소크라테스가 “너 자신을 알라”고 했지만, 사실 우리는 모두 자기 자신에 대해서 잘 모른다. 내가 운영하는 식당 역시 늘 맛있고 친절해서 사람들이 좋아한다고 생각한다. 실제 시장에서 사람들이 어떻게 생각하는지는 다들 잘 모르고 있다. 또 실질적으로 얼마를 팔고 얼마를 벌고 얼마가 남는지 잘 모르는 경우가 너무 많다. 그냥 통장에 돈이 좀 남아 있으면 벌고 있고, 돈이 모자라면 장사가 안 되는 거라고 생각하는 식당 점주들이 의외로 많다.
또한 장사가 잘될 때나 안 될 때나 거의 같은 인원을 쓰는 곳이 많다. 장사가 안 되면 최소 인력까지도 줄여서 식당을 운영하지 못하는 경우도 있다. 어떤 식당을 보면 식당 개업 순간부터 돈을 벌 수 없는 구조로 식당을 시작하는 점주들도 있다. --- p.51

지금 비록 코로나19로 외식 업계 전체가 빙하기에 접어들었지만, 식당은 대표적인 환대산업(hospitality industry)임을 잊으면 안 된다. 식당은 환대받으며 기분 좋게 서비스를 경험하는 공간이다. 그렇기 때문에 식당을 찾는 사람은 음식만 먹으러 가지 않는다. 넓은 홀의 쾌적한 분위기를 자아내는 인테리어, 진심 어린 미소와 철저한 서비스 정신으로 접대하는 직원들. 이 모든 것이 한데 어우러져 음식의 맛과 더불어 특별한 추억을 선사하는 곳이다.
이렇듯 차별화된 서비스, 경쟁력 있는 메뉴, 색다른 분위기를 제공한다면, 그 식당은 입소문을 타고 고객들이 스스로 찾아오는 그 지역 명소로 자리 잡을 것이다. --- p.82~83

인구가 줄어들수록 일하려는 사람을 구하기가 더욱 어려워질 것은 불 보듯 뻔한 일이다. 지금 매장에서 일하고 있는 직원들은 매우 소중한 존재일 수밖에 없다. 따라서 그들이 오랫동안 일할 수 있는 ‘그만두지 않는 직장 환경 만들기’는 매장과 기업이 안고 있는 가장 중요한 숙제다.
치열한 경쟁 속에서 고객을 확보하려면 많은 정보량을 가진 고객의 욕구를 신속히 파악해 단골 고객으로 만들어야 한다. 평범한 서비스만 제공해서는 더 이상 고객이 매장을 찾아오지 않는다. 고객의 욕구를 가장 빠르고 정확하게 파악할 수 있는 사람은 고객과 가장 가까이에 있는 현장 직원들이다. 직원들이 적극적으로 일할 수 있도록 매장 환경을 만들어가지 않으면 그 매장은 곧 문을 닫을 수밖에 없다. --- p.92

‘훈련소의 땀은 전쟁터의 피와 바꿀 수 있다’는 말이 있다. 훈련된 식당은 사람들의 사랑을 받을 수 있다. 식당 사장은 전장의 지휘관으로 전장을 진두지휘해야 한다. 식당 사장 스스로 식당의 모든 분야에 대해서 가장 전문가가 되어야 한다.
외식산업은 사람 산업이다. 사람의 중요성이 그 어떤 산업보다 크다. 식당은 만만하지 않은, 육체노동에 감정노동까지 더해지는 어려운 일이다. 마음에 상처받지 않게 서로 격려하고 위로하며 일해야 한다. --- p.94~95

외식산업은 다른 산업과 달리 여러 가지 기능을 담고 있다. 식재료를 구입하는 유통업의 기능, 그 식재료를 조리하는 생산업의 기능, 고객에게 음식을 제공함으로써 고객의 기분을 좋아지게 하고 만족스럽게 식사할 수 있도록 하는 서비스업의 기능이 그것이다. 이 세 가지 기능이 같은 장소에서 동시에 이루어지기 때문에 일하는 사람들의 팀워크가 무엇보다 중요시되는 산업이기도 하다. 반면, 피크타임 대응업이라고 해도 무방할 정도로 한정된 시간에 많은 고객을 집중적으로 대해야 하는 숙명도 안고 있다. 일하는 사람들의 협력체제가 흔들리면 고객의 신뢰를 잃어버릴 가능성이 높아질 수밖에 없다. --- p.126

