --- p.213

“매수자로서 나는 우리가 지불하는 돈이 그 회사의 성장 잠재력에 비하면 비싼 것이 아니라는 확신을 가져야 했으며, 협상 결과는 양쪽 모두에게 만족스러워야 했다. 그래야 서로 손을 맞잡고 그 회사를 성장시킬 수 있기 때문이다.” --- p.221

“기업가주의는 대형 상장기업의 경영 철학에 정면 배치된다. 기업가란 혁신적이고 독립적이며 대박의 가능성을 위해 상당히 큰 위험까지 각오하고 있는 사람들이다. 반면 크고 성공한 기업은 비교적 작은 성과를 목표로 삼고, 점진적이고 상대적으로 작은 모험만 시도한다.” --- p.246

“이사회가 제 역할을 다하려면 주주들을 대신하여 다음의 핵심 문제를 본격적으로 파헤쳐야 한다. 이 회사 경영진의 성과 기준, 즉 회사가 작년이나 금년에 달성한 것이 아니라 달성했어야 하는 목표는 무엇인가?” --- p.284

“내가 인생을 포함하는 모든 경영에 대해 말했듯이, 자신이 하고 싶은 일을 결정한 후에는 망설이지 말고 뛰어들어야 한다.” --- p.302

“만약 처음부터 다시 할 기회가 주어진다면, 다르게 하겠는가? 나는 그럴 것 같지 않다. 지난날을 돌이켜보며 나는 비즈니스에 바친 그 모든 시간을 즐겼다고 자신 있게 말할 수 있다. 나는 열심히 일하는 것이 좋았고 동료들과 보내는 시간이 즐거웠다. 또 그들과 함께 숱한 흥분의 순간을 공유했다. 그것은 우리가 창조적인 경영이나, 더 단순하게 말해 우리 자신의 개인적 성취의 측면에서 뭔가 대단한 일을 해냈을 때 느낄 수 있는 어떤 절정 경험이었다.” --- p.313

경영자를 위한 8가지 조언
1. 생각까지 규칙에 따를 필요는 없다.
2. 일체의 허식을 버려라.
3. 사실은 정말 사실이라기보다는 사람들이 사실이라고 믿는, 가정으로 짙게 착색된 것임을 명심하라.
4. 꼭 필요한 것은 무엇이든 스스로 찾아야 한다.
5. 조직의 유능한 인재들은 당신이 좋은 질문을 해주기 바란다.
6. 사이비들을 알아보고 솎아내는 것이 경영자로서 당신이 해야 할 일이다.
7. 질문을 던지지 않으면 어떤 사람도 답이나 해결책을 제시하지 않을 것이다.
8. 결정을 내리는 사람은 바로 당신이어야 한다.

