모든 사원이 승진을 꿈꾸게 하려면 그에 걸맞은 숫자의 자리가 필요하다. 과거 대다수 기업이 사업을 확장하던 경제성장기에는 비교적 수월하게 자리를 만들어낼 수 있었다.정식 관리직이 아니어도 ‘담당과장’ 내지 ‘부하 없는 관리직’과 같은 새로운 형태의 직책을 만들어 승진에 대한 기대에 부응할 수 있었다. 그러나 경제 성장이 둔화함에 따라 이러한 방식도 한계에 부딪혔다. 예전 같으면 진작 과장으로 승진했을 사람이 ‘만년 대리’ 신세를 면치 못하는 경우도 허다하다.
--- p.26, 「이럴 리 없다……!」 중에서

이렇게 되면 어떤 일이 벌어질까? 단적으로 말해 업무에 대한 통찰력이 ‘지나치게’ 커지는 문제가 발생한다. 이 일을 처리하면 다음으로 어떤 업무가 따라오고 거기에는 어느 정도의 시간이 걸릴지 ‘훤히 보이는 상태’에 이르는 것이다. 업무를 능숙하게 처리하는 것은 매우 바람직한 일이지만, 정형적인 업무에 숙달된 사람이 주어진 일을 신속히 끝내고 ‘새로운 일을 물색’하는 경우는 실로 드물다. 힘들이지 않고 업무를 처리하는데 만족한 나머지 그간 쌓아온 ‘노하우’의 테두리 안에서 최대한 효율적으로만 행동하게 되는 것이다.
--- p.59~60, 「숙련과 효율화’는 언젠가 ‘무거운 엉덩이’로 이어진다」 중에서

최근에는 회사에 소속되지 않고 자유롭게 일하는 프리랜서도 증가하고 있다. 회사원과 프리랜서를 대상으로 각각 ‘중요하다고 여겨지는 능력’을 비교한 조사에서 회사원은 거의 모든 능력에서 프리랜서에 뒤처지는 것으로 나타났다. 회사원이 더 높은 점수를 받은 능력은 ‘단 하나’였다. 그것은 과연 무엇일까? 그것은 ‘인내력’이다. 회사생활을 하다 보면 인생 참 얄궂다는 생각마저 든다. 밤 늦은 퇴근은 당연하고, 내 집을 마련하거나 자녀가 태어나는 등 기쁜 일이 생겼을 때 하필이면 먼 곳으로 발령받아 가족을 떠나야 하는 경우도 생긴다. 업무에 보람을 느낀다 해도 그것이 영구히 지속되리라는 보장은 없다. 언제 어느 때 다른 부서로 이동될지 모른다. 뜻이 맞지 않는 상사의 비위를 맞추는 데는 도가 텄다. 그런데도 나만큼 고생한 적 없는 누군가가 나보다 좋은 평가를 받고 탄탄대로를 걷는다……. 주변에 이런 일이 비일비재하지 않을까 싶다.
--- p.33~34, 「몇 년만 참으면 된다는 생각은 더는 통하지 않는다」 중에서

40대 이후에도 밤늦은 잔업을 마다치 않고 의욕적으로 일하는 사람. 이런 사람은 활력이 넘치는 듯 보이지만 실제 쳇바퀴만 돌리는 ‘숨은 과잉적응’ 상태일 가능성이 있다. 스스로 만든 루틴에 갇혀 빠져나오지 못하는 것을 ‘능동적 타성’이라고 한다. 이 상태에 있는 사람은 환경이나 상황이 변해도 몸에 밴 방법이나 과거의 성공 경험에 얽매여 이를 더욱 강화하는 방법으로 대처하려는 경향을 보인다. 바로 이 점에서 과잉적응은 ‘왠지 바쁜 사람’일수록 주의가 필요하다. 일을 게을리하기는커녕 오히려 주어진 업무를 척척 수행하는데도 왠지 제자리걸음만 하는 느낌이 드는 사람은 ‘능동적 타성’ 또는 ‘숨은 과잉적응’에 빠져 있지 않은지 돌아볼 필요가 있다.
--- p.62~63, 「왠지 바쁜 사람’일수록 공회전에 주의하자!」 중에서

