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품목정보
| 발행일 | 2022년 08월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 348쪽 | 510g | 152*225*18mm |
| ISBN13 | 9788964952511 |
| ISBN10 | 8964952510 |
보급판 연봉제의 원리
이동근,곽순달 저
|
BG북갤러리
|
2022년 08월 25일
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저자 소개 (2명)
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1. 연봉제의 조건
개인 성과급으로서의 연봉제가 경험적으로나, 동기 이론적으로나 동기부여 효과가 높다는 것은 확실하다. 그렇다면 과연 연봉제가 과거 ‘우리는 하나’라는 식의 평등주의, 집단주의, 그리고 연공급적 호봉제에 비해 더 동기를 유인하는 효과가 더 큰 것인가? 또한 그렇다면 수십 년 동안 한국 기업이 연공주의적 호봉제를 채택한 이유는 무엇이고, 또한 그러한 한국 기업이 호봉제하에서도 고도성장을 달성할 수 있었던 이유는 무엇인가? 호봉제를 운영하던 그때의 직원들에 비해, 연봉제를 채택하는 현재의 직원들이 더 열심히 일한다고 할 수 있을 것인가?
여기에 대한 결론은 과거에는 집단적, 연공적 호봉제가 당시의 상황에서 더 적절한 급여제도였고, 2000년대인 지금은 개인주의적, 성과주의적 연봉제가 더 동기 유인 효과가 있다는 것이다. 그 근거에 대해 과거의 호봉제와 연봉제, 그리고 그러한 급여 제도가 직원들의 동기를 최대화시킬 수 있는 당시와 현재의 경영환경 비교를 통해 살펴보겠다. 아울러 호봉제보다는 연봉제가 더 동기부여 효과를 나타낼 수 있는 여러 가지 경영 내외적인 조건을 찾아보자.
1) 호봉제는 연공주의, 연봉제는 성과주의다?
연봉제를 설명하는 많은 책자나 자료에서 연봉제는 성과주의이고, 호봉제는 연공주의로 서로 대척점에 있는 것으로 설명하고 있다. 하지만 이러한 구분방식은 적절하지 않은 측면이 있다. 논란이 있을 수 있지만, 호봉제가 과거 경영환경에서의 성과주의라면, 연봉제는 2000년대 현재 한국 사회의 경영환경에서 성과주의를 표현하는 또 하나의 방식으로 볼 수도 있다. 즉, 호봉제는 산업화 시대의 성과주의 급여 제도이고, 연봉제는 지식화, 정보화시대의 성과주의 제도라는 것이다.
‘한국 사회에서는 나이가 반 벼슬’이라는 말이 있을 정도로 나이 든 사람을 우대한다. 이러한 경로사상(?)을 단순히 나이 든 사람을 공경하는 한국의 전통문화라는 의미를 떠나서, 조직 내 개인의 성과의 관점에서도 그 타당성에 대한 설명이 가능하다. 한국의 또 다른 전통문화적인 이유로 우리 사회는 노동력의 외부시장보다는 내부시장을 발전시켜왔다. 조직에서 필요한 사람을 외부에서 데리고 오는 것이 아니라, 신입사원을 채용하여 장기간의 육성을 통해 기업 내 인력 수요를 충족시켜왔다. 심지어는 어떤 직무나 직책에 대해 내부 적격자가 없어 빈자리로 두더라도, 감히 외부에서 채용을 하지 않는 경우도 많이 있었다. 그래서 갓 입사한 신입사원의 경우 적어도 수년간, 아마도 10년 정도까지는 자기가 배우는 대부분의 업무 지식이나 능력이 관리자나 선배 사원에 의해 전수되었다고 보아도 크게 틀리지 않을 것이다. 나 자신도 신입사원 때 사수로부터 대부분의 업무를 배웠고, 대리급 정도에서 나의 목소리를 겨우 낼 수 있었으며, 과장 승진 후에는 부장에게서 또 많은 것을 배우면서 성장했다. 이러한 상황에서 근무경력이 더 많은, 연공이 더 오래된 사람이, 연공이 적은 사람보다 더 많이 알고 더 많은 성과를 낸다고 추정하는 것은 그렇게 무리한 논리는 아닐 것이다. 그래서 연공에 따라 더 많은 급여를 주는 것, 즉 호봉제라고 하는 것이 성과와 연봉의 연계를 무시했다기보다는, 당시의 환경에서 저렴한 비용-성과평가에 투입되는 인력과 비용-으로 성과에 대한 공정한 보상을 나름대로 충실히 반영한 제도라고 할 수 있다.
