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품목정보
| 발행일 | 2020년 09월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 256쪽 | 484g | 152*225*16mm |
| ISBN13 | 9791189580407 |
| ISBN10 | 1189580403 |
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성과관리는 개인과 팀, 조직의 성과를 극대화하기 위해 조직과 구성원의 일하는 과정을 확보하고 관리하는 목표 지향적 활동입니다. 조직의 전략적 목표를 달성하는 데 기여하게끔 개인의 목표를 설정하고, 개인의 실행을 촉진하며, 다시 그 실행의 결과를 평가하고 보상까지 하는 하나의 통합된 과정이 성과관리입니다.
--- p.13
업적평가는 무엇(What)을 달성했는지를 확인하는 결과평가이며, 역량평가는 어떻게(How) 달성했는지를 확인하는 과정평가입니다.
--- p.35
우리는 흔히 권한을 가진 자가 조직의 중앙에 위치해, 조직에서 일어나는 모든 일을 관찰하고 판단하면서 리더십을 잘 발휘하리라고 믿습니다. 하지만, 이 실험의 결과는 그런 믿음이 환상일지 모른다고 꼬집습니다. 오히려 권한과 권력에 눈이 가려진 탓에 리더는 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 모르게 되어 버립니다. 이를 ‘리더 중심 역할의 오류(the fallacy of centrality)’라고 합니다. 이것이 권력이 가진 속성입니다.
--- p.51
엄밀히 말해 Objective는 ‘목표’이고, Goal은 더 상위의 개념인 ‘목적’입니다. 따라서 여러 작은 목표의 달성을 통해 궁극의 목표인 목적이 달성되는 것입니다.Goal은 오히려 그 조직의 존재 목적, 존재 이유인 Mission과 더 가까운 상당히 큰 개념입니다.
--- p.65
최근 들어서 성과관리의 ‘과정 관리’ 차원에서 수시/상시 면담의 중요성이 점차 강조되고 있으며, 그에 따라 팀장들에게도 정례화시켜 면담을 진행할 것을 요구하는 분위기입니다. 이에 따라, 매월 넷째 주 화요일 15시부터 18시까지 면담을 한다고 선언하는 팀장도 나오고 있습니다. 이렇게 하는 것도 좋습니다. 하지만, 이런 선언과 약속 이후에 이것을 지키지 못하는 경우가 있어서는 안 되겠습니다. 선언과 약속을 안하는 것만 못한 결과를 초래합니다. 구성원들은 “또 이러다 말겠지.”하고 리더의 선언과 약속을 가벼이 여길 것입니다.
--- p.99
부서 이기주의에 매몰되어, 부서 간 눈치를 보면서 자기 부서가 달성하기 쉬운 KPI와 달성 수준을 정해서는 안 됩니다. 우리 기업을 둘러싼 사업환경은 매년 아주 크게 달라집니다. 그런데도 전년도와 같은 KPI를 끌고 와, 달성 수준만을 110점에 120점으로만 조정하는 것과 같은 KPI 관리, 성과관리가 여전히 만연되어 있습니다.
--- p.126
한국기업 특유의 온정주의 문화를 대표하는 ‘좋은 게 좋다’는 말이 있는데, ‘좋은 게 좋다’고 생각하는 팀장의 인사치레성 지나가는 말이 구성원의 착각을 불러일으킵니다. “연도 말에 내가 ‘S’등급을 받고, 승진한다.”고 부푼 기대를 하게 만듭니다. 그랬다가 ‘C’를 받으면, “저보고 고생한다고 하셨잖아요?”, “저보고 내년도 승진한다고 하셨잖아요?” 하면서 평가 결과를 수용하지 못하고 난리를 칠 것입니다. 그래서 목표/성과 추진에 문제가 있는 경우에는 반드시 피드백 해주어야 합니다.
--- p.138
성과관리는 협의의 성과관리인 성과평가, 인사평가를 넘어 광의의 성과관리여야 합니다.
--- p.152
좋아하는 사람, 믿는 사람과 함께 일한다는 것은 일과 조직에 대한 몰입도를 높일 수 있다고 합니다. 팀장이 구성원들의 감정, 정서를 관리한다는 것은 긍정적 감정을 경험할 수 있도록 유도하고, 부정적 감정이 성과 저하나 조직 분위기 침체로 이어지지 않게 노력한다는 것입니다.
