“내가 말을 안 하고 꾹 참았는데, 지난달에도 같은 실수를 했고, 3개월 전에도 틀렸었어요. 그동안 봐준 걸 고마워해야지요.” “내가 전에는 그렇게 이야기했는지 모르겠지만, 지금은 다 생각이 있어서 그러는거니까 제발 내 말대로 하세요.”
이러한 피드백은 팀원들의 동기를 저하시켜서 일의 몰입을 방해하는 결과를 발생시키므로 지양해야 합니다. 팀장의 입장에서 팀원들이 잘못하거나 실수한 행동에 대해 피드백할 때, 사실을 언급은 할 수 있지만 이것을 전달하는 과정이나 방법에 있어 부정적인 피드백 방법은 피합니다. 잘못된 부분에 대한 시정을 요구하는 피드백이라 하더라도 최소한 상대방의 자존감을 지켜 주며 진행해야 합니다. --- p.34

Q 권한 위임 시 불안감이 생깁니다. 어떻게 해야 불안감을 줄일 수 있을까요?
“프로젝트가 잘 진행되고 있는 듯합니다. 요즘 기분은 어때요?”
“프로젝트가 일정대로 잘 진행되고 있나요? 건강은 챙기면서 합시다.”
이러한 과정을 통해 불안감이 있던 팀원들은 업무에 대한 자신감을 스스로 얻게 되고 성과에 대한 책임감도 높아지면서 결과의 만족감까지도 높아질 수 있게 됩니다. 권한을 위임하는 데 있어서 발생하는 불안감이 어디서부터 파생된 것인지 생각해 보아야 합니다.
권한 위임은 권한을 분배하는 것이 아니라 권한을 확장하는 것임을 명심하세요. 권한을 위임하는 것은 권한이 줄게 하는 것이 아니라, 팀의 권한이 확대되면서 결국 팀장의 권한을 더욱 크고 강하게 만드는 길이 됩니다. --- p.53

특히 업무 배분은 팀장과 팀원들 사이에서 매우 중요하고도 예민한 사항입니다. 팀원들은 자신이 어떤 일을 맡는가에 따라 일을 대하는 태도와 관점이 달라지고 역량의 발휘도 달라집니다. 팀장이 팀 내 성과를 내려면 팀원들의 역량이 반드시 뒷받침되어야 합니다. 당연히 팀원들 각자가 자신에게 부여된 업무를 충실히 수행했을 때만이 조직과 팀장의 성과는 최대의 결과로 이어집니다. 따라서 실행력을 높일 수 있는 업무 배분이야말로 팀장이 신중하고 역량을 발휘하여 진행해야 할 책무입니다. 팀장 자신의 성공을 위해서도 중요한 것은 말할 것도 없습니다.
상사가 될수록 본인이 할 일과 팀원들이 해야 할 일을 확실하게 구분해야 합니다. 그런데 팀원들의 업무 수행 능력과 태도에는 개인 차이가 있습니다. 그리고 수행해야 할 업무의 성격과 난이도가 각각 다르므로 업무 배분에는 나름의 원칙이 필요합니다. 다음의 ‘효율적 업무 배분을 위한 원칙’을 바탕으로 자신은 과연 제대로 이 중요한 일을 수행하고 있는지 점검해 보시기 바랍니다. --- p.78

조직 내에서 개인으로서의 성장에는 한계가 있습니다. 개인별로 성과를 측정하기는 하지만 궁극적으로 조직의 목표와 방향이 일치해야 합니다. 조직의 목표는 개인의 성과가 모여야 달성 가능합니다. 나 홀로 이루어낸 성과는 조직이 달성해야 할 목표의 일부에 불과합니다. 대부분 조직 내에서 개인의 성장 로드맵은 팀장이 되기 위한 덕목을 포함하고 있습니다. 조직 전체의 성과를 높이기 위해 필요한 일들이 무엇인지 미리 정의해 둔 것입니다. 이를 팀원들과 공유해도 좋습니다. --- p.105

팀장 한 명의 생각이 아니라 여러 팀원의 생각을 모아 방향을 설정하기는 쉽지 않은 일입니다. 하지만 방향을 설정하기까지의 과정에 정성을 들이면 들일수록 방향 설정 이후의 운영에 크게 도움이 됩니다. 뿐만 아니라, 팀원들과 상위 리더들의 큰 방향을 공유하고 함께 고민할수록 팀장에 대한 믿음과 동료의식도 늘어납니다. 방향 설정에 대한 책임과 의무를 홀로 맡으려 하지 말고 가능한 팀의 방향 설정에 팀원들이 많이 참여할 수 있도록 리더의 배려와 관심을 보여주세요. 다음 방향을 설정할 때에는 팀원들의 생각도 한층 더 성장해 있을 것입니다. --- p.167

워라밸이라는 단어가 뜻하는 것처럼 워크Work와 라이프Life가 균형을 이루어서 서로에게 긍정적인 영향을 줄 수 있어야 합니다. 이를 통해 개인 스스로도 성장할 수 있고, 조직에도 이익을 줄 수 있습니다. 이제 워라밸을 신세대의 철없는 주장이라 생각하지 말고, 팀장과 팀원들이 워라밸을 달성하기 위한 구체적인 목표와 방안이 무엇일까 함께 고민해 보아야 합니다. --- p.228

스콧 스눅 교수는 “팀장이 자신의 실수나 한계를 공개할 때 팀원들과 투명하고 인간적 관계를 유지할 수 있고 장기적으로 조직 역량이 강해진다.”고 말합니다. 이제 팀장인 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것, 팀원들이 담당해야 하는 것들에 대한 구분을 명확하게 해야 합니다. 자신의 실수와 약점, 나약함을 솔직하게 인정할 때, 리더와 팔로워 간에 훨씬 밀접한 관계가 형성됩니다. 이제는 ‘팀장이 항상 모든 문제에 답을 갖고 있어야 하며 어떤 위험이 닥쳐도 절대 두려워하지 않아야 한다’는 생각은 놓아 버리세요.

