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품목정보
| 발행일 | 2021년 05월 27일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 273쪽 | 504g | 152*225*17mm |
| ISBN13 | 9791189580889 |
| ISBN10 | 1189580888 |
세일즈 뉴노멀
: Re:think; 포스트 코로나 시대의 영업팀, 리더 그리고 문화
장효상,민승기 저
|
플랜비디자인
|
2021년 05월 27일
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중요한 것은 바로 이러한 변화가 세계관을 변화시킨다는 것이다. 마차를 타 본 사람과 자동차를 타 본 사람의 세계관은 다를 수밖에 없다.
--- p.5
사람들은 종종 자신이 변화에 잘 대응하고 있고, 또 그러한 변화를 잘 인지하고 있다고 생각한다. 하지만 우리는 실제로는 익숙하거나 관심있는 것에만 집중한 나머지 주변의 변화를 놓치는 경우가 많다.
--- p.21
일하는 방식, 고객, 산업이 변화했음에도 일부 조직 구성원들 중에는 인식의 변화가 변화의 속도를 따라가지 못하거나, 이전의 상태로 돌아갈 수 있을 것이라는 기대로 변화를 거부하는 ‘의도적 변화맹Intentional Blindness’을 가진 사람들도 상당수 존재한다.
--- p.23
이제 영업 담당자들도 다가오고 있는 변화를 인정하고, 포스트 코로나 시대를 보다 적극적으로 준비할 필요가 있다. 다가오는 변화는 그들의 생존과도 깊은 관련이 있기 때문이다. 코로나 이후에는 단지 수행하는 업무의 형태를 변화시키는 수준을 넘어서 영업이 왜 존재해야 하는지 의구심을 가지게 만들 정도로 극적인 변화가 요구되고 있다.
--- p.25
우리에게 가장 먼저 필요한 것은 인식의 변화, 관점의 변화다. 변화맹 케이스에서 살펴봤듯이 사람들은 생각보다 작은 변화, 내 주변의 고객이나 경쟁사의 변화를 잘 인지하지 못하는 경우가 많다. 나는 잘 알고 있다고 생각하지만 세상은 더욱 빠르게 변하고 있기 때문이다. 이러한 변화맹에서 벗어나기 위해서는 내 위주의 사고, 편협한 사고에서 벗어나 상대의 관점, 고객의 관점으로의 전환이 필요하다.
--- p.42
많은 기업이 범하고 있는 실수 중 하나가 모든 영업팀의 성과를 똑같은 잣대로 관리하는 것이다. 영업이라고 해도 지역이나 상황에 따라 각자 성과를 극대화하기 위한 접근 방법은 다 다르기 마련이다. 마치 각자 몸의 크기는 다른데 같은 사이즈의 옷을 입혀 놓고 똑같은 관점으로 바라보는 것과 같다. 자신의 몸에 안 맞는 옷을 입은 영업사원 입장에서는 답답할 노릇이다. 특히나 코로나 이슈로 각 영업영역, 지역별 성과의 차이, 그리고 변화가 다르기 때문에 이러한 이슈는 더욱 부각되기 마련이다.
--- p.95
코로나 시대에는 기존의 정형화된 성과 측정 방식에 머무르기보다는 미래 역량 향상에 초점을 맞춰서 유연하게 대응하고 변화해야 할 것이다. 이때 과거의 잘한 점에 대해서 어떤 점이 좋았는지, 부족하거나 개선해야 하는 점은 어떤 것인지 등의 의견을 나누는 것은 대단히 중요하다. 더욱 중요한 점은 여기서 나온 개선점을 어떻게 향후 미래 전략에 적용할 것인가 하는 것이다.
--- p.101
X이론에 따르면 인간은 기본적으로 노동을 싫어하고 경제적인 동기에 의해서만 일을 하는 존재라고 한다. 따라서 근로자는 신뢰할 수 없으며, 엄격한 감독과 통제, 관리와 금전적 보상에 의해서만 움직인다고 생각한 것이다. 반면 ‘Y이론’은 인간에게 노동은 단순히 경제적 보상을 위한 것만이 아닌, 자기 능력을 발휘하고 자아를 실현하기 위한 것으로 인식한다. Y이론에 따르면 경영자는 근로자에게 자율적이고 창의적으로 일할 수 있는 여건을 제공해야 한다.
--- p.103
과거의 획일화된 커뮤니케이션 방법은 더 이상 통하지 않는다. 그렇기 때문에 수직적 리더십에서 플레잉 코치로서의 역할 변화가 중요한 것이다. 가만히 앉아서 지시와 명령만 하는 시대는 끝났다.
