2021년 현재 글로벌 비즈니스라는 영역에서 게임의 규칙이 급격히 바뀌고 있다. 그리고 그 변화의 크기는 100m 단거리 경주와 200m 장애물 경주의 차이 정도가 아니라, 육상과 야구의 차이 수준이 될 수도 있다. 물론 육상은 모든 운동의 기본이고 스피드와 순발력은 어느 종목에서든 중요하다. 그럼에도 불구하고 서말구 선수의 경쟁력이 야구에서는 통하지 않았던 것처럼, 과거의 비즈니스 영역에서 우수한 경쟁력을 가진 기업들이 새로운 게임의 규칙 하에서는 무기력하게 무너지거나 큰 타격을 받을 가능성이 있다.
--- 「추천사」 중에서

2018년 세계 최대의 자산관리회사 블랙록의 창업자이자 최고경영자인 래리 핑크는 CEO들이 기업의 공익적 목적을 고려해야 한다고 촉구했다. 그는 학자들과 공익 활동가들이 수십 년간 진행해온 활동에 영향을 받았고 그로부터 세월이 흘러도 변치 않을 하나의 질문을 이끌어냈다. “기업에게 영업면허를 내주는 이유는 무엇인가?” 핑크의 일관된 메시지는 지난 10년 간, 특히 경제학자 밀턴 프리드먼이 이윤 추구와 주주 수익이 기업의 조직 원리라고 공언한 이래 게임의 규칙이 얼마나 많이 변화했는지 보여준다.
--- 「머리말」 중에서

콜버그 크래비스 로버츠, 칼라일사와 같은 선도적 기업들은 현재 ESG 전문가를 고용해 기존 사업 방식이 초래한 인적·환경적 비용에 대해 분석가들의 경각심을 일깨우고 있다. 사모펀드 투자회사들은 위험 완화에서 가치 창출로 논의의 폭을 넓히기 시작했다. 기업이 무형의 가치에 중점을 둠으로써 투자자, 포트폴리오 회사, 사회에 더 나은 기회와 이익을 창출할 수 있을 것인가 하는 논의로 말이다.
--- 「1장 위험을 다시 생각한다」 중에서

제품을 신뢰하는 직원들이 없다면, 또는 깨끗한 물, 기반시설, 광물과 같은 유형 자산에 대한 접근성을 관할하는 지역사회에 바탕을 두지 않는다면 기업은 아무런 의미가 없다. 함께 일하고 투자할 가치가 있는 기업이나 브랜드는 자신이 의존하는 핵심 관계들을 통해 가치를 높이는 기업이다. 그러한 가치는 부동산 한 필지보다 훨씬 더 큰 의미가 있다.
--- 「1장 위험을 다시 생각한다」 중에서

2020년이 되면서 CEO는 사임했고 보잉사의 미래는 불확실해졌다. 보잉사를 생각하면 사무실 복도에 액자로 걸려 있던 〈뉴요커〉지의 만평이 떠오른다. 아이들과 어른 한 명이 깜박이는 모닥불 주변에 옹기종기 모여 앉아 있다. 배경은 초토화된 어느 지역이다. 모닥불의 희미한 불빛은 어둠에 길을 내어준다. 인물들의 차림새는 흐트러져 있고 분위기는 디스토피아적이다. 아이들의 보호자는 말한다. “맞아, 지구는 파괴되었어. 하지만 한때의 아름다운 시절, 우리는 많은 주주 가치를 창출했지.”
단기주의는 주가 극대화가 불러오는 하나의 부산물이다. 그리고 이는 기업과 자본시장을 지배하는 규정 및 의사결정 규칙 속에서 분명하게 드러난다. (104쪽, ‘2장 기업의 목적’ 중에서)
세계 경제에서 전통적 기준설정자의 역할은 새로운 주체들로 이동하고 있다. 특히 소셜 미디어 및 인터넷에 의해 가능해진 네트워크의 성장, 그리고 회사에서 멀리 떨어진 곳에서 활동하는 NGO를 염두에 둘 때 더욱 그러하다. 정부는 가장 기본적인 규칙을 정할 뿐이다. 상업과 정부 바깥에 존재하는 이 신생 세력이야말로 기업 관행의 기준을 제고하는 데, 규범과 규약의 수준을 점진적으로 높이고 이것이 기업들의 경쟁적 환경에 적용되도록 하는 데 유능한 역량을 갖추고 있다.
--- 「3장 책임에 대한 재정의」 중에서

2019년에는 ‘기후정의를 위한 아마존 직원들(@AMZNforClimate)’이라는 네트워크가 CEO 제프 베이조스와 이사회에 매우 적극적인 기후 행동을 취할 것을 촉구했다. 이때 그 직원들은 주주들 앞에서 쟁점을 제기하고 대의를 좀 더 선명하게 부각하기 위해 자신들이 보유한 지분을 활용했다. 그 결과 8,000명이 넘는 직원들이 6개 항목으로 이루어진 계획에 서명할 수 있었다. --- 「4장 직원의 목소리」 중에서