김 사원이 근무하는 이 회사는 워라밸을 존중하는 문화라 이런 점 이 이 회사를 입사하기 위해 노력했던 이유 중 하나입니다. 건강한 삶과 퇴근 후의 자기계발은 이 시대를 살아가기 위한 필수 요소라고 믿는지라, 최근 집 근처 요가 센터를 등록했습니다. 등록한 시간에 맞추기 위해서는 회사에서 5시면 출발해야 하는데 못마땅해 하는 박 팀장의 표정을 보면 마음이 편치 않습니다.
자신의 존재 가치와 인정을 중요하게 여기는 MZ 세대에게는 위와 같이 부족한 부분만 지적하기에 앞서, 잘한 부분을 먼저 언급하고 이후 수정해야 할 부분을 말해주면 좋습니다. 경험이 부족한 신입 팀원일수록 본인에게 생각할 시간을 충분히 주기보다 정확한 지시를 해주는 것이 효율적입니다.
MZ 세대는 조직 내에서 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션에 익숙합니다. 정형화된 평가나 피드백 시스템, 수직적으로 여러 단계를 거쳐야 하는 보고 절차나 의사결정 과정, 일의 결과에 대해 반응이 없는 상황을 이해하지 못합니다. 팀 구성원들이 자유롭게 아이디어를 제시할 수도 있고, 의견이 반영되는 환경을 조성해 줄 때 이들의 직무 몰입도가 높아질 수 있습니다 --- p. 24~26

최근 성과를 우선으로 하는 승진 제도의 영향으로 나이 어린 상사와 나이 많은 부하 팀원이 증가하는 추세입니다. 팀장이 리더로서 나이 많은 부하 팀원에게 동기부여하고 함께 효과적으로 일하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
나이 많은 팀원에게 피드백이 필요할 경우에는 피드포워드(Feedforward 미래 의 성공을 위한 정보를 미리 제공하는 기법)를 활용해 보세요. 사람들이 자신에게 주 어진 피드백을 무시하는 대부분 이유는 피드백을 받아들이기를 강요받았다는 느낌이 들기 때문입니다. 누구나 ‘무엇이 잘못되었다’고 이야기하는 것을 제대로 수용하기란 쉽지 않은 일입니다. 이런 때에는 이미 벌어진 과거에 대 해 피드백하기보다 변화의 가능성에 대한 피드포워드가 도움이 될 수 있습니다. 피드포워드는 어떤 사안이나 문제에 대한 미래 지향적인 아이디어나 대안을 제공하는 것이 중요합니다. 어떤 사안에 대해 수많은 가능성을 열어두고, 다양한 아이디어를 함께 듣는 것을 목표로 합니다. 피드포워드는 그래서 ‘아직 일어나지 않은, 실행 가능한, 변화 가능한 미래의 일’을 중심에 두어야 합니다. 피드백이 과거의 실패에 대한 기억을 강화한다면 피드포워드는 미래의 변화 가능성에 관한 생각과 의지를 강화하게 합니다.
차장 “아, 팀장님, 사실 이 사업의 리스크를 줄이려면 기존 시장을 안정적으로 다지는 일이 중요한데요, 팀장님께서는 중요하게 여기시지 않는 것 같아서 고민이었습니다. 신규거래처 확보도 중요하지만 시간이 걸릴 수밖에 없습니다.”
팀장 “아, 그랬군요. 내가 오 차장님을 오해하고 있었네요. 저는 오 차장님의 역 할이 우리 팀에서 가장 중요하다고 생각합니다. 우리 팀이 더 성장하고 새로운 걸 보여줘야 한다는 부담감에 신규거래처 매출 신장에 더 비중을 두었습니다. 쉽지 않으시겠지만, 저의 도움이 필요한 부분을 말씀해 주시면 열심히 지원하겠습니다.” --- p.34~37

“저는 다른 고객님들께 방해가 되는 상황이라면 빨리 환불해드리고 보내 는 게 좋다고 봅니다. 그래야 우리로서도 에너지 낭비가 덜 하고 다른 고객에 게 집중하면서 판매를 높일 방법이라고 생각해서 환불하라고 한 겁니다.
이런 상황이 이해도 안 가고, 원칙도 지켜지지 않아서 고객 앞에서 속상했죠? 고생했어요! 현장이 우리 마음처럼 움직여지지 않지만, 오늘 ○○ 씨가 할 수 있는 만큼 매너 있게 온 힘을 다해 응대했으니 고생 많았고, 힘냅시다. 오늘도 수고하셨습니다.”
핵심은 팀장이 상황을 이해하고 있다는 것을 하루가 지나기 전에 대화로 언급해서 얘기해준다는 것입니다. 팀장의 결정이 ‘공정함’이라고는 판단하기 에는 무리가 있지만 ‘상황별 융통성’ 측면에서 본다면 ‘아, 내가 아직 보지 못 하는 것까지 팀장님은 보면서 일 처리를 하시는구나.’ 하고 이해하게 될 수도 있습니다. 결과적으로 팀원은 문제에 대한 상황인식과 이해가 높아지며 역량 이 향상될 것입니다.
게다가 자신이 그 고객으로 인해 속상했던 자신의 마음을 알아주는 그 한 마디가 무엇보다 고맙게 느껴질 것입니다. 이것이 인정과 격려이기 때문입니다. 팀장의 이런 공정성을 기반으로 한 프로세스(Fair Process)는 수많은 업무 현장에서 반복되면서 신뢰를 쌓을 수 있으며, 현장에서 상황 별 융통성을 가지고 주도적으로 업무에 임할 수 있는 바탕이 될 것입니다. --- p.61

리더에게는 5가지(합법적, 보상적, 강압적, 준거적, 전문적) 권력이 있습니다. 이런 상황에서는 팀장이 합법적 권력과 강압적 권력을 같이 사용해야 합니다. 합 법적 권력을 잘 활용하기 위해서는 6가지 원칙대로 리더십을 발휘하면서 피드백을 하면 됩니다. 다음은 피드백의 요령입니다.
· 정중하고 명확하게 요구합니다.
· 요구에 대한 이유를 구체적으로 설명합니다.
· 주어진 권한의 범위를 벗어나지 않습니다.
· 적절한 경로를 따르되 필요하면 권한을 재확인해야 합니다.
· 지시 내린 것에 대한 수행 여부를 확인합니다.
· 필요할 때는 명령에 대한 복종을 강요할 수도 있습니다.
강압적 권력을 잘 활용하기 위해서는 5가지 원칙대로 리더십을 발휘하여 피드백하면 됩니다. --- p.89

인정과 칭찬의 핵심 포인트는 구체적이어야 한다는 점입니다. 그럴 때 진정성이 전달되기 때문입니다. 게다가 팀과 팀장에 대한 영향(Impact)을 언급 하고 팀장의 감정(Feeling) 표현을 잘해야지만 더욱더 효과적입니다. 칭찬한 후에는 추가적인 업무 요청이나 질책 등은 해서는 안됩니다. 칭찬은 순수 (Pure)하게 진행되어야 합니다. 진정성의 힘은 긍정적인 피드백으로 다시 돌 아오게 될 것입니다. --- p.115

