플랫폼은 어떻게 세상을 지배하게 되었나
어쩌다 소수의 기업이 세계 경제뿐 아니라 우리의 개인 생활, 직업 생활, 심지어 정치 생활에까지 그토록 엄청난 영향력을 발휘하게 되었을까? 시장은 전혀 변한 것이 없다. 시장은 수천 년의 역사를 자랑하는 유서 깊은 무대다. 하지만 전 세계를 무대로 활동하는 디지털 플랫폼 기업들은 전혀 다른 존재다. 이들은 어떻게 해서 그토록 많은 상품과 서비스와 정보의 흐름을 통제할 수 있게 되었을까? 이 새로운 기업들은 우리가 과거부터 보아 왔던 강력한 기업들과 무엇이 다르고 같은가? 우리가 전혀 보지 못한 방식으로 각국 경제 체제들의 규모와 범위를 좌지우지하고 사용자의 데이터를 이용할 수 있는 초거대 디지털 괴물들의 시장 장악과 팽창에 과연 한계란 존재하는가?
--- p.41

플랫폼 전략을 실행할 때 필요한 것들
우리는 지난 수년간 플랫폼 시장에서 중요한 것은 최상의 상품보다 최상의 플랫폼을 갖는 것이라고 주장했다.17 애플과 매킨토시의 역사를 보라. 매킨토시라는 PC는 사용의 용이성과 세련된 디자인 면에서 도스나 초창기 윈도 PC보다 더 탁월한 제품이었다. 이러한 강점에도 불구하고 매킨토시의 시장 점유율은 지난 30년 동안 한 자릿수에서 꼼짝하지 못했다. 매킨토시가 최상의 플랫폼이 아니었기 때문이다. 매킨토시는 값이 지나치게 비쌌고 응용 프로그램을 만들기도 어려웠다. 게다가 스티브 잡스는 가격을 낮추거나 다른 기업들에게 기술 라이선스를 주는 등의 대중화를 독려하지도 않았다.
--- p.48

혁신 플랫폼과 상거래 플랫폼의 공통점과 차이
2가지 플랫폼 유형 간에는 중요한 전략적 차이가 있다. 혁신 플랫폼 기업은 대개 새로운 보완 상품과 서비스 개발을 촉진시켜 가치를 창출하고 수익화한다. 이러한 보완재와 서비스는 플랫폼 소유 기업이 직접 만들 때도 있지만 대개는 따로 공급 계약을 맺지 않은 제3자 기업들이 만든다. 때때로 혁신 플랫폼 기업이 상품과 서비스를 직접 팔거나 대여함으로써 가치를 만들어 내기도 한다. 소수지만 구글 안드로이드처럼 플랫폼이 무료인 경우 기업들은 광고나 다른 서비스를 판매함으로써 수익을 낸다. 반면 상거래 플랫폼 기업은 상품과 서비스를 사고팔거나, 사용자들이 콘텐츠를 만들고 공유하도록 돕는 등 다른 교류를 촉진시켜 가치를 창출한다. 이런 유형의 플랫폼을 소유한 기업들은 대개 상거래 수수료를 받거나 광고비를 청구하거나 둘 다 청구해 가치를 창출한다.
--- p.55~56

멀티호밍은 더 쉬워지거나 아예 필요 없거나
마크 저커버그는 세계 최대의 소셜 네트워크를 만들었다. 그러나 페이스북 이용자들은 굳이 수고스럽게 다른 소셜 네트워크를 쓰지 않아도 트위터, 링크드인, 스냅챗, 핀터레스트, 그리고 다른 플랫폼에서 쉽게 시간을 보낼 수 있다. 2012년 저커버그가 10억 달러(당시로서는 상당한 금액이었다)를 들여 인스타그램을 인수해 훗날 스냅챗과 경쟁시킨 이유 중 하나는 이렇듯 멀티호밍과 관련한 수익을 차지하기 위해서였다. 급기야 2014년 저커버그는 훨씬 더 큰 액수를 들여 와츠앱을 인수했다. 190억 달러에 30억 달러어치 페이스북 주식까지 얹어 와츠앱을 사들인 것은 메시지 시장의 멀티호밍을 방지하려는 방어 조치인 동시에 대부분의 이용자와 새로운 수익원을 얻으려는 공세적 조치였다.
--- p.96~97

