품목정보
발행일	2021년 04월 01일
판형	양장?
쪽수, 무게, 크기	336쪽 \| 660g \| 15522524mm
ISBN13	9791189722333
ISBN10	118972233X

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저자 소개 (3명)

경영자는 흔히 구성원들에 대해 정당화된 부정적인 가정을 하고, 결과적으로 부정적인 행동들을 도출하는 시스템을 계획한다. 경영자는 이러한 악순환을 자기강화적인 선순환으로 전환시켜야 한다. 그러려면 구성원에 대한 제약에만 초점을 맞추는 거래지향적인 사고를 가능성 제시에 초점을 맞춰 목적지향적인 사고로 변화시켜야 한다. 그래야 구성원들은 상상과 정서의 영역으로 들어가, 거기서 기여가 중심이 되는 열정적이고 더 높은 목적을 명확히 알게 된다.
경영자가 목적 중심적 사람이 되면 리더로 거듭나기 시작한다. 그는 전통적인 사고에서 벗어나 더 높은 목적의 경제학을 이해한다. 진정한 더 높은 목적이 사업전략과 의사결정에 중재 역할을 할 때, 개인적 선과 집단적 선이 하나가 되고 악순환의 고리가 끊어진다는 것을 이해하게 된다. 이때 고용주와 구성원은 보다 완전하게 연결되기 시작한다. 그들은 협력하며, 기대치를 훌쩍 뛰어넘어 장기적인 경제적 이윤을 창출한다.
--- p.31

더 높은 목적을 가진 조직은 두 가지 주요 방식에서 이점을 누린다. 첫째, 진정성 있는 목적은 ‘도덕적 접착제’를 형성하고 구성원에게 영감을 부여해 서로 결속시킨다. 구성원들은 편협한 자기이익 추구보다는 조직의 집단적 이익에 따라 행동하도록 동기를 부여받는다. 사람들은 윤리적 절차를 무시하지 않는다. 그 이유는 그렇게 하는 것이 조직의 문화와 일치하지 않으며, 동료 구성원들이 지지하지 않을 것임을 알기 때문이다.
더 높은 목적을 지닌 조직에서는 구성원들 서로가 옳은 일을 할 것으로 기대한다. 구성원들이 경쟁적인 조직 내부 게임에서 더 열심히 일하고, 서로 방해하는 행위를 줄여 조직에 오래 남고 싶어 하게 되는데, 이는 능력 있는 구성원들의 이직률을 낮춘다. 결과적으로 조직의 경제적 생산성이 늘어난다.
--- p.58~59

‘조직의 더 높은 목적’이란 일반적인 비즈니스 목적을 초월한 친사회적 목적을 추구하지만 두 가지 목적을 동시에 추구하는 것을 의미한다. 즉 사업 목적뿐만 아니라 친사회적 목적과도 일치하는 의사결정을 한다는 뜻이다. 존 스컬리John Sculley는 스티브 잡스의 말을 이용해 더 높은 목적에 대해 다음과 같이 말했다. “위대한 회사는 대의명분을 가져야만 한다. 그런 다음 리더가 할 일은 조직의 대의명분을 세계에서 가장 재능 있는 사람들이 합류하고 싶을 정도로 영감을 주는 비전으로 전환하는 것이다.”
--- p.101

지금까지의 전통적 경제학과 경영에서는 사람들은 이기적이고 노력하는 것을 싫어하기 때문에 충분한 감독과 보상으로 통제시스템을 만들어야 했다. 그러나 이제 우리는 기존 경영방식의 프레임을 탈피해야 한다. 경영자의 거래지향적인 마음을, 목적에 동기를 두는 마음으로 변화시켜 구성원들을 상상과 정서의 영역으로 들어오게 하여 ‘거래’가 ‘기여’로 순환이 되도록 해야 한다. 이것이 바로 목적 경영이다. 이러한 경제적인 사회적 ‘계약’이 본인의 진정성에 기반을 둔 ‘서약’으로 바뀌는 순간, 경제적 활동이 이타적 공공의 선에 기여할 수 있는 새로운 패러다임의 경영이 시작된다. 진정성 있는 목적 스토리를 가지고 구성원들의 마음을 사로잡고, 그들과의 협업을 통해 지속적인 변화와 성과를 만들어내는 경영이야말로 21세기 우리에게 절실하고 필요한 경영임을 확신한다.