팀장으로서 갖는 대표적인 고민이 바로 이런 게 아닐까요? 우선, 자기 평가에 대한 자신감을 가져야 합니다. 승진 후보자에 대한 평가는 당연히 고민이 됩니다. 하지만 이런 결과가 도출되기 위해 서는 목표 수립부터 중간 점검까지 정량적, 정성적인 점검이 있어야 합니다. 성과 관리의 핵심은 일관성과 투명성입니다. 조직장이 일관성 있게 성과 관리를 진행하여 왔고, 투명하게 공유하고 커 뮤니케이션하였으면 조직장으로서 역할을 충실히 한 것입니다. --- p.140

부하 팀원의 기대를 능가 또는 미달하는 팀장의 권한 위임 행동은 오히려 부하 팀원에게 방임적 팀장으로 평가될 수도 있습니다. 즉, ‘권한 위임에 대한 부하 팀원의 기대보다 팀장의 권한 위임 행 동의 폭이 큰 경우’, 부하 팀원은 팀장이 자신이 해야 할 일을 자신한테 떠넘긴다고 여길 수도 있습니다. 또한, 부하 팀원은 팀장이 내 업무 역량 개발에 관심이 없어서 적절한 권한 위임을 하지 않는다고 생각합니다. 두 경우 모두 부하 팀원은 팀장이 책임을 다하지 않고 있다고 평가하는 것입니다. 이처럼 이러한 분석 툴을 적용할 때에도 주의할 점들이 있습니다. 하지만 젊은 세대라는 시각으로만 팀원들을 바라보는 것이 아니라 개개인의 역량이 다른 성장 가능성이 있는 인재로 대할 때 팀장의 리더십도 한층 성숙할 것입니다. --- p.200

상사에게 보고할 때는 결론을 먼저 말하는 ‘결승전’의 순서가 더 유리합니다. 그리고 결론의 경우도 추상적인 표현보다 는 “○○○억 원이 절감됩니다.”처럼 명확한 수치를 제시하는 것을 참고하시기 바랍니다. 상사를 설득하려면 먼저 상사의 관점에서 보고를 할 수 있어야 합니다. 그러기 위해서는 보고를 받는 상사의 관심이 어디에 있고 최근에 어떤 일이 조직에 일어났는지를 보고 하는 사람은 이해하고 있어야 합니다.
만약 최근 분기 마감을 한 상태이고 실적이 나빠져서 인건비가 늘었다는 보고를 상사가 받았다면 무작정 신규 채용이 필요하다고 보고를 하기보다는 신규 충원 후 인력 관리 방안 및 계획까지 함께 보고해야 승인을 받을 확률이 높아지게 됩니다. 보고 감각을 키운다는 것은 보고자의 자기 중심성에서 벗어나 상사의 관점에서 고민하고 방안을 찾는 것을 말합니다.

어떤 리더는 기준을 가지고 행동하고 결정합니다. 구성원에게 그 기준을 공유하여 팀이 같은 곳을 향해 나아갈 수 있도록 이끕니다. 반면, 어떤 리더는 그때그때 상황에 맞춰 결정합니다. 스스로는 유연하다고 생각하지만, 구성원들은 리더가 독단적이라고 생각하기 쉽습니다. 어떤 방식이든 리더가 결정하면 구성원은 이를 실행하게 되기 때문입니다. 결국 리더의 결정은 실행하는 사람들의 마음을 열정으로 가득 채울 수도, 영혼 없이 손발만 움직이게 만들 수도 있습니다. 15p

‘어떤 리더가 좋은 결정을 내릴까?’, ‘좋은 리더의 특성은 무엇일까?’ 리더라면 누구나 하게 되는 고민입니다. 하지만 리더는 어떤 성격으로 특정할 수 없는 사회적 역할입니다. 즉, 좋은 사람이 좋은 리더가 되는 것이 아니라, 리더의 역할을 잘 수행하는 리더가 좋은 리더가 될 수 있는 것입니다. 17p

알고 보면 회사 생활 자체가 의사결정의 연속입니다. 직급이나 부서를 떠나 조직 구성원 모두는 각자의 위치에서 수많은 의사결정을 통해 경영활동을 수행하고 있습니다. 높은 레벨에 해당하는 전략적 의사결정이 아니더라도 저마다 다양한 유형의 결정을 내립니다. 협력사의 납품대금 지급을 위해 세금계산서 표기 금액을 확인하고 지출결의서를 승인하는 것 역시 일상적이고 정형화된 의사결정의 한 유형입니다. 31p

이때 중요한 리더의 역할은 팀의 기여도를 경영진에 알리는 일입니다. 어떤 팀장들은 이 일의 가치를 제대로 모르고 그저 일만 열심히 합니다. 그 결과, 회사의 의사결정권자들에게 해당 프로젝트의 제안 기회조차 얻지 못하고, 내부 임원들은 해당 팀이 무엇을 하는지 정확하게 인지하지 못할 수도 있습니다. 32p

더 나은 결정을 하기 위해서는 먼저 원칙과 기준을 갖고 있어야 하며, 본인도 모르게 갖게 된 나쁜 습관과 심리적 요인들을 버려야 합니다. 또한, 구성원이 결정과정에 참여하고 그들에게 지지받는 결정을 내리도록 노력해야 합니다. 더불어 결정을 하는 것에 그치지 않고 끊임없이 실행에 집중할 때, 비로소 당신의 결정이 완성되고 좋은 결과가 만들어질 것입니다. 이것이 리더로서 당신이 걸어야 할 ‘좋은 결정의 여정’입니다. 40p

좋은 결정을 만드는 리더들은 자신의 결정이 고객의 가치를 높이는지, 조직의 협업을 훼손하지는 않는지, 조직의 업무 가치에 부합하는 결정인지, 더 나아가 조직의 품격을 높이는 결정인지 판단해야 합니다. 47p

리더들은 자신의 결정을 돌아보며 보통 좋은 결정을 하고 있다고 믿습니다. 본인은 항상 옳은 의사결정을 하고 있다고 확신하고, 본인의 결정에 따른 결과는 좋은 성과를 가져오리라고 낙관합니다. 이러한 리더의 자기중심적 사고와 착각이 의사결정과정에 반영되고, 리더 개개
인의 잘못된 결정습관들이 리더로 하여금 그릇된 결정을 반복하게 만들기도 합니다. 하지만 불행히도 리더들은 나쁜 결정을 만들고 있는 자신의 결정 습관에는 관심이 없거나 이를 외면하곤 합니다. 48p