판매자와 구매자, 누구를 먼저 끌어들일 것인가
2007년 브라이언 체스키와 조 게비아는 에어비앤비 사업을 시작하면서 구축할 첫 번째 플랫폼 부문으로 임대 공간을 소유한 집주인을 선택했다. 공급 부문을 먼저 구축하기로 한 것이다. 이들에게 닥친 첫 번째 난관은 집주인들을 찾아낸 다음 방을 빌릴 사람을 끌어들일 만큼 충분한 수의 집주인들을 결집시키는 일이었다. 체스키와 게비아는 사업을 막막한 상태로 시작하지 않도록 묘안을 짜냈다. 집주인들에 관한 기존 정보를 찾아 이용하자는 묘안이었다. 그렇다면 이들은 집주인 관련 정보를 어디서 찾아냈을까? 당시 다수의 집주인이 크레이그리스트(Craigslist)라는 인기 온라인 직거래 장터 웹사이트에 돈을 내고 자기 집을 광고하고 있었다. 에어비앤비의 창립자들은 크레이그리스트를 해킹하여 연락처를 뽑아내는 소프트웨어를 개발했다.
--- p.123

통합적 혼합 플랫폼과 복합적 혼합 플랫폼
중국 최고의 혼합 기업들 또한 한 가지 플랫폼 유형에서 다른 유형으로 사업을 확장했고 자사 플랫폼들과 다른 사업들을 상이한 수준으로 통합해 운영했다. 중국 내 수많은 이용자가 PC나 신용 카드를 자주 쓰지 않기 때문에 중국 기업들은 이와 관련된 기술 개발을 건너뛰고 다음 단계로 넘어갔다. 그 대신 이들은 스마트폰과 위챗 같은 앱을 여러 활동과 서비스를 위한 단일 플랫폼으로 통합시켰다. 텐센트가 좋은 사례다. 1998년 중국 PC 사용자들을 위한 메시지 플랫폼인 QQ로 출발한 텐센트는 광고와 고급 사양의 메시지 전송 서비스를 통해 수익을 냈다. 2004년부터 텐센트는 온라인 게임을 개발하고 수수료를 받아 관리하는 쪽으로 사업을 확장했다. 모바일 기기가 대중화되자 이들은 QQ를 위챗으로 발전시켰다. 위챗은 메시지 앱에 소셜 미디어 기능을 추가한 것이다. 오늘날 위챗은 10억 명이 넘는 유료 이용자를 보유하고 있다.
--- p.157

신뢰 구축 실패: 이베이와 알리바바
이베이의 중국 시장 진입 실패는 선두 주자가 저지르는 또 하나의 전형적인 실패 사례다. 1999년 당시 이베이의 최고 경영자였던 메그 휘트먼은 국제 시장으로 사업을 확장하기 시작했다. 2002년 즈음 휘트먼은 중국의 소비자 경매 사이트인 이치넷(EachNet) 지분의 3분의 1을 3억 달러에 사들였고 이듬해에는 1억 5000만 달러에 나머지 지분도 사들였다. 휘트먼은 이치넷을 이베이이치넷으로 개명했다. (중략)
2005년 2월 “중국의 시장 주도권은 전 세계 주도권의 확실한 징표가 될 것”이라고 장담했다.
훗날 휘트먼은 《타임》과의 인터뷰에서 “중국은 독특합니다. 급속도로 성장하고 있고 잠재력도 엄청납니다. 그래서 이베이는 주력 사업지로 중국을 택한 겁니다”라고 말했다. 2006년 말 이베이는 중국 내 영업 지부에 3억 달러를 투자했다. 그러나 결국 근본적으로 패배했음을 인정하고 중국 온라인 시장을 주요 경쟁사에 넘겨주고 말았다.
--- p.184~185

