품목정보
발행일	2020년 05월 08일
쪽수, 무게, 크기	292쪽 \| 480g \| 14822020mm
ISBN13	9791190259217
ISBN10	1190259214

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머리말 | 고객의 니즈를 알면서 왜 해결하지 못하는가 서문. 파괴적 혁신은 고객에서부터 시작된다 파괴적 혁신에 대처하는 고객 중심 전략 고객 니즈에 집중하라 1장. 고객의 니즈가 파괴적 혁신을 주도한다 표현되지 않은 니즈에 집중하라 고객 니즈는 국가와 지역에 따라 다르다 세대 변화가 미래의 파괴적 혁신을 주도한다 변화하는 고객이 기업에 미치는 영향 시장을 뒤흔드는 것은 기술과 혁신이 아니다 고객 니즈를 외면한 기술 개발은 실패한다 월마트는 아마존 때문에 실패한 것이 아니다 2장. 변화하는 고객 니즈를 어떻게 해결할 것인가 기업이 고객에 집중하지 않는 이유 왜 기존의 비즈니스 전략이 실패하는가 새로운 고객 중심 전략이 필요하다 얼마나 빨리 재기할 수 있는가 3장. 기존 고객으로 승부하라 기존 고객이 더 많이 소비한다 서비스 수준 향상에 따라 이윤이 남는다 수익성 있는 서비스가 매출을 늘린다 기존 고객이 더 소비하게 만들라 4장. 개인화는 사치품이 아니다 개인화는 모든 기업의 가장 큰 기회다 기업들이 점점 개인화된 상품과 서비스를 제공한다 저렴한 개인화가 기업의 운명을 좌우한다 5장. 고객은 기다리지 않는다 고객의 니즈가 변하는 순간 신속하게 대응하라 신속하게 제품과 서비스를 공급하라 적합한 서비스 모델을 구축하라 변화하는 고객 니즈에 더 신속하게 대응하라 고객을 기다리지 않게 할 방법을 찾아라 6장. 적당히 좋은 품질은 없다 지금 품질에 집중하라 고객이 거부할 수 없는 표준을 만들어라 생산량이 아닌 제조 공정을 최적화하라 업계 표준에 과감히 도전하라 공급망을 생각하라 지속적으로 품질을 개선하라 7장. 지금까지의 전략을 모두 버려라 변화하는 고객 취향을 따라잡는 기업이 성공한다 직원에게 자율권을 부여하라 훌륭한 리더는 디테일에 집중한다 지속적인 쇄신을 통해 진화하라 결론. 어떻게 고객 중심 전략을 실행하는가 우리에게 가장 적합한 전략은 무엇인가 고객 중심으로 조직을 바꿔라 왜 기업이 근본적으로 변해야 하는가 부록 | 고객 중심의 파괴적 혁신 진단하기 미주 감사의 말

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저자 소개 (2명)

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파괴적 혁신, 다시 말해 끊임없이 변화하는 고객의 니즈에 따라 발생하는 시장의 대격변은 사업의 성패를 결정한다. 사람들 대부분은 기술이 파괴적 혁신을 주도한다고 생각한다. 그러나 기술은 단지 파괴적 혁신을 돕는 역할일 뿐, 실제로 파괴적 혁신을 주도하는 것은 변화하는 고객의 니즈다. 어떤 기업은 더 많은 혁신과 광고, 리브랜딩, 인수 합병을 통해 재기를 시도하지만 그런 전략들이 효과가 없다는 사실을 깨닫는다. 또 어떤 기업은 파괴적 혁신에서 살아남고, 심지어 파괴적 혁신을 자신들에게 유리하게 이용한다. 무엇이 이런 차이를 낳는 것일까?
--- p.17, 「서문. 파괴적 혁신은 고객에서부터 시작한다」 중에서