우리의 인생과 비즈니스에는 우리 스스로가 통제할 수 있는 것도 있지만 그렇지 않은 것도 많습니다. 운이라는 변수도 너무 크게 작용하고 무작위로 발생합니다. 그래서 어제와 같은 방법이 또 다시 성공할 것이란 보장은 없습니다. 이미 성공을 담보하듯 리더의 결정 그 자체가 만병통치약처럼 오용돼서는 안 될 것입니다. 의사결정권자가 낙관적 편견에 빠지게 되면 미래를 예측하는 자신의 능력을 과대평가하게 되는데, 이로 인해 승자의 저주에 빠지는 결과를 초래하기도 합니다. 60p

성장 마인드셋을 가진 조직은 경험을 통해 배웁니다. 반면 고정 마인드셋을 가진 조직은 자신의 성과를 주장하고 자신의 우월성을 주장합니다. 역량은 변하지 않는다는 전제하에 변화와 가능성보다는 평가와 인정에 초점을 맞춥니다. 그러다 보니 고정 마인드셋을 가진 조직에서는 좋은 결정이 자라나기 어려운 것입니다. 69p

실패한 결과를 두고 “누구 탓이지?”, “어쩌다 이렇게 됐지?”, “그들은 왜 그렇게 어리석고 실망스러울까?” 등은 심판자의 질문입니다. 심판자의 질문을 하는 환경에서는 좋은 결정이 자라기 어렵습니다. “무슨 일이 일어난 거지?”, “이 상황에서 배울 점은 뭘까?” 등 학습자의 질문이 바로 성장 마인드셋에 기반한 질문입니다. 이런 질문으로 조직은 실패를 통해 학습할 수 있고, 학습은 곧 성장과 연결됩니다. 70p

필요할 때 솔직하게 자신의 의사를 표현할 수 있는 심리적 안전감, 경험을 통해 배우고 학습하는 성장 마인드셋, 그리고 기꺼이 취약함을 노출하고 함께 문제를 해결하고 배우는 취약성의 고리입니다. 리더의 역할은 이 기둥을 만드는 것입니다. 72p

인간은 어떤 결정으로 인한 이득보다 손실에 더 민감합니다. 따라서 손실에 대한 두려움 때문에 쉽게 결정을 내리지 못하는 경우가 많습니다. 그러나 그렇다고 아무 결정도 하지 않는다면 아무것도 이룰 수 없습니다. 더욱이 무한경쟁 속에서 가만히 있으면 가진 것조차도 뺏길 수 있습니다. 75p

좋은 결정은 조직의 가치를 창출하는 결정이어야 합니다. 그리고 구성원들로 하여금 ‘결정 과정이 합리적이었다.’고 느끼게 해야 합니다. 리더의 결정이 합리적이고 투명하다고 느낄 때, 비로소 실행에 대한 구성원들의 의지와 동기가 높아집니다. 78p

리더는 결정이 좋은 결과로 이어질 수 있도록 지속적으로 점검하고 지원하며 기다릴 줄 알아야 합니다. 한 송이 국화꽃에도 애정과 기다림이 필요하듯, 결정 역시 리더의 돌봄과 인내가 필요합니다. 81p

결정안이 시행되는 동안 경영 환경은 계속 변하여 최선의 대안으로 생각되었던 것이 이미 그 효과를 잃어버린 경우도 있습니다. 변화가 심한 경영 환경에서는 결정을 신속하게 실행함과 더불어 언제든 목표나 방법을 변경할 준비도 되어 있어야 합니다. 비즈니스 세계에서 유일하게 변하지 않는 것은 ‘반드시 변화가 있다’는 사실뿐입니다. 123p

Cisco사의 존 챔버스John Chambers 회장은 “실패는 할 수 있다. 그러나, 실패로부터 배우지 않는 사람에게 줄 자리는 없다”라고 말하면서, 실패 자체보다는 실패로부터 학습하지 않는 것을 경계했습니다. 124p

의사결정권자가 되면 그에 따르는 책임 때문에 결정의 순간에서 주저하게 되는 경우가 많습니다. 또 시간이 지나가면 결정 이슈가 소멸되거나 변화될 수도 있다는 것을 경험해 왔기 때문에 리더는 아무것도 정하지 않고 기다리는 선택을 하기도 합니다. 135p

사안에 따라 의사결정이 필요할 때가 있고, 규정이나 지침에 따라 바로 실행해야 할 때도 있습니다. 그런데 경험이 많지 않은 리더들은 후자의 경우에 대해서도 의사결정 과정을 거치는 경우가 많습니다. 139p

각 부서의 입장은 대개 일리가 있습니다. 생산부서가 추구하는 ‘품질’이라는 가치는 우리 조직이 추구해야 할 중요한 가치입니다. 동시에 영업부서가 주장하는 ‘고객만족’이라는 가치 역시 우리 조직이 추구해야 할 중요한 가치입니다. 두 가지 좋은 가치가 상충할 때 결정의 기준은 ‘조직이 우선적으로 추구하는 가치는 무엇인가’에 대한 공통의 합의에 달려있습니다. 이것은 조직이 추구하는 비전, 미션, 핵심가치에서 비롯됩니다. 156p

기준에 대한 합의가 끝나면 그 기준을 잘 지켜 나가는 것이 중요합니다. 그러나 단번에 완벽한 기준을 수립할 수는 없는 일이므로, 실행과 반복을 거치면서 기준을 개선해 나가야 합니다. 그렇게 모두가 한 방향을 바라보도록 명료함을 제공할 수 있을 때, 비로소 ‘좋은 결정’을 했다고 말할 수 있을 것입니다. 159p

우수한 인재를 확보하는 것도 어려운 일이지만, 저성과자에 대한 조치나 퇴출은 더 어려운 일입니다. ‘인사가 만사’라는 오래된 격언처럼 사람에 대한 관리가 가장 중요한 문제이며 조직을 이끄는 리더가 내려야 할 결정입니다. 172p

우리가 의사결정과 관련하여 꼭 명심해야 할 것은 아무도 완벽한 결정을 할 수 없다는 것입니다. 따라서 훌륭한 리더란, 잘못된 의사결정을 알아차렸을 때 이를 용감하게 인정하고 구성원들과의 투명한 소통을 통해 잘못된 결정을 번복하고 올바른 방향으로 실행해 나갈 수 있는 사람입니다. 181p

우리가 제시하는 결정의 원칙과 프로세스는 리더들에게 주어지는 수많은 문제 앞에서 좀 더 합리적인 결정을 하도록 돕기 위한 것입니다. 타인을 이끄는 사람들의 결정은 자신과 함께 하는 많은 사람들의 인생에 영향을 미칩니다. 그래서 결정은 리더에게 주어진 힘든 의무임과 동시에 권리입니다. 리더는 결정으로 말하기 때문입니다.

