형식주의자들은 세상을 이성이라는 안경을 쓰고 보는데 그들은 논리, 분석, 데이터, 프레임웍 등에 가치를 둔다. 그들은 (일반적으로 선택된 임원 집단에의해 설계되고 집행되는) 공식적인 업무 절차와 프로그램을 통해 사람들을 관리한다. 이러한 공식적인 요소들은 프로토콜과 메모 등의 형식으로 전체 조직에게 전달되며 포괄적인 통제·보상 시스템으로 자리잡게 된다. 만약 형식주의자인 관리자들이 감정적 몰입의 중요성을 받아들인다 하더라도, 그들은 그것을 올바른 합리적 접근의 부산물 정도로 생각할 것이다. 즉 자신들의 세운 계획이 훌륭함을 직원들이 알게 되었고, 그로 인해 몰입이 이뤄졌다고 믿는 것이다. 이런 메커니즘에서는 감정적 이슈를 거의 고려하지 않는다. 하지만 대부분의 사람들은 이런 메커니즘에 대해 감정적으로 반응하는 경우가 많다. 그들의 감정적 반응은 종종 긍정적이라기 보다는 부정적이라 문제가 된다.---p. 34, Part 1. 이성과 감성, 균형이 필요하다. Chapter 1. 공식 조직 = 논리, 비공식 조직 = 마술

비공식성은 공식성처럼 쉽게 정의되지 않는다. 공식성처럼 명확한 구조적 경계를 갖고 있지 않기 때문이다. 비공식성은 종종 중첩되기도 하며, 분석가들이 선호하는 특정한 원칙을 따르지도 않는다. 비공식성은 감정적 수단을 통해 기본적인 행동에 영향을 미치는 조직 요소들의 합이다. 공식적인 요소와는 달리, 조직의 비공식적인 요소들은 문서화된 지시 사항처럼 눈에 보이지도 않는다.---p. 38, Part 1. 이성과 감성, 균형이 필요하다. Chapter 1. 공식 조직 = 논리, 비공식 조직 = 마술

체스터 버나드의 이론은 분명하다. 비공식적 메커니즘(설득)은 선택을 필요로 하는 반면, 공식적 메커니즘(규정)은 우리로부터 선택을 빼앗아 간다는 것이다. 예를 들면, 25 달러를 초과하는 경우에만 영수증을 제출하는 규정은 그렇게 하지 않을 수 있는 선택을 제거해 버린다. "현명하게 비용을 씀"의 가치는 비용 제한이 현명하게 고려되는 점에서 선택을 필요로 한다---p. 56, Part 1. 이성과 감성, 균형이 필요하다. Chapter 2. 균형의 변화

"전통적인 오케스트라에서는 일시적인 질적 향상만 있을 뿐이다. 연주자들은 지휘자의 신호와 지시를 기다린다. 오르페우스에서는 지휘자가 없어, 연주자들 모두 서로의 연주를 매우 집중해서 듣는다. 이것은 더 많은 활동과 능동적인 태도, 그리고 색 다르고 풍부한 소리를 만들어내는 연주 기법이 만들어지고 있음을 의미한다. 청중들은 이런 것들을 실제로 듣는다."---p.77, Part 1. 이성과 감성, 균형이 필요하다. Chapter 3. 공식 조직과 비공식 조직의 통합

큰 조직에서는 대부분 동기부여 과제가 공식적인"상의하달식"문제로 간주되는 반면, 존경받는 기업에서는 세 가지의 관점이 모두 사용된다. 상의하달top down, 하의상달bottom up, 그리고 수평peer to peer적 관점이다. 수평peer to peer적 영역은 흔히 무시되곤 한다. 동료에 대한 존경은 자부심과 동기부여의 강력한 원천이 된다. 물론 동기부여는 실제 업무 관계로부터 비롯되는 상호 존경에 기반을 두어야만 한다. 동기부여 된 리더들은 거의 틀림없이 그들의 부하 직원들을 동료로 생각한다.---p.117, Part 2. 성과는 관계에서 시작된다. Chapter 4. 일이 전부다?!

이삿짐 운송을 위해 고객의 집에 도착한 젠틀 자이언트 선원들은 고객의 가족 모두에게 자신들을 소개한다. 하루 종일 고객과 함께 일하다 보면, 가끔 직원들은 고객들로부터 운송계약에는 없는 일(식기 건조기를 청소해 달라거나 쓰레기를 치워달라는 것과 같은 일)들을 해달라고 요청 받기도 한다. 그들은 육체적 활동력(그리고 창업자의 열정)과 고객에 대한 개인적인 배려가 강조된 기업 가치를 잘 알고 있기에, 고객들의 요청을 기꺼이, 신속하게, 그리고 헌신적으로 받아들인다. ---p.128, Part 2. 성과는 관계에서 시작된다. Chapter 5. 보여주기 위한 가치는 버려라