--- p.333

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미국의 주요 기업을 대표하는 비즈니스 라운드테이블Business Round Table(BRT)이 2019년 ‘주주 중심 자본주의’의 시대는 막을 내렸다고 이례적인 선언을 했다. BRT는 1978년 이래 ‘기업지배구조의 원칙Principles of Corporate Governance’을 정기적으로 발표해왔는데, 1997년 이후 발표된 원칙은 기업은 주주에 봉사하기 위해 존재한다는 ‘주주 우선주의’였다. BRT는 이번에 새로 발표한 기업지배구조 원칙에서 기업의 목적은 고객, 노동자, 납품·협력업체, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자의 번영을 극대화하는 것임을 분명히 했다. 고객들에게는 고객의 기대 그 이상의 가치를 제공하고, 노동자에게 정당한 몫을 보상하고 교육에 투자하며, 납품·협력업체는 공정하고 윤리적으로 대우하며, 지역사회 구성원을 존중하고, 사업 전반에 걸쳐 지속 가능한 행위를 함으로써 환경을 보전한다는 내용을 담았다. 이 같은 성명에 JP모건의 제이미 다이먼, 애플의 팀 쿡, 아마존의 제프 베이조스, 뱅크오브아메리카의 브라이언 모이니한, 글로벌 자산운용사인 블랙록의 래리 핑크 등 내로라하는 미국 CEO 181명이 서명했다. 이어 2020년에는 세계경제포럼World Economic Forum(WEF)의 클라우스 슈밥 회장이 ‘이해관계자 자본주의’를 다보스선언의 주제로 채택하며 목적 중심의 경영을 기업 경영의 중요한 원칙으로 끌어올렸다. 바야흐로 ‘목적 중심 경영’의 시대다. 왜 지금 더 높은 목적의 경제학이 필요한가? 전통적인 경제학은 무엇이 잘못되었나? 2019년 BRT의 성명은 비즈니스 리더들 사이에서 수년간 팽배했던 주주 중심 자본주의가 전부는 아니라는 관점이 확산되고 있음을 보여준다. 물론 이런 성명이 나왔다고 해서 당장 비즈니스 관행이 바뀌었다고 평가하기는 이르다. 하지만 그동안 많은 기업이 주주 가치를 극대화하겠다는 명목으로 다른 이해관계자들을 외면해온 현실은 감안하면 변화가 일어나고 있음은 분명하다. 특히 집단 간 불평등이 커지고 노동자 임금이 수년간 정체하면서 비즈니스 우선순위를 재정립해야 한다는 목소리가 점점 커지고 있다. 우리 기업이 더욱 포용적이고 공정하고 지속가능한 방향으로 발전하기 위해서라도 비즈니스 리더들이 새로운 관점에서 구조 개선에 적극적으로 나서야 한다. 특히 지금까지의 경제학과 경영 현장에서는 “인간은 이기적이며 비합리적이다”라는 명제가 전제되었다. 이 때문에 조직의 리더와 관리자는 구성원들을 통제할 관리·감시시스템을 만들었고, 구성원들은 이러한 시스템에 많은 불만을 키워왔다. 이는 곧바로 생산성 저하로 이어졌다. 조직은 이런 상황에서 성과를 만들어내기 위해 더 강한 압박과 시스템을 구축하고, 그 결과 또다시 생산성 저하라는 악순환으로 이어진다. 이런 악순환의 고리를 끊을 수 있는 방법에 대해 퀸과 타코는 ‘진정성 있는 더 높은 목적’이 사업전략과 의사결정에 관여하는 것이라고 말한다. 여기서 진정성 있는 목적은 정해진 분기별 목표 달성이 아니라 고용주와 직원들이 영감을 얻고 함께 목적을 위해 나아가는 것을 뜻한다. 구성원들이 긍정적 참여자가 되어 적극적으로 활동하면 아이러니하게도 분기별 목표는 쉽게 초과 달성한다고 사례를 통해 주장한다. 이 책에서 제안하는 ‘진정성 있는 더 높은 목적의 조직’은 그동안 기업이 추구했던 이윤 창출과 주주 가치 우선이라는 목적보다는 더 큰 ‘공공의 선’이 구상되고 분명하게 표출되어 실제로 이를 추구하는 조직이다. 진정성 있는 목적 중심 조직은 경영자의 거래지향적인 마음을 목적에 동기를 두는 마음으로 변화시켜 구성원들을 상상과 정서의 영역으로 들어오게 하여 ‘거래’가 ‘기여’로 순환이 되도록 한다. 사회경제적 ‘계약’이 본인의 진정성에 기반을 둔 ‘서약’으로 바뀌는 순간, 경제적 활동이 이타적 공공의 선에 기여할 수 있는 새로운 패러다임의 경영이 시작된다. 성과를 내는 데 중요한 것은 무엇이 성과인지를 아는 것이다. 단순히 이윤 창출만을 목표로 하는 것이 아니라 기업이 가장 중요하게 생각하는 것을 이루어내는 것이 중요하다는 뜻이다. 