블랙캡의 공세에 우버는 어떻게 대처했는가
런던의 많은 택시 기사가 우버의 도전에 대응하기 위해 우버와 경쟁 관계에 있는 제3의 차량 공유 플랫폼으로 향했다. 2016년 초 택시만 공유하는 2개의 주요 플랫폼은 하일로(Hailo)와 게트(Gett)였다. 60퍼센트가 넘는 런던 블랙캡 기사들 중 60퍼센트가 넘는 사람이 이 두 업체에 가입했다. 하일로는 2011년 11월부터 런던 영업을 시작했는데 우버보다 빨리 시장에 진입한 셈이었다. (중략)
2016년 초 런던의 블랙캡 기사들은 런던의 상징인 블랙캡의 위상에 기대기도 하고, 도시와 거리에 대한 경이로운 지식, 직접적인 행동, 정치적 로비, 택시만 호출할 수 있는 경쟁 플랫폼 가입 등 온갖 방법으로 우버와 전력을 다해 싸웠다. 런던 택시 업계의 전쟁은 끝나지 않았다. 2016년 2월 초 우버는 자사 플랫폼을 블랙캡에게 수수료 없이 12개월 동안 열겠다고 제안했지만 거절당했다.
--- p.226~228

영향력과 책임이 비례하는 양날의 검, 플랫폼
왜 하필 지금일까? 전 세계적으로 30년 동안 폭발적인 성장을 거듭했는데 왜 이제야 경쟁사, 사용자, 규제 당국은 플랫폼 기업이 자신의 힘을 남용할 수 있다며 문제를 제기하는 것일까? 이에 대한 대답 중 하나는 바로 이들의 규모다. 애플, 아마존, 구글, 마이크로소프트, 페이스북 등은 너무도 거대하고 가치도 높아서 이제는 웬만한 나라의 정부보다 부유하고 영향력도 커진 듯하다. 이 상위 플랫폼 기업들이 워낙 큰 힘을 갖게 된 바람에 《뉴욕타임스》의 한 칼럼니스트는 “공포의 5인방”이라는 딱지를 붙일 정도다. (중략)
이제 강력한 플랫폼 기업들의 이미지는 2008~2009년 국제 금융 위기 당시의 거대 은행과 비슷하다. 다시 말해 지나치게 거대해져 망하기조차 힘든 것처럼 보인다. 최근 플랫폼 기업들로 인해 가짜 뉴스가 확산되고, 러시아의 소셜 미디어 조작과 선거 개입이 가능해졌다는 점을 고려해 보라. 분명 플랫폼 업계는 변곡점에 도달했다. 이제 강력한 플랫폼 기업들을 이익과 손해를 모두 제공할 수 있는 양날의 칼로 보아야 할 시점이 되었다.
--- p.263~264

자동찬 산업 전반을 재편할 차량 공유와 자율 주행 기술
차량 공유 플랫폼이 직면한 사업상의 난관은 간단하다. 이들은 손실을 볼 것이고 손실액은 상당할 것이다. 운전자를 플랫폼으로 끌어들여 급료를 지불하고 차량 이용 가격을 낮게 유지하기 위해 드는 비용 때문에 이윤 폭은 크게 늘지 않는 결과를 낳았다. 게다가 많은 운전자가 멀티호밍을 한다. 즉 우버와 리프트 둘 모두에서 일하거나 종래의 택시 회사에서도 일하는 것이다. 그러므로 우버, 리프트, 디디추싱, 그 외 다른 차량 공유 기업은 자동차 이용자들과 운전자를 연결해 주는 순수 플랫폼에서 벗어나 자동차, 자전거, 스쿠터 등 모든 종류의 차량 서비스를 제공하는 ‘서비스형 운송(Transportation as a Service, TaaS)’ 모델로 장기 전략을 바꿀 계획이다.