사업을 진정한 성공으로 이끄는 사람들은 바로 자신의 직접적인 보고라인에 존재하지 않는 사람들을 효율적으로 동원하고 움직이는 방법을 알고 있다. 당신에게 보고하는 사람들을 관리하는 일은 쉽다. 하지만, 당신에게 보고하지 않는 사람들을 동원하여, 그들의 시간을 투자하게 하고, 당신의 성공을 돕게 만드는 일은 경영 대학원 에서 가르쳐 주지 않는다---p.151, Part 2. 성과는 관계에서 시작된다. Chapter 6. 성과는 여전히 중요하다

물론 얼어붙은 툰드라가 진짜 얼어 있는 것은 아니다. 이것은 개인이 갖고 있는 독창성과 민첩성, 그리고 감정적 몰입의 여지를 거의 남겨 두지 않은 채, 행동을 규정하고 단순한 실행만을 요구하는 상의하달식 공식 접근법에 강하게 저항하고 있는 것이다. 그래서 비공식 조직이 동료 간의 상호교류와 비공식적 네트워크를 활성화시키고, 조직 내 공유된 가치와 일에 대한 개인의 자부심이 감정적으로 연결되는 순간, 얼어 붙었던 툰드라는 빠르게 녹아 내린다.---p.205, Part 3. 재빠른 얼룩말을 찾아라. Chapter 8. 툰드라를 녹여라

비공식 조직은 공식적인 권력에 잘 반응하지 않으며, 규정된 권한에도 귀를 기울이지 않는다. 경영이란 대체로 복잡한 상황에서도 일관되게 유지할 수 있는 명령체계와 예측 가능성을 구축하는 것이기 때문에, 비공식성을 공식적인 경영 기법으로 관리하려는 시도는 유연함, 자발적 시도, 주도적 역할, 감정적 몰입 등 위대한 비공식성을 짓누르는 것과 같다. 비공식적 지원에 대해 벌을 하거나 보상하는 것도 어렵다. 이것은 바로 이성적인 방식에 저항하는 감성적인 도전이기 때문이다.

<B>리더, 평가보다 관계에 주목하라. <br/>"인간관계" "자유의지에 의한 노력" "신념" "자부심" "감정" 등 비공식 조직의 특성을 활용하라.</b><br/><br/>리더들의 대부분은 회사에서 개발한 평가 시스템에 따라 부하직원들을 평가하고, 그 결과에 따라 보너스와 인센티브 등을 지급한다. 이렇게 하면 부하 직원들이 일에 대한 자부심을 가질 수 있을까? 또 자발적으로 일에 몰입할까? 확실하게 "그렇다"라고 대답하기 어려움에도 불구하고, 왜 많은 리더들은 평가 시스템에 의존하는 것일까? 그 이유는 그렇게 하는 것이 쉽고 편하기 때문이다. <br/><br/>공식적인 평가기준에 따라 부하직원을 판단하는 것은 마치 공정하며 객관적인 것처럼 보이지만, 사실은 사람마다 서로 다른 역량과 환경, 그리고 개인의 노력 등은 무시되고 있는 것이다. 기업의 전략, 사업계획, 평가 제도, 인센티브 등은 객관적이며 공정한 도구로서의 역할을 하고 있기는 하지만, 실질적으로 우리의 행동을 움직이는 힘의 원천이 되기에는 한계가 있다. 우리의 행동은 대개 인간관계, 자유의지에 의한 노력, 신념, 자부심, 가치, 사기(士氣), 커뮤니티, 감정 등과 같은 비공식적인 영향력에 의해 지배되기 때문이다. <br/><br/>지금까지 많은 경영자들은 조직 내 공식적인 메커니즘에만 과도하게 의존해 왔다. 이는 대체로 복잡한 상황에서도 일관되게 유지할 수 있는 명령체제와 예측 가능성을 구축하는 것에 경영의 초점을 맞춰왔기 때문이다. 그리고 비공식 조직은 눈에 잘 띄지도 않았으며, 통제나 관리하기도 어렵고, 측정할 수도 없었다. 하지만 점차 경쟁이 치열해지고, 투명하고 수평적인 의사결정 시스템이 확대되며, 창의적인 역량이 강조되면서, 비공식 조직의 중요성이 날로 커지고 있다. 이제 비공식 조직의 힘을 이해하고 활용함으로써, 두 개 조직의 통합과 균형을 만들어 내는 조직과 리더만이 성과를 낼 수 있다. <br/><br/>이 책은 기업에서부터, 정치조직, 학교, 유엔과 같은 국제 기구, 아프리카의 부족에 이르기까지 다양한 사례를 통해 비공식 조직이 어떤 방식으로 긍정적인 변화를 이끌고 성과를 높였는지 밝히고 있다. 부즈 앤 컴퍼니의 파트너로서 수십 년간 비공식 조직을 연구해온 저자 존 카젠바흐는 리더가 가져야 할 마지막 관심분야로 조직의 공식성과 비공식성의 통합과 균형을 꼽았다.<br/><br/><b>이성적인 방식에 저항하는 감성적인 도전<br/>공식 조직과 비공식 조직의 통합과 균형을 통한 성공 사례</B><br/><br/>과학적인 방법으로 일의 성과를 평가하고, 이에 따라 보상과 승진 여부를 결정하며, 복리 후생 프로그램을 선택할 수 있게 하는 등의 규정은 조직에 꼭 필요한 것들이다. 하지만 조직 내 구성원들을 자극하고 그들의 동기를 부여하기에는 부족한 면이 있다. <br/><br/>일반적으로 일에 몰입하거나 어떤 행동에 대한 긍정적인 변화를 가져오게 하는 요인은 과연 무엇일까? 연봉이 올랐거나 남들보다 빨리 승진할 때일까? 아니면 동료나 상사, 혹은 고객으로부터 진심이 담긴 칭찬과 격려 혹은 인정을 받을 때일까? 전자 보다는 후자인 경우가 더 많다. 전자의 상황에서 동기부여 된 사람들은 나보다 조금이라도 더 많은 연봉을 받거나 빨리 승진한 사람들로 인해 쉽게 상처받기도 한다. <br/><br/>사람을 움직이는 진정한 힘의 원천은 이성적인 규정이나 원칙 보다는 감성적인 자극에 의한 경우가 많다. 그렇다고 해서 감성적인 자극만을 강조할 수도 없다. 감성적인 자극은 휘발성이 강해 쉽게 사라질 수 있기 때문이다. 이것이 바로 공식 조직과 비공식 조직, 둘 간의 통합과 균형에 주목해야 하는 이유다. <br/><br/>조직의 공식성과 비공식성의 통합과 균형은 영원히 풀기 어려운 숙제처럼 보인다. 우선, 통합과 균형이란 어느 한 가지의 영향력이 감소되거나 없어지는 방식으로 전개되지 않는다는 관점을 유지해야 한다. 그리고 엄격하게 구분되어 있는 경계를 지워가면서 서로의 영역과 방식을 인정하고 존중한다면, 불가능한 것처럼 보였던 공식과 비공식 조직의 통합과 균형이 실현 가능한 목표로 바뀔 것이다.<br/><br/>경영전략, 기획, 재무 및 원가 관리, 인적자원 관리, 영업마케팅 플랜 등 조직의 공식적 특징에 대한 책은 이미 넘치도록 많다. "경영, 비공식 조직에 주목하라"는 다양한 사례를 통해 공식 조직과 비공식 조직의 특성을 분석했으며, 이 두 조직의 균형과 통합에 필요한 방법론을 스토리텔링 방식으로 제공하고 있다. <br/><br/><b>이런 목적을 갖고 있는 분들에게 유용하다.</B> <br/><br/>- 급격한 경영환경의 변화로 조직의 체질을 근본적으로 바꾸고자 하는 경영자와 리더들<br/>- 효율적인 조직 관리를 통해 가시적인 성과를 만들고자 하는 중간 관리자들<br/>- 조직의 비공식적 특성을 활용하여 업무 성과를 높이고자 하는 직원들