<b>동네 서점에 꽂혀 있던 한 권의 책이, 모든 것을 바꾸다</b><br/><br/>일본 야마구치 현의 자그마한 동네 서점에 한 남자가 들어섰다. 그는 경제경영 코너를 서성거리다가 서가에 꽂혀 있는 낯선 책 한 권을 뽑아들었다. 이 책을 읽기 전까지 평범한 동네 옷가게 사장에 불과했다. 하지만 그가 밤새워 책을 다 읽었을 때 많은 것이 변했다. 그는 자기 내면에서 무엇인가가 달라졌다는 사실을 알아차렸다.<br/>“지금까지 해온 경영은 틀렸다! 나의 경영은 서툴렀다. 경영이란 바로 이런 것이다!”<br/>당시 야나이 다다시는 동네 옷가게 사장에 불과했다. 그러나 우연히 집어든 책을 읽고 나서 그의 인생은 180도 바뀌었다. 곧 회사명을 ‘패스트리테일링’으로 변경하고 유니클로 제국을 건설하기 시작했다.<br/>야나이 다다시에게 경영의 진수를 가르쳐준 책이 해럴드 제닌의 『당신은 뼛속까지 경영자인가?』이다.<br/><br/><b>해럴드 제닌은 누구인가?</b><br/><br/>우리에게는 생소한 이름인 해럴드 제닌(Harold Geneen, 1910~1997)은, 1960~70년대 미국 경영계에 일대 파란을 일으킨 장본인으로 부실기업이던 ITT를 세계적인 복합기업으로 만든 경영의 대가이다.<br/>해럴드 제닌은 ITT의 CEO가 되기 전 레이시언이라는 회사의 부사장으로 재직하며 업계의 주목을 끌기 시작했다. 1959년 제닌이 레이시언을 떠나자 레이시언의 주가는 급락했고 대신 ITT의 주식은 날개 돋친 듯 팔렸다. 미국 증권가에서는 레이시언이나 ITT보다 해럴드 제닌의 행보를 더욱 중요한 정보로 다루었다. 해럴드 제닌은 마치 CEO를 하기 위해 태어난 사람인 양 ITT의 수장이 되자마자 성과를 올리기 시작했다. M&A를 통해 에이비스렌터카, 쉐라톤호텔, 하트퍼드보험회사를 비롯하여 350여 개의 회사를 사들이며 기업의 수익을 꾸준히 상승시켰다. 그리고 이는 58분기 연속 이익률 증가라는 전대미문의 업적으로 이어졌다.<br/><br/>햇수로 14.5년에 해당하는 이 기간 동안 해럴드 제닌은 단 한 번도 마이너스 성장이나 이익률 정체에 빠진 적이 없었다. 해럴드 제닌의 취임 직전 2,900만 달러에 불과했던 ITT의 수익은 17년 후 5억 6천만 달러로 20배 상승했다. 매출 역시 급성장을 보였는데 제닌이 ITT의 수장이 되기 전에는 7억 달러에 그쳤던 매출액이 그가 CEO로 활약하던 17년 사이에 무려 20배 상승한 167억 달러로 솟구쳤다. 이런 실적 덕분에 제닌이 은퇴하던 해 ITT는 포춘 500대 기업 가운데 11위에 랭크되었다.<br/><br/><b>주식회사 미국, 제닌에게 배우다</b><br/>제닌이 미국 기업계에 끼친 영향은 크게 두 가지 양상으로 나타났다. 한 가지는 CEO들의 출신이다. 제닌 이전까지는 재무전문가 출신 CEO가 7%에 불과했지만 제닌 이후에는 31%로 급증했다. 물론 제닌이 재무통인 것은 사실이지만 그의 역량은 다른 곳에 있었다. 그러나 사람들은 재무전문가 중에 또 다른 제닌이 숨어 있을지 모른다는 기대감으로 재무 출신 CEO에게 경영을 맡겼다.<br/><br/>다른 한 가지는 제닌 대학이다. 제닌은 각 사업부의 사장들과 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 사업체를 운영했는데 이 과정은 자연스럽게 ITT 임원들에게 배움의 장이 되었다. 사람들은 이를 ‘제닌 대학’이라고 불렀는데 세상 어디에서도 배울 수 없는 살아 있는 경영 수업이었다. 이 때문에 제닌 재직 당시부터 ITT 임원들은 헤드헌터들의 표적이 되었다. 실제로 제닌이 은퇴할 때까지 ITT에서 다른 기업으로 스카우트된 임원은 130여 명에 이르렀다.<br/>아니, 이보다 제닌이 미국 기업계에 던진 충격을 쉽게 알 수 있는 말이 있다. 이 문장은 미국에서 위대한 경영자의 예를 들 때 관용구처럼 쓰는 표현이다.<br/>“포드의 리 아이어코카, GE의 잭 웰치, 그리고 ITT의 해럴드 제닌.”<br/>다른 수식어가 필요 없는 사람들이 있다. 해럴드 제닌 역시 마찬가지였다.<br/><br/><b>국내 최초로 소개하는 해럴드 제닌의 경영 노하우</b><br/>이 책 『당신은 뼛속까지 경영자인가?』는 아직까지 국내에 한 번도 소개된 적이 없는 경영의 대가 해럴드 제닌이 직접 자신의 경영 노하우를 밝히고 있는 자서전적 경영서적이다. 제닌은 이 책에서 철저히 이론을 부정하고 있으며 경영이란 과학이나 통계가 아니라 오히려 예술과 흡사하다고 밝힌다. 따라서 학교에서 배울 수 있는 것도 아니고 또한 가르칠 수 있는 것도 아니며, 그래서 뜻을 품은 사람이 현장의 경험 속에서 스스로 배워야 한다고 주장한다. 그게 경영의 본질이라는 것이 그의 생각이다.<br/>물론 이론을 거부한 제닌이지만 그에게도 단 하나의 이론적 토대는 있었다. 세 문장으로 이루어진 내용으로, 동네 옷가게 사장 야나이 다다시를 진정한 경영자로 거듭나게 만든 글이다.<br/><br/><b>[제닌의 세 문장 경영 강좌]</b><br/>책은 첫 페이지부터 읽어나간다.<br/>그러나 사업 운영은 반대로 한다.<br/>즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나도 남김없이 처리한다.<br/><br/>실제로 제닌은 ITT에 취임한 직후 “매년 수익률을 10~15%씩 증가시키겠다.”고 목표를 설정했고 14.5년 동안 목표를 달성했으며 5년마다 매출액을 2배로 불렸다.<br/>그런데 이 세 문장을 자세히 들여다보면 이 이론이 가지고 있는 함의를 발견할 수 있다. 목표 달성을 방해하는 수많은 문제들이 기업 내부에 잠재되어 있다는 것이 그의 생각이었다. 목표는 누구나 설정할 수 있지만 문제는 이 목표 달성을 방해하는 장애물을 제거하는 것이 중요하다는 점이다. 만일 이러한 문제들이 해결된다면 성과는 자연스럽게 달성될 것이다. 이걸 해결하는 게 경영자라고 제닌은 말한다. 그리고 본인 스스로 ITT의 산적한 문제들을 어떻게 해결했는지 사례를 들어 설명한다. 이 책의 진가는 이 과정에서 드러나는 그의 통찰력과 해결 방식들이다.<br/><br/>세상에는 많은 경영자들이 존재하지만 실제로 경영을 하는 사람은 드물다고 제닌은 말한다. 그래서 그의 한마디 한마디는 읽는 사람의 등허리를 서늘하게 만든다. 그러나 이 책은 왠지 모르게 따뜻하다. 경영은 사람 사이에서 벌어지는 인간적인 그 무엇이기 때문이다. 제닌은 얼음과 불을 함께 지닌 독특한 경영자이다. 여러분은 이 책에서 그의 뜨거운 면과 차가운 면을 모두 경험하게 될 것이다. 제닌 대학에 입학한 것을 환영한다.