회사의 구성원들이 서로가 같은 목적을 위해서 하나가 되는 일은 매우 중요하다. ‘목적’의 의미는 경영이념에 담겨 있다. 직원들과 그 경영이념을 공유하는 조직이야말로 ‘직원이 쉽게 그만두지 않는 환경’을 갖춘 조직이다. ‘직원들 간의 원만한 인간관계’가 ‘어려운 시대에 살아남는 승자’가 되기 위한 강한 조직을 만든다는 점을 다시 한 번 유념해야 한다. --- p.140

매장 운영 책임자는 고객?회사?매장의 중심에 위치해 있는 존재이다. 회사에서 사람과 물건, 돈, 정보를 받아 직원들의 육성을 지원하고, 고객을 만족시켜 매출과 수익을 최대한으로 올리는 데 매우 중요한 역할을 해야 한다. 이를 완수하기 위해서는 고객?회사?직원이라는 세 방향과의 신뢰관계가 필요하다. 바로 매장 운영 책임자의 ‘구심력’이 요구되는 부분이다. 카시와노 미츠루는 매장 운영 책임자의 리더십이 ‘통솔력’에서 ‘구심력’으로 바뀌어야 한다고 강조한다. --- p.150~151

“관리의 요소 중 하나는 표준을 확립하고 표준에 맞추어 확실하게 실행하는 것이다. 표준은 매장 운영에 있어서의 ‘기준’, ‘올바른 자세’, ‘본연의 자세’를 의미한다. 또 표준의 확립은 매장과 회사가 기준을 명확히 정하고 그 상태를 계속 유지하는 것을 말한다.
여기서 주의해야 할 것은 ‘표준=평균점’이라고 해석해서는 안 된다는 점이다. 예를 들면, 올림픽에서 육상 100미터 경주에 참가하려면 기록이 10초 초반대여야 한다. 이 수준의 기록은 기본이다. 일본의 약 1억 2천만 명 인구 가운데 100미터를 10초대에 달릴 수 있는 사람이 몇 명이나 될까? 아마도 몇 없을 것이다. 하지만 올림픽에 참가하는 선수에게는 그 수준이 표준이다. 평균이 아니다. --- p.157

실제 음식점 현장에서는 어떨까? ‘휴식을 취하고 돌아오면 반드시 손을 씻는다’는 정해진 규칙을 게을리하면 어떻게 될까? 회를 판매하는 매장에서 생선을 가공하는 일은 요리사의 특수한 능력이 20% 정도 필요하지만, 정해진 규칙인 손을 씻는 일을 게을리해서 식중독이 발생하는 경우도 있다.
‘손을 씻는다’는 행위는 능력이 필요 없는, 의지만 있으면 간단히 할 수 있는 일임에도 말이다. 또 야구모자를 유니폼의 하나로 착용하는 매장이 늘고 있는데, 제대로 쓰지 않고 뒤로 돌려쓴다면 머리카락이 음식에 떨어질 수 있다. 모자를 쓰더라도 정해진 대로 쓰지 않으면 음식에 이물질이 들어가 고객 클레임이 접수되는 경우도 적지 않게 일어나고 있는 게 사실이다. --- p.192

조직이 커질수록 조직계층이 늘어나 위에서 내려오는 전달 사항과 아래에서 올라가는 보고가 현장이나 상사에게 전달되기까지 상당한 시간이 걸린다. 또 사업부가 늘어나면 부서 간에 공유나 연계가 약해져 각 부서의 협력이 필요한 안건의 의사결정 속도도 느려지게 된다. --- p.267~268

경영 계획은 ‘감동 스토리’를 실현하기 위한 대본과 같다. 나는 외식업을 ‘감동 비즈니스’라고 생각한다. 매장을 방문한 고객에게 맛, 즐거움, 편리함, 여유로움 등을 제공하고 행복을 주는 매우 보람 있는 직업이라고 믿는다. 규모가 작은 분식점이나 패스트푸드점에서도 고객의 이용 동기에 맞춘 정성 담긴 QSC-A를 제공한다면 고객은 분명히 감동하게 될 것이다.