근속에 따라 기술이나 기능, 역량이 축적되는 전형적인 조직으로는 군대 조직이 있다. 대한민국 남자라면 누구나 다 인정하는 바와 같이 ‘일병보다 나은 이병 없고, 상병보다 나은 일병 없는 것’이 군대 조직이다. 이러한 사실은 군인 개개인의 전투력을 평가해 보지 않아도 지휘관이나 사병 모두가 경험으로 인정하는 것이다. 이러한 공유된 경험을 무시하고 일부러 개인의 전투력을 평가하고 거기에 따라 조기 진급을 시키는 등의 별도의 보상을 준다는 것은 행정 낭비가 될 수 있을 뿐 아니라, 우리가 연봉제에서 염려하는 팀워크의 저해라는 단점만 부각될 것이다. 그래서 군대 조직은 예나 지금이나 호봉제가 더 적절하고, 그렇다고 그것이 결코 개인의 능력이나 성과를 무시한 제도는 아니라는 것이다. 하지만 2000년대의 한국 기업의 경영환경은 두 가지 점에서 과거의 호봉제가 더 이상 연공에 의한 성과의 향상, 그리고 이에 대한 보상수단으로서 전혀 유효하지 않게 만들어버렸다.
정보화시대에서 역량, 능력의 향상
21세기의 인류사회를 대표하는 용어의 하나인 정보화, 지식화의 물결은 그 이전까지 이어오던 선배로부터의 경험의 전수, 연공에 따른 역량의 축적, 이를 통한 성과의 창출이라는 연결고리를 완전히 끊어버렸다. 이제는 신입사원이 더 이상 선배로부터 배우기보다는 그 선배나 관리자보다 백배나 똑똑한 인터넷 검색엔진이라는 ‘도사님’으로부터 배우고 있다. 또한 과거에는 요즘과 같은 외부전문교육 기관이 많지 않았기 때문에, 중소기업의 직원들은 별도의 교육을 받기 힘들었다. 여력이 있는 대기업의 경우에는 사내에서 자체적으로 개발한 집합 교육으로 직원들을 교육시켰다. 하지만 이 경우에도 강사들은 대부분 회사 내에서 그나마 뛰어난 관리자로 조달됨으로써, 결국 자기 경험을 전수하는 역할을 담당하였다. 하지만 이제는 수많은 외부 전문 교육과정들이 생겨나고, 직원들은 이러한 교육에 참가함으로써 해를 거듭할수록 선배 사원의 능력이나 지식과는 무관하게 자기 나름대로의 능력을 키워갈 수 있게 되었다. 따라서 개인의 능력이나 성과는 연공과는 무관하게, 그리고 선배나 관리자의 능력과도 무관하게 본인의 자질이나 노력의 여하에 따라 개별적으로 결정된다. 이렇게 함양된 개인의 능력과 그에 따른 성과의 차이는 과거와 같이 상사로부터 대부분을 전수받으며 육성된 개인 간의 차이와는 비교할 수 없을 정도로 커질 수밖에 없다.
개인 성과급으로서의 연봉제가 경험적으로나, 동기 이론적으로나 동기부여 효과가 높다는 것은 확실하다. 그렇다면 과연 연봉제가 과거 ‘우리는 하나’라는 식의 평등주의, 집단주의, 그리고 연공급적 호봉제에 비해 더 동기를 유인하는 효과가 더 큰 것인가? 또한 그렇다면 수십 년 동안 한국 기업이 연공주의적 호봉제를 채택한 이유는 무엇이고, 또한 그러한 한국 기업이 호봉제하에서도 고도성장을 달성할 수 있었던 이유는 무엇인가? 호봉제를 운영하던 그때의 직원들에 비해, 연봉제를 채택하는 현재의 직원들이 더 열심히 일한다고 할 수 있을 것인가?
여기에 대한 결론은 과거에는 집단적, 연공적 호봉제가 당시의 상황에서 더 적절한 급여제도였고, 2000년대인 지금은 개인주의적, 성과주의적 연봉제가 더 동기 유인 효과가 있다는 것이다. 그 근거에 대해 과거의 호봉제와 연봉제, 그리고 그러한 급여 제도가 직원들의 동기를 최대화시킬 수 있는 당시와 현재의 경영환경 비교를 통해 살펴보겠다. 아울러 호봉제보다는 연봉제가 더 동기부여 효과를 나타낼 수 있는 여러 가지 경영 내외적인 조건을 찾아보자.
1) 호봉제는 연공주의, 연봉제는 성과주의다?
연봉제를 설명하는 많은 책자나 자료에서 연봉제는 성과주의이고, 호봉제는 연공주의로 서로 대척점에 있는 것으로 설명하고 있다. 하지만 이러한 구분방식은 적절하지 않은 측면이 있다. 논란이 있을 수 있지만, 호봉제가 과거 경영환경에서의 성과주의라면, 연봉제는 2000년대 현재 한국 사회의 경영환경에서 성과주의를 표현하는 또 하나의 방식으로 볼 수도 있다. 즉, 호봉제는 산업화 시대의 성과주의 급여 제도이고, 연봉제는 지식화, 정보화시대의 성과주의 제도라는 것이다.
