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품목정보
| 발행일 | 2020년 06월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 192쪽 | 282g | 130*200*20mm |
| ISBN13 | 9791157061990 |
| ISBN10 | 1157061990 |
- 원서이동
- eBook
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스트레치 협력(stretch collaboration)은 통제에 대한 기존의 가정을 버린다. 화합과 확신, 순응에 대한 비현실적인 환상을 버리고 불협화음, 시행착오, 공동 창조로 이루어진 골치 아픈 현실을 받아들인다. 스트레치 협력은 무술 수련과 비슷하다. 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없는 사람들과 복잡한 상황에서 함께 일하도록 해준다.
--- p.33
“정말이지 같이 일 못 하겠네!”라는 말이 나온다면 협력의 난제에 부딪힌 것이다. 우리가 너무도 흔하게 내뱉는 이 말은 과연 무슨 뜻일까? 그 사람과 함께 일하기 싫다거나 일할 수 없다거나 일할 필요가 없다는 뜻일 수도 있다. 그런 상황이라면 당연히 그 사람 없이 일하거나 그 사람을 반대하거나 피하거나 이기려고 할 것이다. 그런데 꼭 함께 일해야만 한다면 어떻게 해야 할까? 그 사람을 피하거나 이길 수 없으며, 꼭 필요한 기술이나 자원이 그 사람에게 있거나, 그 사람을 배제하는 것이 잘못이라 협력할 수밖에 없다면 말이다.
협력의 최대 난제는 바로 그런 상황에서 발생한다. 상대방의 가치와 행동이 나와 달라서 틀리거나 잘못되었다고 생각되므로 답답하고 화도 난다. 같이 일해야 한다는 사실을 아는데 되도록 그러지 않아도 되기를 바란다. 내가 옳거나 중요하다고 생각하는 것을 타협하거나 저버리게 될까 봐 걱정스럽다. 같이 일해야 할 필요성을 느끼면서도 도무지 성공할 것 같지 않다. 어떻게 하면 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없는 사람들과 성공적으로 협력할 수 있을까?
--- p.44~45
협력의 어려움은 정답이 하나밖에 없다는 가정에서 출발한다. 정답을 안다고 확신하면 타인의 답을 고려할 여지가 줄어들어 함께 일하기가 훨씬 어려워진다. 2010 년 태국을 처음 방문했을 때 그 사례를 생생하게 보았다. 태국 각계각층의 지도자 30명이 사흘 동안 연속으로 회의를 여는 자리가 마련되었다. 몇 달 전 방콕에서는 친정부와 반정부 세력의 과격한 충돌이 있었다. 지도자들이 모인 자리에서는 어떤 일이 왜 벌어졌고 누구 탓인지 서로 너무도 다른 이야기가 나왔다. 전혀 일관성 없는 이야기라서 무척 혼란스러웠다. 하지만 그때의 일을 다시 떠올려보니 모든 이야기를 관통하는 실 가닥이 하나 있었다. 바로 한 사람도 빠짐없이 이렇게 말하고 있었다. “이 상황의 진실은 ……다.”
복잡하고 논쟁적인 상황에서 이루어지는 협력의 출발점은 보통 그렇다. 서로 자기가 진실을 안다고 확신한다. 나는 맞고 남은 틀리다. 나는 무고하고 남은 유죄다. 따라서 상대가 내 말에 찬성하면 문제가 해결된다. 퍼시픽가스앤드일렉트릭컴퍼니와 태국 사회 같은 조직에서 그런 확신은 위험하다. ‘나는 맞고 너는 틀리다’라는 믿음은 ‘나는 당연히 우월하고 너는 열등하다’로 변하기 쉽다. 이 믿음은 건설적인 협력이 아니라 퇴행적인 강요로 이어진다.
--- p.33
“정말이지 같이 일 못 하겠네!”라는 말이 나온다면 협력의 난제에 부딪힌 것이다. 우리가 너무도 흔하게 내뱉는 이 말은 과연 무슨 뜻일까? 그 사람과 함께 일하기 싫다거나 일할 수 없다거나 일할 필요가 없다는 뜻일 수도 있다. 그런 상황이라면 당연히 그 사람 없이 일하거나 그 사람을 반대하거나 피하거나 이기려고 할 것이다. 그런데 꼭 함께 일해야만 한다면 어떻게 해야 할까? 그 사람을 피하거나 이길 수 없으며, 꼭 필요한 기술이나 자원이 그 사람에게 있거나, 그 사람을 배제하는 것이 잘못이라 협력할 수밖에 없다면 말이다.
협력의 최대 난제는 바로 그런 상황에서 발생한다. 상대방의 가치와 행동이 나와 달라서 틀리거나 잘못되었다고 생각되므로 답답하고 화도 난다. 같이 일해야 한다는 사실을 아는데 되도록 그러지 않아도 되기를 바란다. 내가 옳거나 중요하다고 생각하는 것을 타협하거나 저버리게 될까 봐 걱정스럽다. 같이 일해야 할 필요성을 느끼면서도 도무지 성공할 것 같지 않다. 어떻게 하면 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없는 사람들과 성공적으로 협력할 수 있을까?
--- p.44~45
협력의 어려움은 정답이 하나밖에 없다는 가정에서 출발한다. 정답을 안다고 확신하면 타인의 답을 고려할 여지가 줄어들어 함께 일하기가 훨씬 어려워진다. 2010 년 태국을 처음 방문했을 때 그 사례를 생생하게 보았다. 태국 각계각층의 지도자 30명이 사흘 동안 연속으로 회의를 여는 자리가 마련되었다. 몇 달 전 방콕에서는 친정부와 반정부 세력의 과격한 충돌이 있었다. 지도자들이 모인 자리에서는 어떤 일이 왜 벌어졌고 누구 탓인지 서로 너무도 다른 이야기가 나왔다. 전혀 일관성 없는 이야기라서 무척 혼란스러웠다. 하지만 그때의 일을 다시 떠올려보니 모든 이야기를 관통하는 실 가닥이 하나 있었다. 바로 한 사람도 빠짐없이 이렇게 말하고 있었다. “이 상황의 진실은 ……다.”
복잡하고 논쟁적인 상황에서 이루어지는 협력의 출발점은 보통 그렇다. 서로 자기가 진실을 안다고 확신한다. 나는 맞고 남은 틀리다. 나는 무고하고 남은 유죄다. 따라서 상대가 내 말에 찬성하면 문제가 해결된다. 퍼시픽가스앤드일렉트릭컴퍼니와 태국 사회 같은 조직에서 그런 확신은 위험하다. ‘나는 맞고 너는 틀리다’라는 믿음은 ‘나는 당연히 우월하고 너는 열등하다’로 변하기 쉽다. 이 믿음은 건설적인 협력이 아니라 퇴행적인 강요로 이어진다.
--- p.73~74
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