Z세대는 전 세대를 통틀어 ‘자신’이 가장 중요한 세대다. 데이터마케팅코리아의 이진형 대표는 20대 초반의 사람들이 가장 많이 검색하는 단어 중에 ‘나야 나’가 있다고 했다. Z세대는 자신이 가장 소중하다고 생각하며 다른 사람들에 비해 본인이 부당한 대우를 받거나 차별 받는 것을 매우 싫어하는 세대다. 대학 입학이나 취업 비리, 성차별 등에 대해서는 다른 세대보다 높은 거부 반응을 보인다. 보통 외동이거나 한 명 정도의 형제자매와 함께 성장했고, 부모, 교사, 학원 선생님 등의 깊은 관심과 지원을 통해 성장한 Z세대는 누구보다 자신이 중요하다고 생각한다. 이들은 사회 공정성에 대해 더 많은 관심을 보이기 때문에 불공정하다고 생각되는 경우 강하게 이의를 제기한다.
---「CHAPTER 4 세대구성이 달라지고 있다」중에서

치열하게 일하는 직장인들에게 한가한 잡담이 필요한가 묻는 리더도 있다. 그러나 작고 소소한 이야기를 나누지 못하는 조직일수록 크고 어려운 문제를 다루기 어렵다. 직원들끼리의 가벼운 대화를 통해 업무에 유용한 팁을 얻기도 하고 아이디어를 떠올리기도 하며 서로에게 안전한 공간을 만든다. 국내 배달 애플리케이션 서비스 1위인 ‘우아한 형제들(배달의 민족)’은 ‘잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다’라는 생각을 바탕으로 자신들만의 일하는 방식을 만들었다. 직원 개인의 책상 옆에는 작은 스툴이 하나씩 놓여 있는데 이 때문인지 회사에서는 동료가 지나가다 잠깐씩 앉아 가벼운 이야기를 나누는 것이 자연스럽다. 주변 동료에게 소음으로 느껴지지 않도록 카페처럼 조용한 음악을 틀어놓기도 한다. 배달의 민족은 평상시 직원들끼리의 잡담 덕분에 사용자들의 아이디어나 의견이 바로바로 콘텐츠가 되어 조직이 빠르게 성장하는 촉매제가 되었다. 두려움 없는 조직문화를 만들기 위한 리더의 지속적인 노력이 이어질 때 구성원은 솔직하게 피드백을 주고받는다.
---「CHAPTER 2 F(Fearless) 두려움 없는 문화를 만들어라」중에서

미국의 해군특수부대 네이비실(Navy SEAL)은 크고 작은 작전과 훈련을 수행한 뒤에는 반드시 잘된 점, 잘못된 점에 대해 상호 피드백을 나누는 과정인 AAR(After Action Review)을 진행한다. 지난 전투와 훈련에 참여한 구성원이 모두 모여 어떤 일이 일어났고, 왜 일어났고, 어떻게 개선할 수 있는지를 분석한다. AAR을 통해 이들은 실패와 성공 요인을 구분하고 분석해 발전의 계기로 삼는다.
조직 내 피드백은 일대다로 진행되는 경우도 있으나 일대일 피드백으로 진행되는 경우가 더 많다. 이런 경우 리더와 팀원은 한정된 경험과 상황에 대해서만 피드백을 진행하게 되고 조직의 성장은 그만큼 멈추게 된다. 하지만 개인의 피드백 경험을 AFR(After Feedback Review)로 활용해 진행한다면 피드백의 경험을 강화시키고 조직 구성원이 함께 성장하는 선순환 구조를 만들 수 있다.
---「CHAPTER 6 지속: 변화를 돕는 페이스메이커」중에서

좋은 의도로 한 말이 상대에게 상처를 주거나 감정이 격해져서 하지 않아도 될 말을 하는 경우가 생긴다. 이런 경우, 보통 그 말을 하는 순간, 하지 말았어야 하는 말이라는 것을 알아챈다. 이런 경우 즉시 사과를 하는 건 어떨까? “방금 한 말은 사과할게요. 감정적으로 이야기해서 미안합니다” 정도면 된다. 대화 중에 리더가 실수를 인정하고 빠르게 사과를 하면 팀원의 마음은 오히려 누그러진다. 대화 중에 사과하는 것을 불편해하는 사람도 있다. 하지만 현실에서 모든 리더가 모두 커뮤니케이션 기술이 다 좋을 수는 없을 뿐더러 상황에 따라 실수도 한다. 브레네 브라운(Brene Brown)의 『리더의 용기』에서는 리더가 취약성(Vulnerability)을 인정해야 한다고 제안한다. 즉, 리더가 불완전함을 인정할 때 신뢰를 쌓을 수 있다고 했다. 취약하다는 것을 인정하면 인간적이고 진실한 모습으로 비친다.
---「CHAPTER 5 진심을 이끌어내는 말 센스」중에서

한 해 내내 피드백하지 않고 있다가 연말에 하위고과를 알려주는 경우, 아무리 객관적인 결과를 제시하더라도 팀원의 입장에서 서운한 것은 당연하다. 성과평가의 수용성을 높이기 위해서는 연초에 명확하게 목표를 설정하고 이를 구성원과 합의하는 과정을 거쳐야 한다. 그 이후 수시 면담을 통해 설정한 목표와 현재 수준을 진단하고 목표 달성을 돕기 위한 피드백을 자주 하는 것이 필요하다. 많은 팀장들이 연초에는 수시 면담을 잘하겠다고 다짐하지만 발등에 불이 떨어지고 나서 뒤늦게 후회하는 경우가 많다. 팀원의 성과를 확인하고 정확한 방향으로 가고 있는지 점검하고, 적절한 피드백을 주는 것은 팀장의 중요한 역할이다. 이후에는 팀장 스스로 상시 피드백의 중요성을 인식하고 팀원들과도 정기적인 피드백 미팅을 실시해보자.