허먼 밀러사의 문화는 회사에서 일하는 사람들의 능력에 대한 존중과 그들이 만드는 제품의 영향을 긴밀히 결합시킨다. 드 프리의 말에 따르면 “결국 모든 기업과 기업의 리더는 이윤이나 제품이 아니라 그들이 인류에 미친 영향으로 평가될 것이다.”
--- 「5장 자본이 더 이상 희소하지 않을 때」 중에서

캠페인의 초점은 전 세계에서 식재료를 조달해 매일 7천만 명에게 음식을 판매하는 맥도날드사이다. 맥도날드사의 고객은 적정한 가격에 제공되는 품질과 편의성에 이끌려 매장을 방문한다. 적정한 가격에 맛있는 음식을 제공한다는 맥도날드사의 약속 뒤에는 지구에서 환경적으로 가장 민감한 장소와 관계되는 복잡한 일련의 공급자, 중개인, 생산자가 놓여 있다.
바렌츠해의 북극 수역에는 매우 인기가 좋은 흰살생선의 마지막 남은 건강한 어장이 있다. 어장의 건강함이 쇠퇴하는 것에 대처하기 위해 소집된 이들의 회합은 발트해에서의 대구 어업을 위해 1937년 설립된 덴마크 기업 에스페르센사의 CEO 클라우스 닐슨이 주도하였다.
--- 「6장 시스템이 위험에 처할 때」 중에서

경영자 보수 지급 방식에 대한 새로운 논의가 시작되었다. 논의는 회사 직원, 그리고 이들과 유사한 직무를 수행하지만 직업 안정성의 혜택을 받지 못하는 계약노동자 사이의 틈을 좁히는 것과 관련된다. 또 재정적 목표와, 온실가스 감축 목표에서 다양성 증대를 아우르는 비재정적 목표 사이의 균형과 관련된다. 그리고 투명성, 보수와 목적의 일치, 장기적 전망과 관련된다. 또한 공정성과도 관련된다.
--- 「7장 우리가 가야 할 길:참된 가치 창출을 위한 인센티브 설계」 중에서

방대하고 규모가 큰 세계적 기업에게 장기적으로 영향을 미치기 위해서는 강의실에서 가르치는 기업 전략과 의사결정 규칙의 시야가 지금과 같은 기업의 건강에서 기업이 의존하는 더 폭넓은 생태계로 확장되어야 한다. 기업의 중간 관리자들은 이사회실과 최고경영진이 설정한 과업이 어떤 함의를 갖는지 이해하기 위해 기업 외부에 있는 변화의 조건과 계기, 그리고 파트너들을 분석하고 이해해야 한다.

