삼성에 ‘초격차’ 신화를 만든 권오현이라는 걸출한 인물이 있었다면, 롯데에는 ‘생산방식의 초격차’를 실현한 김영순이 있었다고 감히 말하고 싶다. 그가 생각하는 모든 경영의 과제는 “어떻게 하면 사람들이 좀 더 행복하게, 좀 더 신바람 나게, 자발적으로 일하게 할 것인가?”에 답을 찾는 것이다. 매슬로의 5단계 욕구이론처럼, 우리는 원초적인 욕구가 해결되어도 인간으로서 자존심이 지켜지지 않으면 무엇 하나 제대로 할 수 없는 존재가 아닌가?
놀랍게도 그가 주도한 제조혁명은 ‘제조강국’ 일본에까지 전파되었다. 자존심이 하늘을 찌르는 일본 회사에 가서 획기적인 생산혁명을 이뤄낸 것이다. 일본 산덴리테일시스템은 김 대표의 지도 덕분에 구성원 스스로가 창의적이고 혁신적으로 일하게 되었다. 생산성이 300% 이상 올라갔고, 유연한 셀생산 덕분에 코로나19 때 오히려 더 성장했다. 무엇보다 가장 큰 변화는 구성원들이 즐겁게 혁신을 주도한다는 것이다. 그는 산덴 구성원들이 진심으로 인정하는 ‘한국에서 온 스승’이 되었다.
---「추천의 글_ 생산방식의 초격차를 실현한, 인간경영자 김영순」중에서

당시 아카기 공장 직원들은 어려운 여건에서도 2017년 말까지 8년 동안이나 도요타 전문가를 초빙해 특별지도를 받아가면서 나름대로 열심히 배우고 있었다. 그런데 공장을 전혀 모르는 사람이 갑자기 나타나서(모리 부사장은 해외영업 담당 임원이 되기 전에는 인사본부장을 역임했다) 느닷없이 컨베이어를 뜯어내겠다고 하니 여기저기서 반발이 극심하게 일어난 것이다. 더군다나 이들이 만드는 것은 소형기기도 아니고 자동판매기다. 1대의 무게가 500kg이 넘고 높이도 사람 키보다 더 크다. 그렇게 커다란 것을 컨베이어가 아닌 듣도 보도 못한 다른 방식으로 생산하겠다고 하니 기가 막힐 노릇이었다.
---「한국에서 온 노하우를 어떻게 믿지?」중에서

그렇다면 ‘산 돈’과 ‘죽은 돈’은 어떻게 구별할까? 회사가 돈을 썼을 때 “왜 나는 안 줘?”, “뭐 이런 데다 돈을 쓰고 있어?” 하는 경우, 그리고 지출의 결과로 사내에 불협화음이나 불평불만이 나오면 그건 ‘죽은 돈’이다. 반대로 “이건 생각지도 못했는데 고맙다.”, “이런 것까지 세심하게 챙겨주다니!” 하는 것처럼 직원들의 마음을 움직이게 하는 돈은 ‘산 돈’이다.
경영은 쉽게 말해서 최소한의 ‘인풋’으로 최대의 ‘아웃풋’을 창출하는 일이다. 즉 돈과 인원을 적게 쓰고 성과가 많이 나면 날수록 잘한 것이다. 그러니 인풋에서 아웃풋까지의 과정에 낭비가 끼어 있다면 반드시 제거해야 한다.
---「‘죽은 돈’은 1원도 쓰지 마라」중에서