인간의 성장 그래프는 일직선을 그리지 않는다. 그 과정에는 반드시 평평한 정체 구간이 존재한다. 운동선수가 경험하는 슬럼프가 그 전형적인 예다. 회사원의 커리어도 마찬가지다. ‘오르막길’이 끝없이 이어지는 것이 아니라 어느 순간 ‘고원(플래토)’에 이르게 된다. 회사원의 커리어는 입사 후 일정 기간은 순조로운 상승세를 탄다. 그러나 언젠가는 승진이 멈추는 정체 국면이 나타난다. 이를 ‘승진 플래토’라고 한다. 애당초 전사원의 무한 승진이란 있을 수 없기에 조직에 속한 사람이라면 누구에게나 승진 플래토가 찾아온다. 이처럼 지극히 당연한 일이 ‘미들 & 시니어의 우울’의 요인으로 작용하는 것은 ‘직위에 대한 집착’ 때문이다. ‘높은 지위에 오르는 것’만을 성장의 척도로 여기는 사람은 승진 플래토에 접어든 순간 방향을 잃고 만다. 이처럼 사방에 안개가 낀 듯 앞날을 내다보지 못하는 심리상태를 ‘커리어 미스트’라고 한다. 커리어 미스트는 본래 30대의 젊은 화이트칼라를 대상으로 한 연구에서 비롯된 개념으로, ‘안개’가 지나치게 자욱하거나 너무 말끔하게 걷혀도 문제가 발생한다. 즉 ‘안개’의 정도가 커리어 미아의 발생을 좌우하는 것이다. 이와 비슷한 일은 우리에게도 충분히 일어날 수 있다. 커리어 미스트에 휩싸이면 ‘자신만의 커리어’를 디자인하려는 의욕을 잃고 정체 상태에 빠지기도 한다.
--- p.67~68, 「오르막길에 대한 오해’가 만들어내는 ‘커리어의 안개’」 중에서

스타벅스 창업자로 이름을 알린 사람은 하워드 슐츠(Howard Schultz)지만, 임원 중 한 사람이었던 하워드 비하르(Howard. P. Behar)가 없었다면 지금과 같은 성공은 불가능했을 것이다. 비하르는 그야말로 ‘슐츠에게 철저히 반항하는 절대 아군’이었다. 그는 소박한 현장주의자로 카리스마 넘치는 슐츠와는 정반대 성향의 인물이다. 커피의 매력에 흠뻑 취해 있던 슐츠를 상대로 비하르는 “스타벅스는 ‘커피 비즈니스’가 아닌 ‘피플 비즈니스’다”라고 끊임없이 설득했다. 즉 사람들에게 멋진 경험을 제공하는 것이 그들의 최종 목표고 커피는 그 수단이라는 것이다. 그는 리더인 슐츠의 비전을 현실화하는 임무를 충실히 수행하는 동시에 그의 시야를 넓히는 고언을 마다하지 않았다. 슐츠와 비하르, 두 명의 하워드가 각각 리더와 팔로워로서 서로 신뢰를 쌓으며 절차탁마한 덕분에 시애틀의 작은 커피숍은 세계적 기업으로 비약할 수 있었다. ‘선배부하’가 된 사람은 비하르처럼 리더의 절대 아군인 동시에, 단순히 지시에 순종하기만 하는 것이 아니라, 한발 더 나간 아이디어를 적극적으로 제시하는 역할을 수행해야 한다.
--- p.133~134, 「리더에게는 ‘철저히 반항하는 절대 아군’이 필요하다」 중에서

‘나이를 기준으로 호칭을 구별하는 문화’가 잔존하는 한 종적 서열의 뿌리를 뽑기는 어렵다. 이것이 ‘나이에 따른 호칭 구별’이 무서운 점이다. 평등한 조직을 만들기 위해 직함으로 부르는 문화를 없앴지만 또 다른 낡은 조직문화가 여전히 이어지고 있는 것이다. 이러한 문제를 해결하는 방법은 실은 무척 간단하다. 지금 당장 모든 사람에게 ‘존칭’을 사용하면 된다.