모든 인구통계 변화에 따라 자연히 고객의 니즈도 변했다. 이는 대다수 기업에 거대한 도전이다. Z세대에게 어떤 광고를 해야 하는지는커녕 Z세대를 어떻게 연구할지도 모르는 기업이 대부분이다. 기업이 예상하지 못한 취향 변화가 산업 전반을 뒤흔들고 있다. 예를 들어, 건강한 음식에 대한 밀레니얼 세대의 선호도가 식음료 산업을 완전히 뒤흔들었다. 밀레니얼 세대는 유기농, 천연, 친환경, 지역 재배 식재료를 가치 있게 여기고 소비한다. 신선·건강식품 판매가 증가하고 있는 반면 간편 포장식 판매는 감소하고 있다. 주요 식품 대기업 크래프트, 켈로그, 몬델레즈, 캠벨 수프 컴퍼니 등은 고전을 면치 못하고 있다. 이들은 고객의 니즈 변화에 대응하지 못한 결과, 매출이 크게 감소했다.
--- p.48, 「1장. 고객의 니즈가 파괴적 혁신을 주도한다」 중에서

기존 고객이 더 소비하게 만드는 것이 비즈니스의 성배다. 수백만 명의 고객이 대형 마트를 계속 방문하지만 예전보다 덜 소비한다. 이 점이 바로 오프라인 매장이 실패하는 진짜 이유다. 아마존 때문에 실패한 게 아니다. 이들 기업은 고객의 니즈를 만족시킬 새로운 방법을 찾아 더 많이 소비하도록 만들어야 한다. 그러나 동시에 수익도 증가하는 방식으로 해야 한다. 이 장에 서 제시한 단계들을 실행한다면 재정적으로 안전하게 매출을 신장하고 성공할 확률 또한 높아질 것이다. 예를 들어, 월마트는 판매량과 수익성으로 매장을 분류하고 판매량이 많은 매장에서 합리적인 가격으로 발레파킹과 배달 서비스를 제공할 수 있을 것이다. 월마트는 고객의 니즈를 바탕으로 다른 서비스들을 도입할 수도 있다. 도입될 서비스가 고객의 삶의 질을 높여줄까? 고객은 새로운 서비스에 돈을 쓸 마음이 있을까?
--- p.115, 「3장. 기존 고객으로 승부하라」 중에서

이와 비슷하게, 운동화 회사인 나이키와 아디다스는 부분적인 맞춤형 제작을 통해 고객이 운동화의 색, 종류, 로고 크기를 직접 고를 수 있게 했다. 그러나 이러한 노력은 새로운 세대가 원하는 개인화의 근처에도 가지 못했다. 기존 제품이나 서비스를 고객 데이터와 개인 취향에 따라 추천하는 것은 개인화가 아니다. 개인화란 한 개인이 원하는 세상에 하나뿐인 제품이나 서비스를 만드는 것이다. 진정한 의미의 개인화는 운동화 색을 고르는 것이 아니라 고객 한 사람에게 맞는 운동화를 만드는 것이다. 개인 맞춤형 운동화는 고객의 발 치수, 발등 높이, 심지어는 걷고 뛰는 자세에 맞춰 정밀하게 제작된다. 즉, 우리가 진정한 개인화에 근접하려면 아직 멀었다.
--- p.126, 「4장. 개인화는 사치품이 아니다」 중에서

우리가 여러 전략을 제시했지만 우리가 제시한 전략은 물론 다른 전략으로 더는 고객의 니즈를 만족시키지 못한다면 기꺼이 그 모든 전략을 버리고 새로운 전략을 찾아야 한다. 역시나 대부분의 기업이 그렇게 하지 않는다. 대신에 그들은 과거에 통했던 방법에 매달리고 버티다가 고객의 탓으로 돌린다. 발전할 수 있는 능력은 3가지 단순한 원칙에서 나온다. 바로 ‘미래 고객의 니즈를 시각화하고 그 니즈를 만족시키는 전략 도출하기’, ‘고객에게 감동을 주도록 팀에 자율권 부여하기’, ‘디테일에 집중하기’다. 이 원칙들은 듣기에는 간단하다. 하지만 실제로 행동에 옮기기는 매우 어렵다.