<B>팀장으로서 테마별, 상황별로 어떻게 해야 하는지 해결책을 얻을 수 있습니다.</b><br/>이 책에는 25가지 테마들 예를 들어 ‘인정받기, 피드백, 권한 위임, 팀워크 구축, 목표 설정 및 목표 관리’ 등으로 나뉘어 사례가 담겨 있습니다. 팀장의 위치에서 늘 고민해야 하는 성과관리나 목표수립의 문제들과 같은 일 중심의 테마는 물론이고 더 나은 성과를 위한 방법론적 주제인 프로세스 관리, 조직 설계 등의 이슈도 다룹니다. 요즘 화두가 되고 있는 워라밸의 진정한 실천이나, 직장 내 성 평등 문화 조성과 같은 주제에 대해 실질적인 대처법도 담겨 있습니다. 또한 진정한 리더가 되기 위한 자기성찰과 솔선수범에 대한 조언은 저자들의 경험의 깊이를 말해줍니다.<br/><br/>저자들이 팀장으로서 실제로 겪었던 고민과 문제들, 그러한 상황을 합리적이고 슬기롭게 해쳐 온 여러 팀장들의 노하우를 바탕으로 넣은 테마 별 사례들을 읽다 보면 저절로 공감이 될 것입니다. <br/><br/>때로는 문제의 원인을 밖에서 찾으려 하지 말고 팀장인 나를 돌아 보세요. 그러면 해결책도 쉽게 보입니다. 이러한 팀장들을 위해 사례 연구, 질문과 답변으로 늘 부딪히는 살아 있는 문제를 풀어낸 이 책은 리더십 전쟁터에서 살아남는 실전 무기가 되어 줄 것입니다.<br/><br/><B>성과를 내면서도 자신과 팀원의 성장도 도모하는 리더를 위한 실천서입니다</b><br/>때로는 난감하고 외롭고 힘든 게 팀장 자리입니다. 그런데 한 가지 기억해야 할 것이 있습니다. 바로 ‘팀장이 된다는 것은 혼자 묵묵히 팀장의 길을 걷는 것이 아니라 함께하는 이들과 같이 걷는 것’입니다. 앞에서 이끌며 혹은 뒤에서 밀어주며 걸을 수도 있습니다. 걸어야 할 때도 있고 뛰어야 할 때도 있습니다. <br/><br/>팀장은 꿈을 지니고 있어야 합니다. ‘나는 어떤 팀장이 될 것인가?’ 하고 말입니다. 팀장의 꿈을 마음속에 소중히 지니고 있다면 팀장이라면 늘 하게 되는 리더십의 고민거리는 점차 하나씩 줄어들 것입니다. 팀장은 꿈을 이루기 위해 어떻게 하든 고민거리를 해결하려고 움직일 수밖에 없으니까요. ‘진정한 리더’가 되는 데에는 시간이 필요합니다. 특히, 멈춤의 시간이 필요합니다. 멈추어서 과거를 돌아보고 미래를 그려보면 나만의 길이 아닌 우리의 길을 함께 걸어가는 준비를 할 수 있습니다. 이 책은 성찰을 바탕으로 자신의 성장뿐만 아니라 팀원의 성장까지 지원하는 이 시대 진정한 리더들을 위한 응원서입니다.