--- p.187
사람들은 모두 다 자신이 완벽하다고 생각합니다. 더 나아가 인간은 만물의 영장이라고 하면서 조물주를 뛰어넘어 지구사회 모든 피조물을 지배할 수 있다고 생각합니다. 조직 내 경영진도, 팀장도 비슷한 착각에 빠져있습니다.
--- p.13
업적평가는 무엇(What)을 달성했는지를 확인하는 결과평가이며, 역량평가는 어떻게(How) 달성했는지를 확인하는 과정평가입니다.
--- p.35
우리는 흔히 권한을 가진 자가 조직의 중앙에 위치해, 조직에서 일어나는 모든 일을 관찰하고 판단하면서 리더십을 잘 발휘하리라고 믿습니다. 하지만, 이 실험의 결과는 그런 믿음이 환상일지 모른다고 꼬집습니다. 오히려 권한과 권력에 눈이 가려진 탓에 리더는 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 모르게 되어 버립니다. 이를 ‘리더 중심 역할의 오류(the fallacy of centrality)’라고 합니다. 이것이 권력이 가진 속성입니다.
--- p.51
엄밀히 말해 Objective는 ‘목표’이고, Goal은 더 상위의 개념인 ‘목적’입니다. 따라서 여러 작은 목표의 달성을 통해 궁극의 목표인 목적이 달성되는 것입니다.Goal은 오히려 그 조직의 존재 목적, 존재 이유인 Mission과 더 가까운 상당히 큰 개념입니다.
--- p.65
최근 들어서 성과관리의 ‘과정 관리’ 차원에서 수시/상시 면담의 중요성이 점차 강조되고 있으며, 그에 따라 팀장들에게도 정례화시켜 면담을 진행할 것을 요구하는 분위기입니다. 이에 따라, 매월 넷째 주 화요일 15시부터 18시까지 면담을 한다고 선언하는 팀장도 나오고 있습니다. 이렇게 하는 것도 좋습니다. 하지만, 이런 선언과 약속 이후에 이것을 지키지 못하는 경우가 있어서는 안 되겠습니다. 선언과 약속을 안하는 것만 못한 결과를 초래합니다. 구성원들은 “또 이러다 말겠지.”하고 리더의 선언과 약속을 가벼이 여길 것입니다.
--- p.99
부서 이기주의에 매몰되어, 부서 간 눈치를 보면서 자기 부서가 달성하기 쉬운 KPI와 달성 수준을 정해서는 안 됩니다. 우리 기업을 둘러싼 사업환경은 매년 아주 크게 달라집니다. 그런데도 전년도와 같은 KPI를 끌고 와, 달성 수준만을 110점에 120점으로만 조정하는 것과 같은 KPI 관리, 성과관리가 여전히 만연되어 있습니다.
--- p.126
한국기업 특유의 온정주의 문화를 대표하는 ‘좋은 게 좋다’는 말이 있는데, ‘좋은 게 좋다’고 생각하는 팀장의 인사치레성 지나가는 말이 구성원의 착각을 불러일으킵니다. “연도 말에 내가 ‘S’등급을 받고, 승진한다.”고 부푼 기대를 하게 만듭니다. 그랬다가 ‘C’를 받으면, “저보고 고생한다고 하셨잖아요?”, “저보고 내년도 승진한다고 하셨잖아요?” 하면서 평가 결과를 수용하지 못하고 난리를 칠 것입니다. 그래서 목표/성과 추진에 문제가 있는 경우에는 반드시 피드백 해주어야 합니다.
--- p.138
성과관리는 협의의 성과관리인 성과평가, 인사평가를 넘어 광의의 성과관리여야 합니다.
--- p.152
좋아하는 사람, 믿는 사람과 함께 일한다는 것은 일과 조직에 대한 몰입도를 높일 수 있다고 합니다. 팀장이 구성원들의 감정, 정서를 관리한다는 것은 긍정적 감정을 경험할 수 있도록 유도하고, 부정적 감정이 성과 저하나 조직 분위기 침체로 이어지지 않게 노력한다는 것입니다.
--- p.187
사람들은 모두 다 자신이 완벽하다고 생각합니다. 더 나아가 인간은 만물의 영장이라고 하면서 조물주를 뛰어넘어 지구사회 모든 피조물을 지배할 수 있다고 생각합니다. 조직 내 경영진도, 팀장도 비슷한 착각에 빠져있습니다.
--- p.210
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