--- p.238, 「7장. 지금까지의 전략을 모두 버려라」 중에서

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혁신과 쇠퇴의 갈림길 더 젊은 세대에게 파는 방법을 배워야 한다 근본적인 변화의 물결이 모든 비즈니스를 추격하며 와해시키고 있다. 거대 기업들이 쓰러지고 있다. 하지만 어떤 기업은 파괴적 혁신에서 살아남고, 심지어 파괴적 혁신을 자신들에게 유리하게 이용한다. 무엇이 이런 차이를 낳는 것일까? 월마트, 필른스 베이스먼트 등 사람들은 한때 인기있던 할인점의 몰락을 아마존 탓으로 돌린다. 그러나 진짜 원인은 고객의 니즈가 바뀌는 중이며, 백화점과 할인점이 더이상 그에 부응하지 못했다는 데 있다. 전 세계 베이비붐 세대가 소비를 줄이고 있다. 밀레니얼 세대의 개성 표현 욕구는 이미 개인화와 맞춤형 상품과 서비스에 대한 수요를 증가시켰다. 이는 모든 기업에 중대한 변화다. 세대 변화가 미래의 파괴적 혁신을 주도하기 때문에, 이제는 더 젊은 세대에게 파는 방법을 배워야 한다. 그러나 고객에 집중하는 기업조차 밀레니얼 세대와 Z세대를 파악하는 일을 어려워한다. 모든 인구통계 변화에 따라 자연히 고객의 니즈도 변했는데, 기업은 여전히 베이비붐 세대와 X세대에게 판매하는 구조에 머물러 있다. Z세대에게 어떤 광고를 해야 하는지는커녕 Z세대를 어떻게 연구할지도 모르는 기업이 대부분이다. 베이비붐 세대와 X세대는 상품과 부가기능을 구매하는 데 기꺼이 돈을 지불하고 광고에 자주 마음이 동요된다. 하지만 밀레니얼 세대와 Z세대는 상품과 기능보다는 경험을 소비하기 위해 기꺼이 지갑을 연다. 때문에 전혀 다른 접근법을 추구해야 한다. 역사상 가장 똑똑하고, 충성도 낮은 고객들 변화하는 고객을 중심에 두는 5가지 전략은? 1. 기존 고객으로 승부하라 : 기존 고객은 신규 고객보다 더 안전한 수입원이다. 그러나 판매가 급감하면 기업 대부분이 신규 고객을 찾아 나선다. 기업은 경쟁사를 이기기 위해 모든 고객 세그먼트에 서비스를 제공하고 난 뒤에야 수익성이 없다는 것을 깨닫는다. 그보다 훨씬 더 효과적인 방법은 특정 고객 세그먼트에 서비스를 집중적으로 제공하는 것이다. 그렇게 함으로써 충성 고객을 확보하고, 지출을 증대하는 놀라운 결과를 얻을 수 있다. 아마존 프라임 서비스가 좋은 예다. 2. 개인화는 사치품이 아니다 : 개인화가 소비주의를 대체하고 있다. 모든 기업에 큰 기회이자 위협이다. 좋든 싫든 모든 기업이 이 새로운 규칙을 따라 운영하게 될 것이다. 개인화란 한 개인이 원하는, 세상에 하나뿐인 제품이나 서비스를 만드는 것이다. 새로운 소비 세대인 밀레니얼 세대와 Z세대는 맞춤형 서비스를 좋아하고 낭비를 싫어한다. 개인화가 너무 비싸다고 생각할 수 있지만, 저렴하게 만들 수 있다. 많은 기업이 ‘특별’ 상품에 과도하게 비싼 가격을 청구하거나, 프리미엄 서비스로 한몫 챙기려고 한다. 그러나 다수를 위한 저렴한 개인화 옵션이 소수를 위한 비싼 선택적 서비스보다 기업에 훨씬 더 많은 매출을 안겨준다. 3. 고객은 기다리지 않는다 : 우리는 즉각적인 만족의 시대를 살고 있다. 자동차를 사건 맞춤 정장을 사건 고객은 당장 원하는 물건을 손에 넣길 원한다. 고객이 원하는 것을 신속하게 제공하지 못하면 그들은 다른 곳에서 살 것이다. 거의 모든 분야에서 구하기 쉽고 다양한 경쟁사 제품이 넘쳐 난다. 또한 밀레니얼 세대뿐 아니라 이전 세대의 인내심도 줄어들고 있다. 그러나 여전히 기업 리더는 제품을 개발하거나 출고할 때까지 브랜드 충성도로 고객을 충분히 기다리게 만들 수 있다고 생각한다. 그런 시절은 지나간 지 이미 오래다. 