세계 10대 기업 중 하나인 애플, 아마존, 구글, 마이크로소프트, 페이스북, 알리바바, 텐센트.<br/>코로나19 펜데믹 영향으로 역대 최고 성장세를 기록한 카카오, 네이버, 쿠팡, 지마켓, 배달의민족, 토스.<br/> 2020년 동학 개미들이 가장 많이 투자한 해외 기업 테슬라. <br/>이 기업들의 공통점은 무엇일까? 바로 독자적인 플랫폼 생태계를 구축하고 이를 바탕으로 성장했다는 것이다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 조사 결과 디지털 기업 중 플랫폼 전략이 없는 곳은 단 5퍼센트에 불과했다. 또한 전통 기업 중 84퍼센트가 이미 플랫폼 비즈니스로 전환했다. 전 세계 기업들이 플랫폼 비즈니스를 시작하지 않으면 살아남을 수 없다고 판단한 것이다. <br/>2025년 플랫폼 비즈니스 시장이 60조 달러 규모까지 성장할 것으로 예상되는 가운데, 본격적인 플랫폼 경쟁은 이제 시작되었다. 어느 때보다 불확실성이 커진 뉴노멀 시대에 플랫폼 비즈니스는 유일한 성공 전략인 것이다. 과연 어떻게 플랫폼 생태계를 구축하고 비즈니스를 수익화할 것인가? 그 과정에서 무엇을 주의해야 할까? 세계 최고의 플랫폼 권위자들이 30여 년간 연구한 성과를 집대성한 이 책은 독자들에게 탁월하고 명쾌한 비즈니스 솔루션을 선사한다.<br/><br/><b>플랫폼 비즈니스를 시작하기 위한 단계별 필수 전략</b><br/><br/>이제 비즈니스의 성패는 최상의 제품이 아니라 최상의 플랫폼이 좌우한다. 플랫폼 비즈니스는 독립 상품이나 서비스를 직접 파는 것이 아니라 생산자, 공급자, 사업 파트너 등 여러 시장 행위자를 플랫폼 생태계에 참여시키고 연결하여 가치를 만들어 낸다. 플랫폼 비즈니스가 성공적으로 돌아가려면 4단계의 전략을 반드시 수행해야 한다. <br/>첫째, 플랫폼에 누구를 참여시킬지 정해야 한다. 구매자와 판매자, 개발자와 사용자, 광고주와 그 외의 사업 파트너처럼 다양한 시장 행위자들 중 누구를 중심으로 시장을 형성할 것인지 결정하는 것이다.(114쪽) 예를 들면 딜리버리와 배달의민족은 식당, 손님, 배송 인력을 대상으로 플랫폼 시장을 설계했다. 이때 최대한 많은 관계자를 끌어들이되 시장은 복잡하지 않게 설계해야 성공 가능성이 높다.(9쪽) <br/>둘째, 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 문제를 해결해야 한다. 공급자(닭) 시장과 수요자(달걀) 시장 중 어느 그룹을 먼저 끌어들이고 성장시킬 것인지 결정하는 것이다.(120쪽) 이 문제에는 정답도, 정석도 없지만 에어비앤비의 사례는 우리에게 시사하는 바가 크다. 에어비앤비는 집주인들이 방 사진을 근사하게 찍을 수 있도록 촬영 비용까지 대 주면서 집주인(공급자)들을 끌어들였다. 이렇게 플랫폼에 등록된 집이 많아지자 집을 빌리려는 사람(수요자)들이 에어비앤비로 몰려들었다.(124쪽) 결국 에어비앤비의 하룻밤 접속자 수는 250만 명에 달하고, 약 400만 개의 숙소가 등록되기에 이르렀다.(216쪽)<br/>셋째, 비즈니스 모델을 설계하고 구축해야 한다. 2018년 와츠앱은 전 세계 15억 명의 이용자를 보유하고 있었지만 수익을 한 푼도 내지 못했다.(129쪽) 이처럼 성공적으로 플랫폼 생태계를 구축했어도 수익화할 수 있는 비즈니스 모델을 만들지 못하면 기업은 성장하지 못하고 생태계는 말라죽고 말 것이다. 