<b>회사 생활이 다 그렇다지만, 정말 이대로 괜찮을까?<br/>중장년층 경력 사원 4,700명의 사례를 분석한, 지금 바로 실천 가능한 현실 업무 처방전!</b><br/><br/><b>―일할 수 있는 시간은 더 늘어났지만, 중장년층 직장인의 회사생활은 여전히 만만치 않다</B><br/><br/>‘30대까지만 해도 최고 실적을 올렸는데 어느 순간부터 성과를 내지 못하고 있다’, ‘어쩌다 보니 어느새 후배가 현재 내 상사가 된 이후 팀에서 겉도는 기분이다’, ‘내 회사 생활이 왜 이렇게 흘러가게 된 것일까……?’<br/><br/>꽤 오랫동안 직장에서 성실히 일해왔어도, 경력 20년 이상인 중장년층 회사원들은 직장에서 그리 행복하지 못하다. 늘 최선을 다하고 성실하게 지내온 것 같은데, 왠지 보람도 없고 시간은 하염없이 흐르고 손에 남는 것도 없는 기분이다. 정년퇴직 후에도 20년, 30년, 어쩌면 그 이상의 여생이 기다리고 있다. 생계를 위해 정년 후에도 일을 계속해야 하는 사람의 비율이 크게 증가할 것이라는 뜻이다. 이런 의미에서 “60세까지만 버티면 된다” “정년 후에는 유유자적한 생활을 할 수 있다”는 이제 옛말이 됐다. 평균수명이 늘어나면서 회사생활은 이제 누구에게나 더 오래 지속될 것이기에, 아무리 경력이 오래 되었다 해도 주저앉아 은퇴만을 기다릴 수는 없다. <br/><br/>『마흔이 넘으면 쉬워질 줄 알았는데』는 출퇴근길에서, 직장에서 늘 이런 고민과 스트레스에 시달리는 중장년 직장인을 위해 설계된 업무 개선 방법을 제시한다. 인사, 노동관계를 오랫동안 연구해온 저자와 퍼솔종합연구소가 대규모로 진행한 실제 조사 결과와 그에 대한 분석으로 쓰인 책이다. 어느새 회사원 경력 20년 이상, 답답함과 정체감을 느끼는 미들 & 시니어가 회사원 인생에 재입문하는 데 도움이 될 업무기술을 정리했다. 나이와 상관없이 늘 성장하고 일과 더불어 보람과 행복을 느끼길 원하는 중장년층을 위한 실질 업무 개선책을 간단하고, 쉽고, 현실적으로 담아냈다. <br/><br/>‘미들 & 시니어의 우울’을 초래하는 사회적, 시스템적인 요인이 하루아침에 사라질 가능성은 없다. 회사에서 오랫동안 일하다 보면 결국 ‘조직은 결코 쉽게 변하지 않는다’는 사실을 절실히 느끼게 된다. 그리고 실제 변화는 5년, 10년, 때로는 20년이라는 긴 세월에 걸쳐 일어난다. 이런 지지부진한 변화 속에서도 여전히 우리의 회사원 인생은 계속된다는 사실을 기억해야 한다. 외부 환경이 변화하기만을 기다리거나, 제도개혁과 같은 원칙을 논의하는 것만으로는 각자의 회사생활 고민은 해결되지 않는다.<br/><br/>그러나 이 책에서는 개인이 열심히 노력해야 한다는 정신론을 주장하지 않는다. 의욕에 의존하는 방식의 가장 큰 문제점은 지속성이 없다는 걸, 경험 많은 중장년층 직장인이라면 누구나 알고 있을 것이다. 단위시간당 생산성을 높여 업무성과를 회복한다는 업무기술론 또한 단순 업무기술 향상을 중시하는, 겉핥기식 대책으로만 이어질 가능성이 높다. 롤모델론 또한 기본적으로 만인에게 두루 적용되는 케이스는 존재하지 않는다는 점에서 최선의 방법이라고 하기는 어렵다. 따라서 이 책은 데이터에 기반한 과학적인 분석 결과에 중점을 두고 22가지 실천법을 제시하고 있다. <br/><br/><b>―실제 사례와 연구 조사를 통해, 더욱 공감 가고 실행 가능한 현실적인 해결책 제시</b><br/>조사 결과 42.5세를 기점으로 ‘출세를 원하는 사람’과 ‘출세를 원치 않는 사람’의 비율이 역전한다. 이후 ‘출세를 원치 않는 사람’의 비율은 증가일로를 보인다. ‘정년’을 의식하는 순간 자발적으로 움직이지 않게 된다. 문제는 많은 사람이 ‘우울에서 벗어나는 방향’이 아니라 가치관을 수정해 ‘현재 상황을 견디는 방향’으로 선회한다는 것이다. “일이 인생의 전부는 아니다” “딱히 출세하고 싶은 마음도 없다”라는 생각들은 일종의 ‘방어 기전’이다. 