캐논코리아 본부장 시절에도 그런 경험을 적잖이 했다. 내가 셀컴퍼니를 세상에 선포하고 나서 캐논코리아 안산 공장에 많은 사람이 견학을 왔다. 캐논코리아 안산 공장의 저력을 먼저 알아본 사람들은 세계적인 기업의 리더들이었다. 예를 들어 삼성전자 이재용 사장은 공장장, 사장단 그룹을 이끌고 무려 3번이나 찾아왔고, LG그룹 구본무 회장 역시 LG전자 창원공장의 혁신 해법을 찾고자 했다. 김종훈 한미글로벌 회장과 롯데그룹 사장단도 견학을 왔다. 서강대 모 교수는 “〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 소개해야 할 기업 사례”라고 극찬하기도 했다. 당시 취재를 위해 기자들도 많이 찾아왔는데, 그중 많은 이들이 먼저 이렇게 물었다.
“본부장님, 이거 어디서 배워오셨습니까? 일본 캐논에서 배우신 겁니까? 아니면 도요타에서 배우신 겁니까?”
그런 질문에 나는 꿋꿋이 대답했다.
“제가 혼자 고민하면서 직접 만든 것입니다.”
이런 대답을 들으면 사람들은 전혀 뜻밖이라는 표정을 지었고, 기자들은 “아, 그러면 독자들이 읽어주질 않는데요. 독자들은 앞에다가 ‘도요타’라고 딱 써야 관심을 갖거든요. 타이틀 앞에 ‘도요타’라고 붙여도 되겠습니까?” 했다.
셀컴퍼니는 도요타와 아무 상관이 없는데도 독자들을 유인하려면 “도요타도 배우고 간”, “도요타를 능가하는”, “도요타 방식과 비슷한” 같은 수식어를 붙여야 한다는 것이었다. 그들 나름의 고민도 있겠지만, 나는 언젠가 그런 생각을 꼭 깨주고 싶었다.
---「제조강국 일본 기업에 한국형 셀컴퍼니를 심다」중에서

이게 무슨 말이냐면, 직원이 열심히 일하면서 “나는 이 조직에서 일하는 게 좋아. 내가 얘기하면 다 들어줘. 벽이 없어. 나는 이 회사에서 일하는 게 정말 재밌어.” 한다면, 그건 청신호가 켜진 조직이다. 그런데 “오늘도 문제가 생길 텐데…. 이거 갖고 가면 또 면박만 주고, 의견 얘기해도 무시하겠지?” 이러면 적신호 조직이다.
“내가 뭐든지 얘기만 하면 다 들어줄 거야.” 하는 조직과 “이건 뭐, 어제 해결 안 된 문제가 오늘도 해결될 것 같지 않은데, 누구한테 얘기하지? 얘기해봐야 들어는 주려나?” 하는 조직은 일의 성과가 천양지차다. 때문에 직원이 조직도를 보고 신뢰를 가질 수 있도록 조직과 업무분장을 바꾸어야 한다. “우리 회사 조직도는 다 파란불이네. 저기 약간 노란불도 있는데, 저건 아마 본부장님이 파랗게 만들어주실 거야.” 하는 직원들의 신뢰가 필요하다.
---「청신호 조직 vs. 적신호 조직」중에서

조직도와 업무분장을 새롭게 검토하기 위해서는 그 전에 반드시 해야 할 것이 있다. 바로 재고조사다. 흔히들 재고조사라고 하면 부품이나 제품의 재고를 조사하는 일만 떠올린다. 그런데 사람, 기술, 작업, 일 등에도 재고가 있다. 특히 산덴처럼 오래된 회사일수록 인재와 기술에 대한 재고조사를 정기적으로 해야 한다. 코어기술은 잘 확보하고 관리하는지, 인재들은 적재적소에 배치되어 최고의 기량을 펼치고 있는지 등을 조사해서 인재를 정기적으로 재배치해야 한다. 아주 우수한 인재들이 어느 순간 어떤 간부나 임원에게 밉보여 한직에서 허송세월을 하는 경우도 많다. 작업이나 일도 중복되거나 불필요한 것들이 많다. 때문에 인재, 기술, 프로세스 등 여러 요소에 대한 정기적인 재고조사가 필수다.
---「사람, 기술, 작업도 주기적 재고조사가 필수」중에서