대다수의 플랫폼 기업들이 중개 수수료, 결제 수수료, 광고, 보완 서비스, 보완 기술 판매, 서버 이용료 등으로 수익을 올리고 있다.(128쪽) 이 외의 비즈니스 모델로는 마이크로소프트, 어도비, 넷플릭스, 쿠팡, 지마켓 등이 운영하는 유료 구독형 멤버십 서비스가 있다.(10쪽)<br/>넷째, 플랫폼 운영자는 플랫폼 생태계 운영 원칙을 정하고 이용자들에게 어떤 행동을 장려하고 제어할지 규칙을 정해야 한다. 그러나 이용자들에게 필요 이상으로 플랫폼을 개방하고 자유를 허락하면 플랫폼의 가치가 떨어질 수 있다. 가짜 뉴스를 단속하지 못한 페이스북과 유튜브가 대표적이다. 반대로 과한 통제는 플랫폼의 성장을 방해할 수 있다. 2012년 트위터는 앱 개발자와 이용자의 권한을 제한했다가 많은 이용자를 잃고 결국 이 정책을 철회하게 되었다.(143쪽)<br/><br/><b>전통 기업도 플랫폼 비즈니스로 전환할 수 있을까?</b><br/><br/>플랫폼 혁명은 제조, 통신, 유통, 금융, 콘텐츠, 교육, 의료 등 거의 모든 산업에서 새로운 비즈니스 패러다임으로 자리매김하고 있다.(18쪽) 하지만 디지털 기업이 아니어도, 전통 경제에 깊이 뿌리내린 기업도 플랫폼 비즈니스를 시작할 수 있을까? 다음의 3가지 방법을 취한다면 얼마든지 가능하다. 도리어 전통 경제와 플랫폼 경제, 양쪽에서 모두 살아남으려면 플랫폼 비즈니스를 적극적으로 추진해야 한다.<br/>먼저 기존 플랫폼에 합류하는 방법이 있다. 의약품과 잡화를 판매하던 소매 기업 파마팩스는 자체 웹사이트를 열었지만 성과는 지지부진했다. 파마팩스는 이베이와 아마존에 입점함으로써 돌파구를 마련했다. 거대 플랫폼의 인프라를 적극적으로 활용한 결과 2014년 3100만 달러였던 매출은 2016년에 1억 2100만 달러까지 치솟았고, 미국 최대 소매상 중 하나로 자리매김할 수 있었다.(221쪽)<br/>기존 플랫폼을 사들여 플랫폼 역량을 갖추는 것도 좋은 방법이다. 이를 공격적으로 실천하고 있는 대표적인 기업은 월마트다. 2000년대 초반까지만 해도 월마트는 단연코 세계 최고 기업이었다. 하지만 전자 상거래 시장이 급격하게 성장하면서 재래식 소매 시장은 위축되었고, 월마트도 아마존과의 경쟁에서 밀리게 되었다. 월마트는 전자 상거래 기업 제트닷컴과 플립카트를 인수함으로써 이 위기를 극복해 나가고 있다.(231쪽)<br/>마지막으로 새 플랫폼을 직접 구축하는 방법이 있다. 이 방법은 가장 비싸고 어렵고 시간도 오래 걸리지만 성공한다면 제일 큰 성과를 거둘 수 있다. 그래서 기관차, 제트 엔진, 발전용 터빈 같은 제품을 만들었던 제조 기업 GE는 산업용 사물 인터넷 기술을 바탕으로 프리딕스 플랫폼을 구축하고 소프트웨어 기업으로 거듭나기 위해 노력하고 있다. 산업용 사물 인터넷 시장은 최대 5000억 달러 규모로 성장할 것이기 때문에 GE는 이 시장을 두고서 구글, 아마존, 마이크로소프트와 치열하게 경쟁할 계획이다.(240쪽)<br/><br/><b>플랫폼의 위력을 극대화하는 4가지 방법</b><br/><br/>하지만 모든 플랫폼 기업이 성공하거나 살아남는 것은 아니다. 다른 플랫폼과의 경쟁에서 신속하게 우위를 차지하고 플랫폼 전략의 위력을 극대화하기 위해서는 우선 네트워크 효과를 활용해야 한다. 네트워크 효과란 어떤 상품에 대해 형성된 수요가 다른 사람들의 수요에도 영향을 미치는 현상을 말한다. 즉 사용자가 많아지면 이 때문에 더 많은 사용자가 몰리게 되고, 결국 기업과 상품의 효용 가치도 기하급수적으로 증가하는 것이다.