<b>자본주의 지배적 패러다임에 불어오는 극적인 변화</b><br/><br/>100년이 넘게 경영학을 지배해온 패러다임에서 기업의 목적은 이익 극대화 또는 주주 가치 극대화였다. 이를 바탕으로 전략, 회계, 재무, 인사조직, 마케팅 등 다양한 분과학문이 발전하면서 경영에 큰 영향을 미쳐왔다. 이는 오늘날의 경제적 번영과 편리함에 많은 기여를 했고 이와 함께 기업이 세계 경제에 미치는 중요성 및 영향력 역시 급격히 커졌다.<br/><br/>하지만 2008년 글로벌 금융위기를 통해 기존 자본주의 시스템이 지속가능한 것인지, 주주 가치 극대화의 원칙이 기업의 성장과 생존, 사회와의 공존공영에 유익한 것인지에 대해 근본적 질문이 제기되었다. 또 향후 자본주의 시스템과 기업의 목적 및 경영의 원칙을 어떤 방향으로 향하게 할 것인지에 대한 토론이 활발해지고 있다.<br/><br/>이러한 상황에서 미국 최대 기업들을 대변하는 비즈니스 원탁회의는 주주 우선주의를 철회하고 기업이 다양한 이해관계자들을 위한 가치를 창출해야 한다고 선언했다. 여기에는 아마존, 애플, 뱅크오브아메리카, 보잉, GM, JP모건 체이스 등 유수 기업들이 포함되어 있다. 또한 세계 최대 자산운용회사인 블랙록의 래리 핑크 회장은 CEO들에게 공익적 목적을 고려해야 한다고 촉구하고 지속가능하지 않은 기업에 대해 투자를 축소하겠다고 공언했다. 이는 지난 10년간, 특히 경제학자 밀턴 프리드먼이 이윤 추구와 주주 수익이 기업의 조직 원리라고 공언한 이래 게임의 규칙이 얼마나 많이 변화했는지 실감할 수 있는 대목이다.<br/><br/>이러한 추세는 우리나라도 예외는 아니다. 2020년 11월 국민연금이 2022년까지 ESG 기준을 운용기금 전체의 50%까지 확대 적용하겠다고 밝혔고 많은 금융기관과 대기업들이 ESG 경영을 선언했다. 정부는 중소기업을 위한 ESG 경영의 지원을 제도화하겠다고 나섰다. 주요 언론들 역시 이러한 움직임과 관련한 기사들을 쏟아내고 있는 실정이다. 어느 대기업 회장이 기업의 역할을 제고하고 ESG를 기업 경영의 새로운 규칙으로 삼아야 한다고 주장했던 점이 이러한 흐름을 여실히 보여주고 있다.<br/><br/><B>6가지 규칙을 통한 참된 가치의 창출</b><br/><br/>하지만 이러한 흐름에도 어떻게 기업을 경영할지에 대한 뚜렷하고 유용한 지표가 없어서 기업은 물론 투자자, 소비자, 기업을 견인해야 할 NGO 등의 이해관계자들이 적절한 관점을 잡고 자신들의 역할을 찾거나 행동으로 옮기는 데 혼란을 겪고 있다. 또한 그린워싱, 위장환경주의, 근본적 의미에 반하는 수익사업으로 이용하는 행태에 대한 우려와 경각심도 커지고 있는 실정이다.<br/><br/>이러한 상황에서 이 책의 출간이 가진 의미는 더욱 크다 하겠다. 저자는 이윤 극대화라는 단일목적함수에서 벗어나 기업의 재무적 성과뿐 아니라 사회적?환경적 가치와 균형을 이루고 다양한 이해관계자를 위해 복무할 때에 기업이 경쟁우위와 지속가능성을 확보할 수 있다고 설명한다. 또 이를 실현하기 위해 변화를 가로막는 의사결정 규칙을 근본적으로 재고하면서 낡은 규범을 깨뜨려야 한다고 주장한다. 그리고 새로운 규칙과 기업 성공에 대한 새로운 정의를 받아들이지 못하는 기업들이 맞이하는 결말도 소개한다.<br/><br/>그러면서 기업 경영을 위한 6가지 새로운 규칙을 다음과 같이 제시한다. 이 규칙들은 기업의 가치와 목적, 책임성, 직원과 기업 문화, 다양한 이해관계자와의 공동창조의 중요성을 규정하고 있다.<br/><br/>1. 기업의 가치는 평판과 신뢰를 비롯한 무형의 요인들에서 나온다<br/>2. 기업은 주주 가치를 넘어서는 많은 목적에 복무한다<br/>3. 기업의 책임은 정문에서 멀리 떨어진 곳에서 정의된다<br/>4. 직원들은 위험을 포착하고 경쟁우위를 알려준다<br/>5. 문화가 왕이며 인재가 지배한다<br/>6. 이기기 위해 공동 창조한다<br/><br/>저자는 이 책을 경영자뿐 아니라 기업 리더들에게 조언을 하거나 기업에 영향을 미치고자 하는 이들을 위한 것이라고 소개한다. 또 기업들이 내놓은 목표와 주장이 위장환경주의 사례가 아니라 근본적인 변화임을 확실히 하려면 좀 더 깊이 파고들어 행동의 배후에 있는 동기와 사업 모델을 파악해야 한다고 조언한다.<br/><br/><b>이 책의 구성</b><br/><br/>처음 여섯 개 장에서는 6가지 새로운 규칙의 동향과 변화의 속도를 높이도록 촉진하는 기능들을 탐구한다. 집합적 목소리를 낼 수 있게 하는 기술과 소셜 미디어의 확산으로 변화의 도구가 마련되었고 이로 인해 위험과 기회, 기업의 변화를 촉구하는 목소리가 점점 더 크게 표출되고 있다. 그리고 기업 리더의 사고방식과 본능적 행위에 영향을 주는 규범이 바뀌었다는 사실도 분명하다. 하지만 여전히 해야 할 일은 남아 있다. 7장과 8장에서는 기존 상태를 강화하고 변화에 가장 강력히 저항하는 시스템 요소들을 검토하면서 앞으로의 방향을 모색한다.<br/><br/>1장에서는 첫 번째 규칙을 검토한다. 규칙 1의 배후에는 직원들의 노하우와 충성심부터 기업의 평판과 영업면허에 이르기까지 무형적 가치의 성장이 자리한다. 이러한 자산은 측정하기가 어려우며 전통적인 가치평가 공식과 척도를 뒤엎는다. 참된 가치는 회사와 회사가 의존하는 자연 및 인간 생태계, 미래 세대에 미치는 효과와 연결하며 측정된다.<br/><br/>규칙 2를 다루는 2장은 ‘주주 가치’라는 조직 원리가 상식적 경영에 길을 내어주면서 일어나는 심대한 전환을 탐색한다. 수십 년간 많은 주요 이론가들의 저작을 통해 하나의 믿음이 깨어졌다. 즉, 주주가 주식 지분이라는 특정 권리가 아니라 기업 자체를 소유하는 양 회사를 경영하도록 미국 기업법이 공개기업에게 요구한다는 믿음이 깨진 것이다.<br/><br/>3장에서는 규칙 3을 검토하면서 브랜드의 책임과 잠재력을 재정의하고 확장하기 위해 NGO들이 어떻게 소셜 미디어를 활용하고 공급망의 실태를 파헤치는지 살펴본다. 규칙 4를 다루는 4장에서는 미투 운동, 구글 파업 등의 운동에서 영감을 얻은 직원들이 이러한 도구를 어떻게 활용하는지 소개한다. 그리하여 비즈니스가 일으키는 위험에 대해 어떻게 목소리를 내고 기업 리더의 지평을 확장하는지, 또 어떻게 기업과 노동자의 관계를 다시 생각하게 만드는지 살펴본다.<br/><br/>규칙 5를 제시하는 5장에서는 금융자본에 초점을 맞춘다. 즉, 자본이 희소하지 않고 오히려 풍부한 현실에서 기업들이 문화를 어떻게 재형성하는지 살펴본다. 6장에서 살펴볼 규칙 6은 공동 창조의 길, 궁극적으로 한 산업의 기준을 높이고 새로운 사업 모델을 폭넓게 채택하도록 하는 계획과 실천과 관련된다. 변화를 위해서는 외부의 신뢰할 만한 중재자, 뜻을 같이하는 생산자 연합과 고객이 필요하며 이들과 장기적 관점을 공유해야 한다.<br/><br/>나머지 두 장에서는 우리가 나아가야 할 방향을 모색한다. 특히 낡은 규칙을 강화하는 이들, 즉 전략 컨설팅 기업, 투자 은행, 보상 컨설턴트, 회계사, 학자들이 왜 새로운 규칙을 받아들여야 하는지 검토한다. 7장에서는 시스템 설계, 특히 경영자에 대한 인센티브와 보상의 역할을 검토한다. 1980년대 시작된 주식기반 보수로의 전환은 직원과 장기 투자를 희생시켰다. 그러면서 CEO에게는 가파른 보수 인상을, 주주들에게는 초과이득을 안겨주었다. 이러한 실태는 새로운 규칙의 기반을 약화시키고 CEO가 기업과 사회의 이익에 중요한 사안들을 선도해야 한다는 요구를 묵살하게 만든다. <br/><br/>8장에서는 경영대학원 교수의 역할을 다룬다. 그들은 중요한 측면에서 발전을 이루며 새로운 인재들을 배출해 왔다. 하지만 아직도 해야 할 일이 많다. 특히 시대에 뒤처진 주주 중심적 사고방식을 고수하고 낡은 이야기를 강화하는 금융학 강의실에 균열을 낼 필요가 있다. 새로운 규칙은 금융 및 기타 전문 서비스 부문의 채용담당자가 여전히 낡은 스펙에 나사를 조이는 것을 반박한다.