우리처럼 수십 년간 리더십과 조직에 대한 글을 써 온 사람들에게 경이로움을 제공해 준 책이다. 이 책은 지난 수년 간 우리가 겪어왔던 잘못된 이분법적 사고와 역설, 애매함과 혼란 등을 다시 생각하게 만들었으며, 보다 일관되고 유용하며 현명한 관점을 제시한다. 21세기 리더십의 필수 조건을 이해하고 싶은 사람들에게 권한다.
워렌 베니스(당신에게 집중하라, 위대한 이인자들, 워렌 베니스의 리더십 기술 등의 저자)

일이 어떻게 이뤄지는 지를 알고 싶다면 이 책을 읽어라. 이 책은 조직 내에서 실제로 일어나고 있는 일과 일어나기를 바라는 것과의 차이를 제시하고 있다.
마셜 골드스미스(당신에게 집중하라, 모조, 일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀 등의 저자)

카젠바흐와 그의 책은 조직의 성과와 혁신, 성공 등에 관심 있는 리더에게 꼭 필요한 책이다. 흥미진진한 실제 사례들로 가득 차 있다.
키이스 페라지(혼자 밥먹지 마라, 혼자 일하지 마라 등의 저자)

통찰력 있는 스토리텔링과 수년 간의 경험을 통해 존 카젠바흐와 지아 칸은 비공식 조직이 어떻게 공식 조직을 변화시키는 지 전략적인 조언을 제공하고 있다. 급격한 경영 환경 변화와 갈수록 치열해지고 있는 경쟁 상황, 그리고 피해갈 수 없는 성장통 등을 어떻게 극복해 나가야 할지 그 방법을 제시하고 있다.
린다 힐(하버드대학교 경영학 교수)

조직의 변신을 꾀하고 있는 모든 리더들에게 필요한 책이다. 조직의 공식적 또는 비공식적 삶에 대한 날카로운 통찰력으로 가득 차 있으며, 두 개의 특성을 어떻게 잘 섞어 최고의 성과를 올리게 할 것인지 실질적인 조언들로 가득 차 있다.
로날드 윌리암스(애트나 CEO 겸 회장)