<b>현장 경험이 풍부한 9명의 리더십 전문가들(나인팀2기)의 혜안이 담긴 문제 해결법<br/></b><br/>‘조직에서 리더는 왜 중요한가? 도대체 리더십이 무엇이기에 사람들은 리더십에 집중하는가?’ 리더십에 대한 정의를 내린다면 모든 학자, 리더들 마다 정의가 다를 정도로 다양하게 나옵니다. 그중에서 세계의 모든 리더십 논문을 정리하는 학자로 유명한 게리 유클(Gary Yukl)은 “리더십이란 무엇을 해야 하고 그것을 어떻게 할 것인가를 이해하고 합의하도록 타인에게 영향을 미치는 과정이며, 공유된 목표를 달성하기 위해 개인 및 집합적 노력을 촉진하는 과정이다.”라고 말합니다. 그만큼 리더인 팀장은 자신이 무엇을 해야 할지 알아야 하며, 공유된 목표를 목표를 달성하기 위해 긍정적인 영향력을 미치는 것이 중요합니다. 조직에서 일어나는 수많은 문제에 직면하며 결국 스스로 문제를 해결해야 하기 때문입니다.<br/><br/>이 책의 저자들은 ‘어떤 이론을 소개하느냐가 아니라 어떻게 철저하게 현장 중심의 리더십을 담아내는가’를 고민하였습니다. 특히 팀장, 이제 막 팀장이 된 이들이 이 책을 읽고 무릎을 ‘탁’ 치는 혜안을 갖길 바랐습니다. 단지 9명 저자들의 생각을 써 내려가는 것이 아니라 그들이 팀장이었을 때, 다른 조직의 팀장들과 함께 교육했을 때 나왔던 수많은 문제에 대해 다루기에, 독자들에게 요긴한 문제 해결책을 담고자 노력했습니다.<br/><br/>저자들은 각기 다른 특성과 커리어를 가졌지만 1년간 매달 격주 미팅을 통해 치열하게 고민하면서 ‘우리나라의 다양한 조직 내 팀장들이 정말 원하는 것, 그들에게 필요한 것들’을 찾아내어 사례를 도출해 내고 해결책을 제시했습니다. 어쩌면 책에 나와 있는 수많은 학자와 현장의 선배들이 경험한 솔루션들은 리더로서, 팀장으로서 방황하고 힘들어할 때 사이다 같은 시원함을 줄 수 있을 것입니다.<br/><br/>스스로가 낀 세대이면서 리더십 분야의 교수, 강사, 현직 리더들이 제시하는 다양한 상황들을 살펴보세요. 그러면 바람직한 방향으로 풀렸던 사례를 통해 당신이 처한 현실과 비교해본다면 자신만의 훌륭한 리더십을 끌어낼 수 있을 것입니다. <br/><br/>어려운 리더십 이론이나 외국 글로벌 기업의 사례를 통해 일반적인 이론을 검증하지는 않았습니다. 하지만 군데군데 상황과 솔루션을 아우를 수 있는 이론을 추가하여 리더십 전반에 대해 충분히 학습할 수 있습니다. 더불어 당신이 공감할 만한 상황을 스스로 머릿속에 그려 넣고 참고하여 최적의 리더십을 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.<br/><b><br/>어떤 조직에서든지 통하는 테마 별, 상황 별 엄선한 사례를 통해 방향 제시<br/></b><br/>이 책은 총 8개의 파트 47개의 사례로 구성되어 있습니다. 첫 번째는 ‘나는 (성장을 돕는) 팀장이다’ 파트로 리더로서 직원들이 성장할 수 있도록 돕는 소통과 관계 코칭의 다양한 사례들이 나와 있습니다.<br/><br/>두 번째는 ‘나는 (효율을 높이는) 팀장이다’ 파트로 성과를 내는 업무 코칭입니다. 팀원의 성과를 낼 수 있도록 돕는 코칭 사례와 해결책이 담겨 있습니다.<br/><br/>세 번째는 ‘나는 (성과를 책임지는) 팀장이다’ 파트로 공유된 성과 목표를 달성하도록 능동적으로 직무를 수행하게 하는 성과관리입니다. 목표 달성하기 위해 성과를 관리하는 방법에 관해서 구체적인 사례를 확인할 수 있습니다.<br/><br/>네 번째는 ‘나는 (공정한) 팀장이다’ 파트로 팀원의 다양한 상황, 요구에 대처하는 실제 성과평가입니다. 성과평가를 공정하고 효과적으로 할 수 있는 솔루션을 확인할 수 있습니다.<br/><br/>다섯 번째는 ‘나는 (협업하는) 팀장이다’ 파트로 문제 해결을 위한 협업(컬레버레이션)의 기술입니다. 최근에 조직에서 가장 중요한 이슈 중의 하나인 협업에 관한 다양한 사례와 솔루션이 있습니다. <br/><br/>여섯 번째는 ‘나는 (권한을 위임하는) 팀장이다’ 파트로 팀원들을 스스로 일하게 하는 임파워먼트입니다. 리더로서 권한 위임을 언제 어떻게 해야 하는지에 대한 방법론을 실질적인 사례로 확인할 수 있습니다.<br/><br/>일곱 번째는 ‘나는 (워크스마트하는) 팀장이다’ 파트로 업무의 효율과 개인 성과를 좌지우지하는 보고 및 회의의 효과적인 기법입니다. 주 52시간 시대를 맞아 조직에서 실제 시간관리를 잘할 수 있는 워크스마트를 실행하기 위해서는 리더의 역할이 중요합니다. 보고하거나 회의를 어떻게 하느냐에 따라 효과적인 시간 관리를 할 수 있습니다.<br/><br/>여덟 번째는 ‘나는 (정공법을 택하는) 팀장이다’ 파트로 조직이라는 인간관계 내에서 필연적으로 발생하는 사내 정치 대처법입니다. 어떻게 슬기롭게 사내 정치를 해야 하는지, 어려움에 닥쳤을 때 현명하게 극복할 방법을 담았습니다.<br/><b><br/>일이 우선인 상사와 내가 우선인 부하 사이의 팀장을 위한 맞춤형 브릿지 리더십<br/></b><br/>팀장은 회사 내에서 크고 작은 조직을 맡으면서 다양한 문제 상황에 직면하고 이를 해결하기 위해 팀원들과 같이 업무를 수행하고 있습니다. 업무의 종류와 난이도의 경중은 저마다 각기 다르며 고려해야 하는 부분도 다릅니다. 하지만 정작 머리를 온통 하얗게 만들어 버리는 문제는 한 가지로 점철될 수 있습니다. 바로 사람입니다. <br/><br/>사전적 의미의 리더십(Leadership)이란 ‘무리를 다스리거나 이끌어 가는 지도자로서 능력’입니다. 이는 단독으로 쓰이기보다는 앞에 다양한 수식어가 붙어 쓰이게 됩니다. 혁신주도형 리더십, 카리스마적 리더십, 윤리적 리더십, 코칭 리더십, 셀프 리더십 등이 그 예입니다. 다양한 수식어들이 있지만 잘 살펴보면 모두 사람과의 관계를 기반으로 정의하고 있음을 알고 있습니다. 결국 팀장의 리더십이란 ‘팀원과 상사 사이에서 이끎(Leading)과 이끌림(Following)을 조화롭게 하는 능력이라고 할 수 있습니다. 단지 그 대상의 성격이나 그들이 가지고 있는 가치관이 예전과 달리 서로 아주 달라서 더 고달파졌을 뿐입니다. <br/><br/> 낀 세대. 어찌 보면 이 말은 이리 치이고 저리 치이는 팀장이 자신의 답답함을 자조적으로 표현한 말일 수 있습니다. 하지만 우리 시대, 팀장들이 처해 있는 상황을 긍정적으로 바라보면 낀 세대가 아닌 연결 세대라고 볼 수 있습니다. 세대를 연결하는 브릿지 리더십이야말로 어찌 보면 지금 가장 필요한 상황입니다. 이 책은 바로 이러한 브릿지 리더십을 발휘해야 하는 이 시대의 모든 팀장을 위한 가장 실질적인 리더십 조언서가 될 것입니다.

