한 남서부의 통신 회사에서 일하는 연구 개발팀 부사장이 문제에 부딪혔다. 그의 부서는 몇 번 중요한 제품 출시 일자를 놓쳤다. 그가 부사장에 임명되기 전에 출시 시기를 잘못 발표하는 바람에 이러한 위기가 발생했다. 그러나 그 사실은 중요한 게 아니었다. 이 회사는 한 대기업에 인수되었고, 새로 임명된 사장은 만약 다시 한 번 출시 일자를 놓칠 경우 연구 개발팀을 없애고 모기업의 연구 개발팀과 통합하겠다고 위협했다.

다행히도 이 부사장은 부정적 강화가 점진적 향상만을 가져올 뿐이며, 그래서는 부서를 살릴 수 없다는 사실을 알고 있었다. 그는 모든 관리자와 감독자를 소집해 놓고 이렇게 말했다. "이제 부정적인 강화와 처벌의 시대는 지났습니다. 이번 월요일 아침까지 어떻게 긍정적 강화를 사용해 이 위기를 탈출할 수 있ㅇ르지 자세한 계획안을 제출하기 바랍니다. "

지금까지 이 부서의 관리자들은 긍정적 강화를 사용해야 할 의무가 없었다. 비록 모두 성과 관리 테크닉 훈련을 받았고, 많은 관리자들이 이를 사용하기 시작했지만 그렇지 않은 사람도 많았다. 이제 모든 관리자는 성과 관리를 적용하도록 지시를 받았다.

그 결과 이 부서는 더 이상 출시 일자를 놓치지 않았을 뿐만 아니라, 신제품의 품질이 사상 최고 수준에 이르렀다. 모 기업의 연구 개발 부서보다 생산성이 3배 이상 높았다.

이 부사장의 명령은 위협이 내포되어 있었지만 그는 긍정적으로 강화될 수 있는 행동을 얻기 위한 선행으로 위협을 사용했다. 관리자들이 긍정적 강화를 사용하기 시작하면서, 그 부사장은 그들에게 수많은 강화와 인정, 축하를 해 주었다.

대개 역경은 경영자들을 더 거칠게 만든다. 즉, 압력에 굴복해 더 많은 처벌과 부정적 강화를 사용하게 된다. 행동에 대한 개념을 이해하고 위기 속에서 긍정적 강화를 사용할 수 있는 용기와 통찰력을 가진 경영자는 극히 드물다. 기업의 장래를 위해 이 부사장과 같은 사람이 예외가 아닌 정석이 되기를 희망한다.