‘한국 사회에서는 나이가 반 벼슬’이라는 말이 있을 정도로 나이 든 사람을 우대한다. 이러한 경로사상(?)을 단순히 나이 든 사람을 공경하는 한국의 전통문화라는 의미를 떠나서, 조직 내 개인의 성과의 관점에서도 그 타당성에 대한 설명이 가능하다. 한국의 또 다른 전통문화적인 이유로 우리 사회는 노동력의 외부시장보다는 내부시장을 발전시켜왔다. 조직에서 필요한 사람을 외부에서 데리고 오는 것이 아니라, 신입사원을 채용하여 장기간의 육성을 통해 기업 내 인력 수요를 충족시켜왔다. 심지어는 어떤 직무나 직책에 대해 내부 적격자가 없어 빈자리로 두더라도, 감히 외부에서 채용을 하지 않는 경우도 많이 있었다. 그래서 갓 입사한 신입사원의 경우 적어도 수년간, 아마도 10년 정도까지는 자기가 배우는 대부분의 업무 지식이나 능력이 관리자나 선배 사원에 의해 전수되었다고 보아도 크게 틀리지 않을 것이다. 나 자신도 신입사원 때 사수로부터 대부분의 업무를 배웠고, 대리급 정도에서 나의 목소리를 겨우 낼 수 있었으며, 과장 승진 후에는 부장에게서 또 많은 것을 배우면서 성장했다. 이러한 상황에서 근무경력이 더 많은, 연공이 더 오래된 사람이, 연공이 적은 사람보다 더 많이 알고 더 많은 성과를 낸다고 추정하는 것은 그렇게 무리한 논리는 아닐 것이다. 그래서 연공에 따라 더 많은 급여를 주는 것, 즉 호봉제라고 하는 것이 성과와 연봉의 연계를 무시했다기보다는, 당시의 환경에서 저렴한 비용-성과평가에 투입되는 인력과 비용-으로 성과에 대한 공정한 보상을 나름대로 충실히 반영한 제도라고 할 수 있다.
근속에 따라 기술이나 기능, 역량이 축적되는 전형적인 조직으로는 군대 조직이 있다. 대한민국 남자라면 누구나 다 인정하는 바와 같이 ‘일병보다 나은 이병 없고, 상병보다 나은 일병 없는 것’이 군대 조직이다. 이러한 사실은 군인 개개인의 전투력을 평가해 보지 않아도 지휘관이나 사병 모두가 경험으로 인정하는 것이다. 이러한 공유된 경험을 무시하고 일부러 개인의 전투력을 평가하고 거기에 따라 조기 진급을 시키는 등의 별도의 보상을 준다는 것은 행정 낭비가 될 수 있을 뿐 아니라, 우리가 연봉제에서 염려하는 팀워크의 저해라는 단점만 부각될 것이다. 그래서 군대 조직은 예나 지금이나 호봉제가 더 적절하고, 그렇다고 그것이 결코 개인의 능력이나 성과를 무시한 제도는 아니라는 것이다. 하지만 2000년대의 한국 기업의 경영환경은 두 가지 점에서 과거의 호봉제가 더 이상 연공에 의한 성과의 향상, 그리고 이에 대한 보상수단으로서 전혀 유효하지 않게 만들어버렸다.
정보화시대에서 역량, 능력의 향상
21세기의 인류사회를 대표하는 용어의 하나인 정보화, 지식화의 물결은 그 이전까지 이어오던 선배로부터의 경험의 전수, 연공에 따른 역량의 축적, 이를 통한 성과의 창출이라는 연결고리를 완전히 끊어버렸다. 이제는 신입사원이 더 이상 선배로부터 배우기보다는 그 선배나 관리자보다 백배나 똑똑한 인터넷 검색엔진이라는 ‘도사님’으로부터 배우고 있다. 또한 과거에는 요즘과 같은 외부전문교육 기관이 많지 않았기 때문에, 중소기업의 직원들은 별도의 교육을 받기 힘들었다. 여력이 있는 대기업의 경우에는 사내에서 자체적으로 개발한 집합 교육으로 직원들을 교육시켰다. 하지만 이 경우에도 강사들은 대부분 회사 내에서 그나마 뛰어난 관리자로 조달됨으로써, 결국 자기 경험을 전수하는 역할을 담당하였다. 하지만 이제는 수많은 외부 전문 교육과정들이 생겨나고, 직원들은 이러한 교육에 참가함으로써 해를 거듭할수록 선배 사원의 능력이나 지식과는 무관하게 자기 나름대로의 능력을 키워갈 수 있게 되었다. 따라서 개인의 능력이나 성과는 연공과는 무관하게, 그리고 선배나 관리자의 능력과도 무관하게 본인의 자질이나 노력의 여하에 따라 개별적으로 결정된다. 이렇게 함양된 개인의 능력과 그에 따른 성과의 차이는 과거와 같이 상사로부터 대부분을 전수받으며 육성된 개인 간의 차이와는 비교할 수 없을 정도로 커질 수밖에 없다.
---「제1부 연봉제의 의의」중에서
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