리더가 되면 욕심이 생깁니다. 구성원들에게 남 부럽지 않은 리더가 되어 주고 싶다는 욕심입니다. 그런데 ‘나는 좋은 리더야!’라고 당당하게 말하는 리더를 본 적이 없습니다. 심지어 좋은 리더가 되겠다는 다짐이 무색하게 시간이 지날수록 ‘그다지 좋지 않은 리더’의 범주에 드는 사람이 된 것만 같습니다. 구성원들과 마음의 거리가 멀어지고, 어쩐지 외롭기까지 합니다. 그럴 수 있습니다. 좋은 리더가 되는 길은 실로 멀고도 험난하니까요. <br/><br/>“대체 어떻게 하면 좋은 리더가 될 수 있을까요?”<br/>살면서 수없이 받은 질문이자, 저 역시 답을 찾지 못한 문제였습니다. 리더라면 절대 포기할 수 없는 이상적인 꿈이자 목표일 겁니다. 그럼, 이 책의 제목을 다시 살펴보겠습니다. <br/><br/>『리더는 결정으로 말한다.』<br/>고로, 좋은 리더라면 좋은 결정으로 말해야 한다. <br/>물론, ‘말이 쉽지, 좋은 결정은 또 어떻게 한담?’이라는 생각이 드실 겁니다. 그래서 이 책을 함께 쓴 9명의 저자들은 좋은 리더가 되는 법을 말하기보단 단지 좋은 결정을 내리는 여정으로 여러분을 초대할 뿐입니다. 이 책은 그저 ‘리더가 가야 할 길’을 제시하는 역할을 합니다. <br/><br/>이 책은 여러분에게 가르침을 주고자 하지 않습니다. 저자들은 가르침을 주는 사람들이 아니라, 리더들과 함께 고민하고 답을 찾아가는 파트너로서 이 책을 썼습니다. 저자들 역시 수많은 결정의 기로에서 수없이 고민하며 이 책을 썼습니다. 그 과정에서 ‘결정’에 대해 연구하고 또 연구했고, 이 책은 그 결과물입니다. <br/><br/>저자들은 더 나은 결정을 위해 스스로 5가지 질문을 던져보라고 이야기합니다. ‘원칙과 기준’, ‘결정 습관’, ‘심리적 오류’, ‘구성원의 참여 여부’, ‘실행력’에 대한 질문을 통해 당신의 결정은 보다 나은 길을 향하게 될 것입니다. 그리고 이것을 저자들이 제안하는 NICE 결정 프로세스에 대입시켜 본다면, 당신이 찾던 최적의 대안을 도출해낼 수 있을 것입니다. <br/><br/>‘더 좋은 결정은 없을까’ <br/>‘과연 이 결정이 옳은 결정일까’ <br/>‘누군가 내 결정을 탓하지는 않을까’<br/>그럼에도 불구하고, 결정 앞에서 불안감에 휩싸일 수 있습니다. 당연합니다. 사람이라면 누구나 겪는 감정이니까요. 하물며 책임과 권한을 동시에 부여받은 리더가 결정 후에 불안하지 않다면 거짓말일 겁니다. 하지만, 결코 두려워하지 마십시오. 모든 리더가 옳은 결정을 내리지는 않습니다. 모든 결정이 옳을 수도 없습니다. 이것을 인정하고 나면 결정의 무게가 조금은 덜어질 것입니다. <br/><br/>그러면 이제, 결정하세요. <br/>괜찮습니다. 당신의 결정은 늘 옳으니까요. <br/><br/>‘결정을 위한 결정’으로써 이 책을 선택하심은 가히 옳은 결정이었기를 바라겠습니다.

성공적인 피드백을 위한 <br/>피드백 프로세스와 피드백 센스를 공개하다!<br/>세대별, 사례별로 알아보는 피드백 노하우<br/><br/>회사뿐 아니라 우리는 다양한 상황에서 피드백을 주고받으며 살아간다. 그런데 막상 피드백을 하려면 무엇부터, 어디서부터 시작해야 할지 몰라 막막할 때가 많다. 그 이유는 보통 ‘자기가 하고 싶은 말을 하기 위해’ 피드백을 하기 때문이다. 따라서 피드백을 받는 사람에게는 그 대화가 잔소리나 지적처럼 들릴 가능성도 있다. 따라서 효과적인 피드백을 하기 위해서는 피드백 메시지를 구분해 전달하는 것이 필요하다. 『굿 피드백』에서는 5단계의 피드백 프로세스를 제시한다. 피드백 환경을 조성하는 준비에서, 피드백의 준비가 되어 있는지 확인하는 시작, 피드백 내용을 확인하고 메시지를 제시하는 진행, 요약하고 질문을 받는 정리, 마지막으로 피드백 이후에도 지속적으로 구성원을 관찰하고 그 경험을 공유해 피드백을 강화하는 선순환 구조까지 만든다. <br/>또한 세대별 다양한 구성원이 함께 일하는 조직인 만큼, 베이비붐 세대에서 X세대, Y세대, Z세대에 이르기까지 세대별 세대구성이 어떻게 달라졌는지 확인할 수 있는 동시에 세대별 대화법을 통해 각각 다른 대화법을 살펴볼 수 있다. 게다가 사람의 사고방식과 행동유형이 다른 만큼 성과와 태도에 따라 각 구성원에게 적합한 피드백 방식도 살펴볼 수 있다. 앞에서 설명한 피드백 프로세스를 바탕으로 구성원과 팀장 스스로를 더 성장시키는 5가지 피드백 센스도 살펴본다. 실제 현업에서 사용할 수 있는 피드백 센스는 다음과 같다. <br/><br/>1. 자신의 감정을 파악하고 상대의 감정 상태를 배려하는 감정 센스<br/>2. 구성원을 즉시 판단하지 않고 상대를 객관적으로 관찰하는 관찰 센스<br/>3. 공감을 자연스럽게 이끌어 공감적 피드백을 성공시키는 경청 센스<br/>4. 팀원을 주인공으로 만들어 진심을 이끌어내는 말 센스<br/>5. 구성원의 행동의 변화를 가져오는 동시에 관점을 확장시키는 질문 센스<br/><br/>저자들이 직접 조사한 직장인 피드백 관련 설문조사<br/>피드백의 이론적 배경과 구성요소까지 총 망라 <br/><br/>『굿 피드백』에서는 다양한 참고자료를 실어 독자 스스로 경험해보고 생각해볼 수 있도록 돕는다. 각 파트 시작 부분에서는 각자가 어느 정도인지 직접 측정할 수 있는 ‘사전 자가진단’을 실었으며, 각 프로세스가 마무리되는 지점에서는 ‘생각해봅시다’를 통해 진행 정도와 각자의 미흡한 부분, 실행 이후의 결과까지 직접 묻고 답하며 확인할 수 있는 노트를 마련했다. 이를 통해 각 단계별로 진행할 부분을 다시 한번 확인할 수 있고, 동시에 스스로에게 필요한 변화도 확인할 수 있다.<br/>또한 현업에서 직장에서 직장인들이 무엇을 원하고, 무엇을 고민하는지 과학적으로 분석한 자료가 거의 없고, 직장인 피드백에 대한 자료는 찾아보기 어렵다는 점에 착안해 저자들이 직접 명함관리 애플리케이션인 리멤버와 공동으로 직장인 피드백 설문조사를 실시했다. 특히 최근 이슈가 되고 있는 세대별 차이점을 분석하기 위해 직장 내 베이비붐, X, Y, Z세대에 대한 분석이 실려 있어 직장인들이 원하는 피드백, 그리고 피드백 하면서 어려워하는 점을 세대별로, 리더와 팔로워 관점과 각 세대의 관점에서 살펴볼 수 있다. 부록 2에서는 피드백의 이론적 배경과 효과성에 대한 연구 결과를 실어 피드백의 효과성 및 기본에 대해 알고 싶어하는 리더들의 지식 확장에 도움이 될 수 있도록 했다. 이 책을 통해 피드백 프로세스부터, 이를 좀 더 발전시킬 수 있는 피드백 센스, 그리고 세대별 피드백 분석에 이르기까지 피드백에 대한 다양한 정보를 바탕으로 피드백을 성공적으로 수행할 수 있도록 돕는다.