비즈니스의 규칙이 어떻게 바뀌어가고 있는지에 대해서 풍부한 실제 사례와 함께 시의적절하고 중요한 통찰을 설득력 있게 제공하고 있다. … 새로운 게임의 규칙 하에서 기업은 무엇을, 왜, 언제, 어떻게 해야 할 것인지를 고민하는 경영자 및 실무자들에게 이 책이 제공하는 가치는 매우 크다.

아주 적절한 시기에 적절한 질문과 조언을 제공한다. 많은 비즈니스 리더들이 이제는 수익만 좇는 낡은 규칙이 부적절함을 깨닫고 있다. 저자는 ‘새로운 규칙’을 제시하면서 사회 전체에 걸쳐 가치를 창출하는 것이 무엇을 뜻하는지 재정의해야 한다고 촉구한다.

이 책은 가치 창출에 대한 우리의 기존 인식을 뒤엎는다. 그리고 생생한 사례 연구를 통해 변화에 대한 영감을 주며 공동의 미래를 위한 비즈니스를 구축하려는 리더들에게 유용한 지침을 제공한다.

애덤 스미스 이후 2세기 동안 기업은 지구상에서 가장 강력한 조직이 되었다. 새뮤얼슨은 21세기를 맞이하여 우리가 알아야 할 것과 기업이 파괴의 씨앗을 뿌리지 않으려면 어떻게 해야 하는지를 구체적으로 제시한다. 이 책은 우리가 나아갈 길을 명확히 보여준다.