그런데 안타깝게도 대부분의 회사들이 낭비제거를 절약과 혼동하는 경우가 많다. 낭비제거라는 말이 너무 막연하고 제대로 해본 경험도 없다 보니, 제일 먼저 소모품을 줄이고 경비를 안 쓰거나 아끼는 것만이 낭비제거라고 생각한다. 그렇다면 직원들은 이것을 어떻게 받아들일까?
당장 눈앞에서 복사용지가 줄어들고, 연필도 줄어드는 모습을 보면, “그래, 소모품을 줄여야 마땅하지. 우리도 소모품 아끼는 데 동참하자.”라고 할까? 아니다. 그보다는 “우리 회사가 정말 어려운가 보다. 이런 사소한 것까지 줄일 정도면 곧 큰일 나겠는데…?” 하며 오해하고 불안해할 것이다. 경영진은 불필요한 낭비를 줄이고 아껴서 잘해보자는 의도였음에도 직원들은 위기상황으로 받아들이기 쉽다. 이렇게 직원들을 불안하게 만드는 혁신은 안 하느니만 못하다. 그렇다면 어떻게 구석구석에 숨은 낭비를 찾아 제거해나가야 할까?
---「모든 것을 ‘돈’으로 표시하라」중에서

흔히 인원을 빼거나 차출해야 할 경우, 또는 타부서에서 일손이 필요해 전보시킬 경우 대부분은 자기가 데리고 있는 직원 중에서 최하위 성과자를 내보낸다. 그런데 이것이 공공연해지면 이러한 행위들이 벌어질 때마다 ‘아! 저 친구는 인정받지 못하는 친구구나’ 하는 시선이 쏟아진다. 그러면 타부서로 가는 사람이나, 그를 받는 부서나 모두 언짢아진다.
또 한 가지의 부작용은 그 하위 성과자로 인해 용케 숨어 있던 차하위 성과자가 ‘아! 다음은 내 차례구나’ 한다는 것이다. 그러면 그는 그나마 마지못해 하던 일손도 놓아버리고 불안해한다. 그런 일이 계속되면 조직은 악순환에 빠진다. 그런데 가장 잘하는 사람, 즉 챔피언이 발탁되면 선순환이 시작된다. 그는 어디에 가든 일을 잘하는 사람이고 이미 자신감이 충만해 있기 때문에 가는 사람도 받는 사람도 행복하다. 그리고 조직 내에서 챔피언으로 인해 그동안 가려졌던 2인자가 드디어 챔피언이 될 기회를 얻고, 그러면 그는 더 열심히 한다. 만약 여러분의 팀이나 조직에 활인의 기회가 생긴다면 과연 어떻게 하겠는가?