<b>위기 때마다 가장 빛나는 진리, 기본으로 돌아가라!</b><br/><br/>코로나19 사태가 터지면서 어느 날은 아르바이트생보다 가져가는 돈이 적다는 우리나라 외식업 사장들, 아르바이트생만도 못하다는 푸념이 터져 나온다. ‘내 돈 투자해서 식당 운영하고, 내가 경영주인데……’ 하지만 현실은 녹록지 않다. 엄밀히 말해 그들이 버는 돈의 액수는 아르바이트생 시급만도 못한 것이다. 수입이 없다고 하여 식당 문을 닫을 수도 없다. 사정이 이럴진대 식당 사장들을 사전적 의미의 부르주아, 자본가, 경영자, 기업가라고 부를 수 있을까? <br/><br/>우리나라에서 외식업은 진입장벽이 낮다. 쉽게 창업하지만, 망하기도 쉬워 폐업률 또한 높다. 경쟁이 치열하기 때문이다. 그런데도 외식업장에서는 주먹구구식으로 운영되고 있다. 대기업에서 오래 근무하다 부장이나 이사로 은퇴한 이들 중에는 자기가 관리하기도 힘든 큰 규모의 식당을 열었다가 퇴직금까지 다 날리기도 한다. 아내의 음식 솜씨가 좋아서 식당을 차리면 잘될 거라는 말만 믿고 호기롭게 식당을 차렸다가 망한 사람도 있다. <br/> <br/>외식업에는 이처럼 쉽게 뛰어들어 시작한 이들이 많다. 이들은 문제가 터지면 무엇을 어떻게 해야 할지 몰라 우왕좌왕하기 일쑤다. 이런 사람들을 위해 두 저자는 외식업의 특성을 잘 짚어 주면서 식당을 진두지휘할 수 있게 현장 매뉴얼을 제공한다. 예를 들면 인건비를 시간 단위로 관리해서 노동생산성을 높이는 방법, 데이터 분석을 통해 메뉴를 관리하며, 고객 관리에서 최종 구매일과 구매 빈도에 더해 구매 누적액까지 분석하는 방법까지 세밀하게 짚어준다. 그리고 두 저자는 위기일수록 ‘기본으로 돌아가라’는 데 의견을 같이한다. <br/><br/><b>기로에 선 외식업, 생존을 위해 어떤 선택을 해야 하나<br/>위기에 무너질 것인가, 위기를 이용할 것인가</b><br/><br/>아라이 미치나리 저자에 의하면 한국보다 먼저 격동의 시대를 경험한 일본에서 번성점포로 살아남은 기업들은 하나같이 매장 운영 책임자의 능력을 향상시키는 일과 직원들의 인재 육성에 아낌없는 투자를 했다고 한다. 반대로 그 일에 투자를 아꼈던 기업은 지금 힘들게 명맥을 이어가고 있음을 들려준다. 경영자가 매장 운영 책임자 육성에 많은 비용과 시간을 투자해야만 하는 이유다.<br/><br/>저자는 이 책에서 자신의 경험을 바탕으로 효율적인 인건비를 관리할 수 있는 관리 방법, 즉 시간 단위로 인건비를 관리함으로써 노동생산성이 높은 매장을 만드는 구체적인 사례를 들려준다. 매장 운영에서 가장 중요하지만, 데이터를 통해 이루어지지 않는 메뉴 관리를 마진믹스 시뮬레이션 분석으로 설명한다. 메뉴별 판매가격과 판매수량을 설정하여 메뉴의 인앤아웃까지 가능하게 하는 데이터 분석을 활용해 시스템적 관리가 이루어지는 방법을 알려준다.<br/><br/>또한 고객관리에 대한 구체적인 조건도 제시하고 있는데, 그중에서 RFM이라는 방법은 혁신적이다. 저자가 제시한, 불특정다수를 겨냥한 매스마케팅에서 고객을 더 세분화한 타깃 마케팅으로 전환할 경우, 얻을 수 있는 성과는 기대 이상이다. 이 방식을 통해 효과적인 고객관리를 해본 저자의 경험인 만큼 이 책의 독자들은 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있는 강력한 무기를 얻은 것이나 다름없을 것이다.<br/><br/>두 저자는 규모와 관계없이 앞으로 경영 환경이 갈수록 어려워지는 변화의 시대에 살아남기 위해서는 경영 계획이 명확해야 함을 힘주어 말한다. 물론 점점 엄격해지는 정책과 격변하는 사회 상황에도 유연하게 대처할 전략을 구축하는 것은 필요충분조건이다. <br/>