기업이 중요하게 생각하는 기업의 ‘목적’을 구성원들이 자신의 목적으로 받아들이고 행동하게 하는 ‘목적 경영’이야말로 최고의 성과를 내고 위대한 기업이 되는 이 시대의 강력한 무기가 될 것이다. 더 높은 목적으로의 여정, 모든 것이 변하는 초연결 디지털 시대! 목적에는 사람들의 의욕을 고취시키는 훌륭한 잠재력이 있다. PwC의 전략컨설팅 기업 Strategy&에서 전 세계 540명 이상의 직원을 대상으로 진행한 설문조사에 따르면, 직원들은 평균적으로 목적이 보상, 승진 등의 전통적 동기유발 자극제보다 두 배 이상 중요하다고 답변했다. 회사가 어떻게 가치를 창출하는지 분명하게 정의하고 커뮤니케이션하는 기업에서는 동기유발 자극을 받고 있다고 응답한 직원이 61%로 다른 회사에서 그렇다고 대답한 직원이 31%였던 것보다 훨씬 높았고, 자신의 업무에 열정적이다라고 응답한 직원도 65%로 다른 기업의 32%보다 높았다. 이러한 목적 중심 조직은 엄청난 효과를 본다. 기업들은 기본적으로 가격대비 좋은 품질을 유지해야 할 뿐만 아니라 고객에게 다른 회사에서는 맛볼 수 없는 고유한 체험을 제공할 수 있어야 한다. 이런 체험에 대한 원천이 기업이 가진 철학과 목적이다. 스타벅스의 더 높은 목적은 ‘직장과 집 사이에 제3의 장소를 제공’하는 것이고, 월트 디즈니의 더 큰 목적은 ‘사람들이 행복과 지식을 찾을 수 있는 장소’를 창조하는 것이었다. 하지만 많은 기업이 목적을 정의하는 데 어려움을 겪고 있으며, 목적을 분명하게 기술한 근사한 목적선언문이 있다 하더라도 이를 실천에 옮기는 기업은 더욱 적다. 이 책은 목적 경영의 당위부터 시작해 워크숍, 내재화를 위한 원칙, 액션플랜 등 진정성 있는 목적을 만드는 구체적이고 실전적인 요령을 안내한다. 공들여 만든 ‘목적’이 꾸준히 실천되지 않고 있다면, 목적이 굳건한 조직문화로 뿌리내려 강력하고 지속적으로 실천되도록 하는 저자들의 노하우를 참고해보자. 또 규모가 크든 작든 어느 조직이라도 쉽게 따라할 수 있는 진행 방법, 체크리스트, 그리고 본문을 읽으며 생긴 궁금증을 시원하게 풀어주는 Q&A까지 상세히 실려 있다는 것이 이 책의 장점이다. 목적 중심 조직을 만드는 8단계 - 1단계 목적 중심 조직을 마음속으로 그려보라 목적 중심적 구성원을 마음에서 상상하도록 우선 사고방식을 바꿔야 한다. 믿지 않는다면, 그 가치를 결코 볼 수 없다. - 2단계 목적을 찾아라 구성원의 개념을 이해했다면, 그다음 단계는 더 높은 목적을 명확하게 밝히는 것이다. 목적은 사실 구성원들의 느낌과 생각 속에 숨어 있다. 리더의 할 일은 그들이 그것을 찾도록 돕는 것이다. - 3단계 진정성과 마주하여 검증을 받아라 진정성은 더 높은 목적이, 조직 내 경쟁과 갈등의 문화에서 믿음을 공유하고 목적에 대한 새로운 헌신과 협력하는 문화로 바뀌도록 해준다. 그리하여 가까운 장래에 조직의 갈등을 해결해줄 뿐만 아니라 고객의 기대를 넘어서는 감동적인 많은 일을 해내는 데 도움을 준다. - 4단계 더 높은 목적을 모든 의사결정의 최종 중재자로 삼아라 리더는 더 높은 목적에 대해 끊임없이 소통하고, 사업에 관한 의사결정에 어떻게 영향을 미쳤는지를 조직에 알려, 그 목적을 강화해 나가는 것이 매우 중요하다. 이러한 명백하고 지속적인 의사소통은 기업의 투자자에게 목적을 전달하는 중요한 역할도 할 수 있다. - 5단계 학습을 독려하라 더 높은 목적을 전달한 후에는 목적의 운영을 지속적으로 촉진하기 위한 조직 내 구성원의 학습을 자극해야 한다. 이렇게 함으로써 외적 보상력을 현저하게 향상시킬 수 있다. - 6단계 중간관리자를 목적 중심 리더로 만들라 더 높은 목적을 찾아서 명확히 제시했다면, 중간관리자들을 목적 중심 리더가 되도록 해야 한다. 목적 경영은 중간관리자를 목적과 진정성, 취약성을 통해 구성원들을 고무시키는 사람으로 거듭나게 한다. - 7단계 구성원을 목적에 연계시켜라 조직의 더 높은 목적이 구성원 개인의 목적이 되도록 만들어야 한다. 목적이 사람들의 마음뿐만 아니라 그들의 가슴까지도 사로잡아야 한다. - 8단계 긍정 에너지 전파자를 활용하라 모든 조직에는 전염성이 강한 적극적 에너지를 발산하는 ‘긍정 에너자이저’가 있다. 이런 능동적 에너지 소유자를 촉발시키면 모든 수준에서 변화가 시작하는 문화를 만들어갈 수 있다.

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