(74쪽) 사실 이 네트워크 효과는 이미 100년 전부터 활용된 강력한 비즈니스 전략이다. 1900년 전후부터 철도, 전화, 전력, 라디오, 텔레비전 기업이 네트워크 효과를 이용해 성장하고 시장 점유율을 높였기 때문이다.(71쪽)<br/>그러나 어렵게 차지한 시장을 다른 플랫폼과 나눠 먹는다면 승자 독식은 불가능해진다. 한 사람이 페이스북, 트위터, 인스타그램, 카카오톡, 라인 등 여러 메시지 플랫폼을 이용하는 것처럼 사용자가 동일한 목적으로 다수의 플랫폼에 참여하는 것을 멀티호밍이라고 한다. 멀티호밍은 시장 점유율과 네트워크 효과를 좀먹기 때문에(83쪽) 플랫폼 기업들은 더 저렴한 가격과 더 나은 서비스를 제공하거나 팬 베이스를 강화하는 로열티 프로그램을 마련하여 멀티호밍을 막아야 한다.<br/>마찬가지로 다른 업체가 시장에 진입하기 어렵도록 진입 장벽을 높이 세워서 경쟁을 차단해야 한다. 아마존, 마이크로소프트, 구글, IBM이 클라우드 생태계를 구축하고 높은 진입 비용이라는 장벽을 세운 것, 반도체 기업 퀄컴이 고유한 기술 노하우와 특허를 마련해 시장에서의 지위를 안정적으로 보호한 것이 좋은 예다.(90쪽)<br/>사실 시장에 먼저 진입한 플랫폼 기업은 결코 유리하지 않다. 소셜 네트워크의 원조는 마이스페이스였고, 차량 공유 시장의 선두 주자는 사이드카였지만 오히려 시장에 늦게 진입한 페이스북과 우버에게 밀리고 만 것처럼 말이다.(168쪽) 후발 주자는 선발 주자가 저지른 실책을 피하고 약점을 보완하며 차별화를 꾀하고 틈새시장을 노리기 쉽다. 그러므로 후발 주자로서의 이점을 최대한 활용하거나 애플처럼 차별화에 집중해야 한다. 애플은 2010년대에 18퍼센트도 안 되는 시장 점유율로 휴대폰 업계 전체 이윤의 90퍼센트 이상을 가져갔는데, 이는 고객들의 충성도를 높이는 기능적·디자인적 역량과 고가 정책으로 차별화에 성공했기 때문이다.(87쪽)<br/><br/><b>플랫폼 비즈니스를 망치는 실책들을 주의하라!</b><br/><br/>잘나가던 플랫폼 기업들이 저지른 치명적인 실책과 다양한 실패는, 이제 막 비즈니스를 시작한 플랫폼 기업들이 반드시 주의해야 할 부분이다. 2012년 창립해 가장 먼저 차량 공유 서비스를 시작한 사이드카의 실패가 대표적인 사례다. 사이드카는 기부 형태의 결제 시스템을 도입하는 바람에 제대로 된 가치를 창출하지 못했다. 게다가 경쟁사인 우버, 리프트에게 이용자를 빼앗기지 않으려고 무분별하게 자금을 지원했다. 그 결과 사이드카는 경영이 어려워졌고 불과 3년 만에 사업을 중단하고 말았다.(174쪽)<br/>그리고 고객들의 신뢰를 잃지 않도록 주의해야 한다. 2002년 세계 최고 상거래 플랫폼이었던 이베이는 당시 중국 전자 상거래 시장의 80퍼센트 이상을 차지하던 경매 사이트 이치넷을 인수하며 자신만만하게 중국 시장에 진출했다. 하지만 이베이는 환경과 문화가 전혀 다른 지역에서 사업을 시작할 때 흔히 저지르기 쉬운 실수라는 실수는 거의 모두 저지르다시피 하면서 중국 소비자들의 신뢰를 잃었고, 결국 2006년 타오바오에게 완패하고 말았다.(183쪽)<br/>무엇보다 자만에 빠져 경쟁을 무시하면 안 된다. 마이크로소프트는 PC 운영 체제 시장과 더불어 인터넷 브라우저 시장까지 독식했다. 2004년 익스플로러의 점유율은 무려 95퍼센트 이상이었고 모든 전문가가 시장이 완벽하게 기울어졌다고 확언했다. 하지만 새 버전이 출시될수록 성능과 안정성에 대한 실망이 커졌다. 