경제적인 불황이 길어질수록 기업은 신규 인력 채용뿐 아니라 ‘기존 인재’를 어떻게 활용할지 진지하게 고민하지 않을 수 없다. 이때 미들 & 시니어 사원의 활약은 매우 효율적인 선택지 가운데 하나라는 사실을 중장년층 직장인이 먼저 인지하고 자신의 입지를 돌아볼 필요가 있다. <br/><br/>업무 퍼포먼스에서 자발성과 업무 효율이 높은 미들 & 시니어일수록 ‘일단 해본다’ ‘일의 의미를 탐색한다’ ‘자신보다 젊은 직원(상사 포함)과 잘 지낸다’ ‘자신의 입지를 확보한다’ ‘배움을 활용한다’ 등의 다섯 가지 특성을 보였다. 신입 사원 때에는 지시받은 업무는 어떻게든 모두 소화하려고 안간힘을 쓴다. 그러나 베테랑 반열에 오르면 업무의 중요도와 우선순위를 따져 줄을 세우게 된다. 그야말로 ‘일을 가지고 노는 수준’에 도달하는 것이다. 불필요한 업무 부하를 줄일 수 있다는 점에서 효율이 높아졌다고 볼 수도 있다. 그러나 업무 효율을 중시하면 ‘능숙하게 처리할 수 있는 일’ 외에는 소극적으로 임하게 되는 리스크가 발생한다. 풍부한 경험을 쌓은 사람일수록 ‘첫걸음을 떼지 못하는 증후군’에 걸리기 쉽다. 업무에 익숙해질수록 앞일을 쉽게 예측하게 되면서 프로젝트가 실패하는 광경 또한 눈앞에 선히 그려진다. 그 결과 자신도 모르게 실패를 두려워하고 위험을 회피하려고만 하게 된다. ‘실패할 가능성이 큰 일을 피하는 것’은 언뜻 합리적으로 보이지만 사실은 그렇지 않다. 실패라는 부정적 상황을 피하고자 ‘움직이지 않기’를 선택한다면 지식과 능력은 아무리 시간이 흘러도 향상되지 않기 때문이다. <br/><br/>정보를 적극적으로 수집하는 사람일수록 실패를 두려워하지 않는다. 과잉적응의 결과 실패 회피 경향이 지나치게 강해진 사람은 일종의 ‘정보 부족’ 상태에 있다고 볼 수 있다. 알고 보면 더 좋은 방식이 있거나 사실은 실패 가능성이 매우 낮은데도, 적극적으로 정보를 수집하지 않은 탓에 움직이지 않게 된 것이다. ‘다른 직원은 어떤 방식으로 일하고 있는가?’ ‘다른 기업에서는 동종 업무를 어떻게 처리하는가?’ 이 같은 정보가 있으면 업무 개선 방법을 제안할 수 있다.<br/><br/>또한 ‘정체감’을 느낀다면 커리어 카운슬링을 통해 자신이 하는 일의 사회적 의미를 ‘재발견’하는 것도 효과적이다. 기업에 따라서는 개인 상담사 또는 카운슬링 단체와 계약을 맺고 직원들에게 서비스를 제공하는 곳도 있다. 개인이든 조직이든 ‘약점’을 드러낼수록 강해진다. 즉 팀의 심리적 안정감을 확보하기 위해서는 상사가 적극적인 ‘자기 공개’를 통해 약점을 드러낼 필요가 있다. 그럴 경우 솔직하게 말할 수 있는 분위기가 형성되고, 구성원의 사고가 명석해지고, 건설적인 대립이 장려되며, 실수로 인한 여파가 완화된다. 또한 혁신이 촉진되고, 목표 달성의 장애물이 제거되어 서로 신뢰하고 존중하며 협력하게 된며 구성원의 책임감이 강해진다. <br/><br/>직접 지식과 기술을 제공해 팀에 기여하는 것은 실로 훌륭한 일이다. 그러나 거기에 그치지 않고 회사 내의 다른 자산과 과제와 ‘연결’하는 역할을 한다면 네트워크를 더 확장할 수 있다. 이처럼 정보와 정보를 연결하는 ‘허브’로서 기능할 때 우리의 ‘입지감’은 크게 높아진다. 회사는 ‘허브 역할을 수행할 인재’를 갈망한다. 조직 내 어딘가에 잠들어 있는 지식과 정보를 그것이 꼭 필요한 사람에게 알려주는 지식중개자는 조직에서 다양한 네트워크를 강화하는 데 없어서는 안 될 존재다. 미들 & 시니어에게 회사에서 요구하는 가장 중요하고 실질적인 되는 부분은 바로 이러한 지식중개자로서의 역할이다.<br/><br/>『마흔이 넘으면 쉬워질 줄 알았는데』에서는 이렇듯 다양한 상황 분석과 실질 해결책, 실천 가능한 해법을 제시한다. 우리는 언제든 무엇이든 배우고 성장하며 나아갈 수 있다. 결국 인간의 가능성은 무한하며, 누구나 나이와 상관없이 예상을 훌쩍 뛰어넘는 성장을 할 수 있다는 믿음이야말로 중장년 직장인의 기나긴 회사생활을 다시, 더 가치 있게 만들어줄 것이다.