<b>일본을 놀라게 한 초(超) 생산혁명, 한국형 셀컴퍼니</b><br/><br/>삼성전자 이재용 사장이 3번이나 찾아간 공장, LG그룹 구본무 회장, 한미글로벌 김종훈 회장, 롯데그룹 사장단 등 내로라하는 굴지의 기업 경영자들이 앞다투어 찾은 공장이 있었다. 바로 캐논코리아 안산공장이었다. 당시 컨베이어 벨트를 뜯어내고 한국형 셀생산방식을 구축해 “〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 소개되야 할 놀라운 경영사례”로 극찬받기도 했다. 바로 이 한국형 셀생산방식의 창시자가 신간 《산덴 공장의 기적》의 저자 김영순 대표다. <br/><br/>그는 1980년대 롯데산업에 사원으로 입사해 캐논코리아 생산본부장, 롯데알미늄·롯데기공 대표이사를 거치며 ‘제조업의 신화적 존재’로 이름을 널리 알렸다. 셀방식은 쉽게 말해 컨베이어가 아니라 셀(cell) 단위로 제품을 생산하는 기종장 제도다. 1대든 100대든 똑같이 100명이 필요한 컨베이어 대신 소수인원으로 이뤄진 셀에서 셀리더와 구성원들이 생산계획부터 발주, 출하까지 자율적으로, 유연하게 수행한다. 김영순 대표는 셀생산방식에서 한발 더 나아간 ‘셀컴퍼니’로 제조업계에 초(超)생산혁명을 이뤄냈고, 일본은 물론 동남아 여러 나라의 생산현장으로부터 러브콜을 받으며 강의와 코칭을 통해 셀컴퍼니를 알려왔다.<br/><br/><b>“한국에서 온 노하우를 어떻게 믿지?” <br/>일본인들이 진심으로 인정한 ‘한국인 스승’의 혁신</b><br/><br/>대표이사 퇴임 직후 일본 2위 자판기 메이커 산덴리테일시스템의 모리 사장이 그를 찾아왔다. 롯데기공 시절부터 인연이 있었던 터라 처음에는 3개월 정도만 도와주려 했는데, 벌써 3년째 산덴의 아카기 공장을 지도하며 ‘한국형 셀컴퍼니’를 일본에서 구현하게 되었다. 그 덕분에 아카기 공장은 컨베이어를 뜯어내고도 생산성 300%, 품질 200% 향상을 이뤄냈다. 코로나19로 경쟁사들이 줄줄이 도산, 폐업할 때도 산덴은 다품종 소량주문에 빠르게 대응해 오히려 매출이 올랐다. 셀방식이 아니었다면 불가능한 일이었다.<br/><br/>사실 산덴 직원들도 처음에는 “한국에서 온 노하우를 어떻게 믿지?” 하고 의심했다. 명색이 제조강국 일본의 기업 아닌가? 게다가 무게 500kg가 넘는 자판기를 컨베이어 없이 어떻게 만든다는 것인지 이해가 안 되었다. 하지만 산덴 사람들은 2년 만에 그를 진심으로 존경하며 따르게 되었다. 조직의 변화가 피부로 느껴졌고, 일하는 게 즐거워졌기 때문이다. 일본 회사에 혁신을 일으킨 최초의 한국인 스승, 김영순 대표의 비결은 무엇일까? <br/><br/><b>밝고 가볍고 빠르게 확 바뀐 조직, <br/>‘낭비 제로, 불량 제로, 핑계 제로’의 비결은?</b><br/><br/>“되게 힘든데, 너무 재미있습니다!” <br/>산덴 사람들이 체감한 가장 큰 변화는 무겁고 어둡던 조직이 ‘밝고 가볍고 빠르게’ 바뀌었다는 것이다. 김영순 대표는 ‘낭비 제로, 불량 제로, 핑계 제로’의 조직을 만들기 위해 먼저 조직도와 업무분장을 튜닝했고, (제품이 아닌) 일, 사람, 기술의 재고조사를 철저히 했다. 한 걸음, 1m, 동작 하나 등 모든 것을 ‘돈’으로 표시해 ‘낭비 찾는 눈’을 길러주었더니 직원들은 스스로 불편하고 비효율적인 것을 바꾸고 개선해나갔다. 그리고 이러한 낭비제거 활동을 공정하고 정확하게 포상했더니 조직에 활기가 넘쳤다. <br/>김영순 대표는 늘 “현장 작업자에게 돈, 명예, 권력을 주라.”고 말한다. 스스로 주도하도록 하는 존중의 경영이야말로 구성원에게 일하는 기쁨과 자부심을 되찾아주고 조직에 긍정적인 에너지를 준다는 것이다. 그리고 70년도 넘은 산덴이 환골탈태한 기적 같은 사례는 그의 철학을 증명해 보였다. <br/><br/>이 책의 주된 배경은 제조부문의 공장이지만 영업, 서비스, 연구개발 등 어느 분야에서나 공통적으로 적용해볼 수 있는 일 관리, 사람 관리, 조직 관리 노하우가 가득하다. 유연성과 속도가 모든 것의 성패를 좌우하는 엔데믹 시대에 꼭 필요한 조직관리의 금과옥조다.