급기야 2006년에는 역대 최악의 테크놀로지 제품 25개 중 8위에 이름을 올리는 수모까지 겪었다. 결국 익스플로러는 더 편리하고 빠르고 안정적인 브라우저인 파이어폭스와 크롬에게 점유율 면에서 역전당하고 말았다.(191쪽)<br/>시장 진입 타이밍을 놓쳐서도 안 된다. 2007년 구글이 안드로이드라는 모바일 운영 체제를 내놓았을 때 마이크로소프트는 PC 운영 체제 시장의 독점적 지위를 믿고 윈도폰 개발에만 매달렸다. 그리고 구글이 안드로이드 플랫폼 생태계를 구축해 모바일 시장의 80퍼센트 이상을 장악하는 동안 마이크로소프트는 윈도폰 출시와 실패를 반복했다.(199쪽) 마이크로소프트는 이를 만회하기 위해 앱 개발에 박차를 가했지만 이마저도 구글과 애플에게 한발 뒤지고 말았다. 이를 통해 플랫폼 비즈니스의 성공 요인 중 하나는 ‘선점’이 아닌 ‘타이밍’임을 알 수 있다.<br/>마지막으로 플랫폼의 힘을 남용하지 않고 건강한 생태계를 유지할 수 있도록 자율 규제해야 한다.(262쪽) 플랫폼은 좋은 영향력과 나쁜 영향력을 모두 가진 양날의 검이다. 기업 가치와 영향력이 커질수록 사회적 책임도 커지고 감시와 규제도 심해지기 때문이다. 독점 금지 소송에 걸린 마이크로소프트와 구글, 개인 정보 유출과 가짜 뉴스 확산에 책임이 있는 페이스북, 폭력성·선정성·혐오 콘텐츠를 단속하지 않은 유튜브가 이를 잘 보여 준다.<br/><br/><b>향후 10년간 플랫폼 시장을 지배할 기술들</b><br/><br/>새로운 기술이 끊임없이 개발되고 발전함에 따라 플랫폼 생태계의 종류는 더 다양해지고 더 빠르게 진화할 것이다. 새로운 기술이 새로운 플랫폼을 요구하고 독려하며 가속화할 가능성이 높기 때문이다. 과연 어떤 기술들이 향후 10년간 플랫폼 시장을 지배하게 될까? 공저자들은 가장 먼저 음성 인식 기술을 꼽는다. 2011년 애플은 시리라는 음성 인식 인터페이스를 도입해 세상을 놀라게 했다. 하지만 삼성의 빅스비, 아마존의 알렉사와 에코, 마이크로소프트의 코타나, 구글 어시스턴트 등 세계적인 빅 테크 후발 주자들이 스마트 스피커를 중심으로 치열한 경쟁을 벌이고 있다.(319쪽)<br/>모빌리티 산업을 재편할 자율 주행 기술도 놓치지 말아야 한다. 테슬라, GM, 포드 등 자동차 제조 기업과 구글, 마이크로소프트, 애플 등 빅 테크 기업이 시장을 선점하기 위해 기술 개발에 박차를 가하고 있다. 놀라운 사실은 여기에 우버, 리프트, 디디추싱 등 차량 공유 기업들이 가세했다는 점이다. 자율 주행 차량이 상용화되면 종전의 차량 공유 서비스는 큰 타격을 입을 수밖에 없기 때문이다.(322쪽)<br/>이제 막 싹을 틔우기 시작한 양자 컴퓨터 기술은 가까운 미래에 데이터 시장을 뒤흔들 것이다. 양자 컴퓨터는 종래의 디지털 컴퓨터보다 훨씬 많은 양의 정보를 더욱 빨리 처리할 수 있다. 그래서 통신, 암호, 금융 분야에서 활용 가치가 무궁무진하다. 구글, IBM, 마이크로소프트 등 빅 테크 기업과 재너두, 빅웨이브를 비롯한 수십 곳의 스타트업이 각축을 벌이고 있다.(326쪽)<br/>동식물과 인간의 DNA를 변형할 수 있는 유전자 편집 기술도 주목하자. 이 기술은 유전병 진단과 치료, 보건, 식량 분야에서 활용되며 2022년까지 60억 달러 이상의 시장을 형성할 것으로 예상된다. 하지만 유전 공학이 범위를 얼마나 허용할 것인지 윤리적, 사회적 문제를 두고 의견이 분분하기 때문에 귀추가 주목된다.(330쪽)

