한국의 몇몇 스타트업들이 OKR을 실험적으로 도입해서 사용했다는 이야기를 들었던 때가 2015년쯤이었다. 2018년 하반기부터 OKR은 한국 기업들에 본격적으로 알려지기 시작했고, 이제는 대기업들까지 OKR 도입 흐름에 합류하고 있다. 기존 기업들은 평가 중심의 성과관리 방식에 한계를 경험하고 있고, 스타트업들은 실리콘밸리 기업들과 한국 유니콘 기업들의 성공스토리에 자주 등장하는 OKR을 궁금해한다. 정체된 성장에서 벗어날 돌파구, 성장을 가속화할 방법을 찾는 기업들이 늘어나고 있다
---「1장 - 목표는 세우지만 변화가 없다」중에서
스타트업 B사가 2018년 대비 2019년 서비스 사용자 수 10배(다운로드 수 10만에서 100만)의 성장을 기록했다는 소식과 더불어, 2020년까지 또 다시 다운로드 수 10배(100만에서 1,000만)를 달성하겠다는 목표를 공개적으로 발표한 적이 있었다. 젊은 CEO의 패기가 대단해 보였다. 그러나 다음 말이 더 인상적이었다. ‘기존의 방식대로 하면 이 목표 달성까지 15년 걸린다’라는 말이었다. 목표를 세우고, 이를 추진하는 과정에서 기존 방식이 아닌 10배 목표를 향한 새로운 도전과 시도를 해 보겠다는 것이다.
---「2장 - OKR의 세 가지 가치」중에서
핵심결과는 목표 성취의 구체적인 증거다. 목표가 도전의 대상을 의미한다면, 핵심결과는 정량적인 도전 값을 가진 도전 수준을 말한다. 핵심결과들을 달성하면, 목표를 이루었다고 말할 수 있어야 한다. 그렇지 않다면 핵심결과를 잘못 도출한 것이다. 중요한 결과를 빠뜨렸거나 결과들의 도전 수준(값)을 낮게 설정한 것이다. 핵심결과는 구체적이어야 하고, 측정 가능해야 한다. 또한 가설적이다. 목표가 가본 적이 없는 미래의 모습이기 때문이다. 그러므로 그 미래를 설명할 결과는 당연히 가설적일 수밖에 없다.
---「4장 - 모든 일이 아니라 중요한 것을 담는다」중에서
유튜브 사례는 참여와 소통이 얼마나 중요한지 보여주고 있다. 구글도 과거에 OKR 수립과 운영에서 실수를 했었다. 2011년 당시 800여 명의 구성원들이 자신이 하고 싶었던 것들을 모두 OKR에 담았다. OKR 개수는 직원들의 아이디어 수만큼 늘어났지만, 시도나 실행률은 떨어졌다. 팀원들은 많은 일을 했지만, 오히려 조직의 성장은 정체되어 갔다. 이 점을 고치기 위해 유튜브 조직 공통의 목표가 무엇이어야 하는지를 소통하고, 그 과정에서 발견한 ‘하루 시청 시간 10억 시간 달성’이라는 목표를 경영진과 구성원들이 지속적으로 소통했다. 팀원들은 자신의 OKR이 전사 OKR에 정렬되도록 하면서 노력한 4년 만에 ‘하루 시청 시간 10억 시간’ 달성이라는 10배의 성장을 이루어 냈다.
---「5장 - 기여와 협업으로 정렬하기」중에서
점심식사나 회식자리에서 나누는 많은 이야기를 리더는 소통이라고 생각하는 반면, 직원들은 괴로운 업무의 연장이라고 여긴다. 존 도어는 “목표가 없으면 대화를 나눌 주제도 없다”라고 말했다. 목표는 대화를 하게 만든다. CFR은 OKR 없이는 그 효과를 드러낼 수 없고, OKR은 CFR이 없으면 작동할 수 없다. 그 이유는 바로 대화의 주제가 공통의 관심사, ‘목표’이기 때문이다. 대화와 피드백, 인정은 항상 그 대상이 명확해야 한다.
---「7장 - 실행이 잘 안되는 이유」중에서
피드백을 단순히 절차로만 생각하고 형식적으로 진행할수록, 구성원들의 반응은 피드백을 또 다른 일이나 시간낭비로 생각한다. 반면 피드백이 자신에게 도움이 되는 경험을 할수록, 꼭 필요한 과정이라고 생각하게 된다. 또한 분기 피드백은 피드백으로만 끝나지 않는다. 피드백은 다음 OKR을 위한 ‘중요한 대화’로 연결된다. 현재까지 진행해 온 OKR을 피드백하고 다음 분기에 어떤 도전을 이어갈지 자연스러운 대화로 이어가게 된다.
---「10장 - 성찰과 관찰의 만남, 분기 피드백」중에서
모든 구성원이 팀을 위해서 자기 책임을 기꺼이 지는 ‘리더’ 조직을 만들기 위해서 리더가 하지 말아야 할 것이 있다. 마이크로 매니지먼트다. 마이크로 매니지먼트형 리더는 세세한 것까지 직원들에게 맡기지 못하고 지시한다. 조직의 우선순위를 정한 뒤에도 끊임없이 지시한다. 조직의 우선순위 목표보다 업무 지시를 항상 소통의 중심에 둔다. 구성원들을 ‘리더’로 성장시키기 위해서는 우선순위가 아닌 딴 일을 계속 주는 행동을 멈추도록 본인 스스로 노력해야 한다. 그래야 구성원들이 책임 있게 조직에 기여할 수 있다.
---「14장 - 성공 조건 3 문화와 리더십에 달려 있다」중에서