기업은 더 신속하게 대응하는 방법을 배워야 한다. 4. 적당히 좋은 품질은 없다 : 고객은 제품의 성능, 서비스, 품질 문제 등을 조사하고, 기업의 주장이나 광고가 아닌 다른 구매자들의 의견을 신뢰한다. 이제는 모든 제품과 서비스가 고객에게 얼마나 효능이 있었는지에 따라 평가된다. 품질 향상이야말로 재구매 고객과 긍정적인 후기를 읽은 새로운 고객을 확보할 수 있는 확실한 방법이다. 기업은 기준을 더 높여야 한다. 경쟁사를 앞지르는 것으로 만족해서는 안 된다. 품질로 성공하려면, 고객이 거부하기 힘들고 경쟁사가 모방하기 어려운 제품과 서비스를 제공해야 한다. 그런 뒤 계속해서 품질을 향상해나가야 한다. 처리량(생산량)이 아닌 품질을 위해 운영을 최적화해야 한다. 높은 수준의 품질을 달성하지 못하도록 당신을 가로막는 것은 무엇인가? 지금껏 회사나 업계 내에서 오랫동안 유지해온 잘못된 인식에 도전해야 한다. 5. 지금까지의 전략을 모두 버려라 : 경쟁력을 유지하려면 계속 다시 연구하고, 수정하고, 시장이 요구할 때 완전히 처음부터 시작할 용기가 필요하다. 고객과 고객에 대한 관심이 모든 것을 결정해야 한다. 변화하는 고객의 니즈를 예의 주시해 창의적으로 접근하고, 최종 사용자를 참여시키고, 전문가 및 공급업체와 협력함으로써 고객의 니즈를 만족시킬 방법을 찾아야 한다. 그런 다음, 아이디어를 실행하기 위해 당신의 팀에 자율권을 주고 디테일에 집중하도록 권장해야 한다. 즉, 기업은 고객의 니즈에 부응할 전략과 운영 능력이 있어야 한다. 이는 제품, 서비스, 운영뿐 아니라 조직 구성, 보상, 문화를 비롯해 직원 채용, 교육, 관리 방식도 바꿔야 한다는 것을 의미한다. 고객과 함께 진화하려면 리더가 사고방식을 바꿔야 한다 고객을 만족시키는 데 있어 매우 중요하지만 자주 간과되는 부분은 모든 단계에서 직원이 하는 역할이다. 고객의 니즈를 이해하고 그들에게 감동을 주는 데 있어 직원이 가장 중요한 자산이다. 각 직원은 고객과의 상호작용에서 고객의 니즈를 파악하고, 전략을 도출하고, 전략을 이행하고, 새로운 전략을 적용하는 데 매우 중요한 역할을 해야 한다. 하지만 대부분의 리더가 특히 고객을 직접 응대하는 팀에게 말로만 자율권을 부여한다. 대부분의 조직은 직원 개개인이 일을 제대로 할 수 있다고 믿지 않으며, 그들이 실수하도록 두지도 않는다. 직원에게 의사결정 권한을 위임하는 기업은 거의 없다. 하지만 고객을 직접 응대하는 모든 직원에게는 현장에서 결정을 내릴 수 있는 권한이 있어야 한다. 기업의 리더와 임원은 팀들이 고객에게 집중할 수 있도록 자율권을 부여해야 한다. 하지만 대부분의 기업에서 이는 조직 문화의 큰 변화를 의미한다. 그것은 직원 채용에서부터 시작해 직원이 옳은 결정을 할 수 있다고 신뢰하는지에 있어 변화를 불러올 것이다. 쉬운 일이 아니다. 많은 리더가 책임을 위임하고 싶다고 말한다. 그러나 책임을 위임하는 것은 사람들이 가끔은 실수하도록 용인한다는 의미다. 리더들 대부분은 다른 사람의 실수를 용납하지 못한다. 투자자는 리더가 내리는 결정을 신뢰한다. 리더도 마찬가지로 직원을 신뢰해야 한다. 그러나 이는 상의하달식 지시와 의사결정이 주도하는 대부분의 조직 문화에서 사고방식의 대대적인 변화를 의미한다. 고객과 함께 진화하려면 리더가 사고방식을 바꿔야 한다. 리더는 기꺼이 전략을 변경하고 고객 감동에 있어 직원의 핵심적 역할을 인정해야 한다. 리더가 이를 실천한다면 고객이 극찬할 것이고, 기업은 몇 세대에 걸쳐 번영할 것이다.

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