--- p.129
구성원들이 새로운 생각을 할 수 있도록 하고 생산성 향상을 위한 통제보다는 창의적인 활동을 할 수 있도록 여유를 주면서 새로운 세일즈 활동을 유도하는 것이 코로나 시대에 맞는 리더십일 것이다. 리더들이 ‘뭐라도 하자!’, ‘일단 하고 보자!’ 라는 강박관념에서 벗어날 때 세일즈 조직의 유연성, 적응성agility 또한 높아질 수 있다.
--- p.162
문제를 해결하기 위해서는 영업조직이 단순히 밖에서 고객만 만나고 제품을 파는 역할에 그쳐서는 안 된다. 조직의 아웃사이더 역할이 아닌 인사이더가 되어야 한다. 여기서 인사이더란, 정보를 확산시키고 각 조직의 연결 구심점 역할을 하는 일종의 정보 생산자, 확산자로서의 역할을 해야 한다는 의미다.
--- p.182
이처럼 정보의 흐름이 막힌 상황에서는 영업부서가 정보의 생성과 흐름의 주체가 되어야 한다. 영업부서는 일선에서 정보의 유입과 확산을 모두 가능케 할 수 있기 때문이다. 그러므로 영업부서는 아웃사이더에 서 벗어나 인사이더로서 조직의 중심에서 정보가 흐르게 하는 역할을 해야 하는 것이다.
--- p.190
변화를 이끌어 낼 때 리더는 우리가 이 책에서 지속적으로 이야기한 대로 통제자, 독재자처럼 지시만 하는 사람이 아니라, 적극적인 조력자가 되어야 한다. 달리 말하면 촉매제, 캐털리스트catalyst가 되어야 한다. 리더가 개입을 하지 말라는 이야기가 아니라 구성원들이 변화를 추진해 나갈 수 있도록 적극적인 서포터가 되어야 한다는 것이다.
--- p.240
우리가 이 책을 통해서 살펴봤듯이 변화에 빠르게 대응한 기업들은 원격근무, 고객의 온라인 구매·서비스 지원, 첨단 운영 기술 도입, 공급망 조정, 클라우드 전환 등 코로나19 대응을 위한 빠른 변화와 공격적인 혁신을 추구하였다. 그 결과, 변화를 시도하고 변화의 속도가 빠른 기업들의 성과는 그렇지 못한 기업들 대비 3배의 성장, 2.5배의 재무 성과, 4.8배의 혁신을 달성하는 등 다양한 성공사례를 만들어내고 있다.
--- p.5
사람들은 종종 자신이 변화에 잘 대응하고 있고, 또 그러한 변화를 잘 인지하고 있다고 생각한다. 하지만 우리는 실제로는 익숙하거나 관심있는 것에만 집중한 나머지 주변의 변화를 놓치는 경우가 많다.
--- p.21
일하는 방식, 고객, 산업이 변화했음에도 일부 조직 구성원들 중에는 인식의 변화가 변화의 속도를 따라가지 못하거나, 이전의 상태로 돌아갈 수 있을 것이라는 기대로 변화를 거부하는 ‘의도적 변화맹Intentional Blindness’을 가진 사람들도 상당수 존재한다.
--- p.23
이제 영업 담당자들도 다가오고 있는 변화를 인정하고, 포스트 코로나 시대를 보다 적극적으로 준비할 필요가 있다. 다가오는 변화는 그들의 생존과도 깊은 관련이 있기 때문이다. 코로나 이후에는 단지 수행하는 업무의 형태를 변화시키는 수준을 넘어서 영업이 왜 존재해야 하는지 의구심을 가지게 만들 정도로 극적인 변화가 요구되고 있다.
--- p.25
우리에게 가장 먼저 필요한 것은 인식의 변화, 관점의 변화다. 변화맹 케이스에서 살펴봤듯이 사람들은 생각보다 작은 변화, 내 주변의 고객이나 경쟁사의 변화를 잘 인지하지 못하는 경우가 많다. 나는 잘 알고 있다고 생각하지만 세상은 더욱 빠르게 변하고 있기 때문이다. 이러한 변화맹에서 벗어나기 위해서는 내 위주의 사고, 편협한 사고에서 벗어나 상대의 관점, 고객의 관점으로의 전환이 필요하다.