플랫폼 비즈니스의 경제 논리를 이해하고 싶은 고객, 플랫폼 전략을 배우고 싶은 경영인, 플랫폼 거버넌스를 알고 싶은 규제 당국자에게 심층적이고 설득력 있는 통찰을 제공한다.

플랫폼 사업에 관심이 있는 경영인, 창업가, 투자자, 연구자라면 누구나 이 책을 읽어야 한다.

이 책은 기존 플랫폼 기업 경영인과 추후 플랫폼 비즈니스를 계획하고 있는 모든 이에게 필독서다.

이제 전통 기업들은 플랫폼 기업으로 진화하거나, 혹은 기존 플랫폼 기업과 힘을 합치는 법을 배워야 한다.

우리 시대의 비즈니스 현상을 이해하는 데 필수적인 교훈을 주는 유익한 책이다.

네이버, 카카오, 쿠팡, 지마켓 등 한국 메가 플랫폼 운영자들에게 필요한 이야기와 인사이트가 깔끔하게 정리되어 있다. 또한 이들과 경쟁해야 하는 중소형 플랫폼들에게도 큰 참고가 될 것이다.

네트워크 효과와 규모의 경제, 정부 규제와 미래의 기술이 플랫폼 비즈니스와 어떤 연결 고리로 엮여 작동하는지 명료하게 정의한다. 각 장마다 마련된 핵심 내용 정리는 이 책의 백미다.

플랫폼 기업에 관한 30여 년의 연구 성과를 집대성한 책. 기업과 금융 회사 임직원 (스타트업 경영자와 종사자들이 플랫폼 비즈니스를 이해하고 활용하는 데 유용한 지침서가 될 것이다.