--- p.42
많은 기업이 범하고 있는 실수 중 하나가 모든 영업팀의 성과를 똑같은 잣대로 관리하는 것이다. 영업이라고 해도 지역이나 상황에 따라 각자 성과를 극대화하기 위한 접근 방법은 다 다르기 마련이다. 마치 각자 몸의 크기는 다른데 같은 사이즈의 옷을 입혀 놓고 똑같은 관점으로 바라보는 것과 같다. 자신의 몸에 안 맞는 옷을 입은 영업사원 입장에서는 답답할 노릇이다. 특히나 코로나 이슈로 각 영업영역, 지역별 성과의 차이, 그리고 변화가 다르기 때문에 이러한 이슈는 더욱 부각되기 마련이다.
--- p.95
코로나 시대에는 기존의 정형화된 성과 측정 방식에 머무르기보다는 미래 역량 향상에 초점을 맞춰서 유연하게 대응하고 변화해야 할 것이다. 이때 과거의 잘한 점에 대해서 어떤 점이 좋았는지, 부족하거나 개선해야 하는 점은 어떤 것인지 등의 의견을 나누는 것은 대단히 중요하다. 더욱 중요한 점은 여기서 나온 개선점을 어떻게 향후 미래 전략에 적용할 것인가 하는 것이다.
--- p.101
X이론에 따르면 인간은 기본적으로 노동을 싫어하고 경제적인 동기에 의해서만 일을 하는 존재라고 한다. 따라서 근로자는 신뢰할 수 없으며, 엄격한 감독과 통제, 관리와 금전적 보상에 의해서만 움직인다고 생각한 것이다. 반면 ‘Y이론’은 인간에게 노동은 단순히 경제적 보상을 위한 것만이 아닌, 자기 능력을 발휘하고 자아를 실현하기 위한 것으로 인식한다. Y이론에 따르면 경영자는 근로자에게 자율적이고 창의적으로 일할 수 있는 여건을 제공해야 한다.
--- p.103
과거의 획일화된 커뮤니케이션 방법은 더 이상 통하지 않는다. 그렇기 때문에 수직적 리더십에서 플레잉 코치로서의 역할 변화가 중요한 것이다. 가만히 앉아서 지시와 명령만 하는 시대는 끝났다.
--- p.129
구성원들이 새로운 생각을 할 수 있도록 하고 생산성 향상을 위한 통제보다는 창의적인 활동을 할 수 있도록 여유를 주면서 새로운 세일즈 활동을 유도하는 것이 코로나 시대에 맞는 리더십일 것이다. 리더들이 ‘뭐라도 하자!’, ‘일단 하고 보자!’ 라는 강박관념에서 벗어날 때 세일즈 조직의 유연성, 적응성agility 또한 높아질 수 있다.
--- p.162
문제를 해결하기 위해서는 영업조직이 단순히 밖에서 고객만 만나고 제품을 파는 역할에 그쳐서는 안 된다. 조직의 아웃사이더 역할이 아닌 인사이더가 되어야 한다. 여기서 인사이더란, 정보를 확산시키고 각 조직의 연결 구심점 역할을 하는 일종의 정보 생산자, 확산자로서의 역할을 해야 한다는 의미다.
--- p.182
이처럼 정보의 흐름이 막힌 상황에서는 영업부서가 정보의 생성과 흐름의 주체가 되어야 한다. 영업부서는 일선에서 정보의 유입과 확산을 모두 가능케 할 수 있기 때문이다. 그러므로 영업부서는 아웃사이더에 서 벗어나 인사이더로서 조직의 중심에서 정보가 흐르게 하는 역할을 해야 하는 것이다.
--- p.190
변화를 이끌어 낼 때 리더는 우리가 이 책에서 지속적으로 이야기한 대로 통제자, 독재자처럼 지시만 하는 사람이 아니라, 적극적인 조력자가 되어야 한다. 달리 말하면 촉매제, 캐털리스트catalyst가 되어야 한다. 리더가 개입을 하지 말라는 이야기가 아니라 구성원들이 변화를 추진해 나갈 수 있도록 적극적인 서포터가 되어야 한다는 것이다.
--- p.240
우리가 이 책을 통해서 살펴봤듯이 변화에 빠르게 대응한 기업들은 원격근무, 고객의 온라인 구매·서비스 지원, 첨단 운영 기술 도입, 공급망 조정, 클라우드 전환 등 코로나19 대응을 위한 빠른 변화와 공격적인 혁신을 추구하였다. 그 결과, 변화를 시도하고 변화의 속도가 빠른 기업들의 성과는 그렇지 못한 기업들 대비 3배의 성장, 2.5배의 재무 성과, 4.8배의 혁신을 달성하는 등 다양한 성공사례를 만들어내고 있다.
--- p.264
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