품목정보
발행일	2013년 11월 11일
쪽수, 무게, 크기	287쪽 \| 534g \| 15322520mm
ISBN13	9791185289007
ISBN10	1185289003

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William Thorndike, Jr. 하버드 대학과 스탠퍼드 경영대학원을 졸업했으며, 하버드와 스탠퍼드 비즈니스스쿨과 인시아드 런던 비즈니스 스쿨에서 강의를 했다. 현재 8개 회사의 이사로 활동하고 있으며, 스탠퍼드 비즈니스스쿨 신탁의 신탁관리자이고 사회적 영향 투자협력단인 FARM의 설립 파트너이기도 하다. 보스턴과 샌프란시스코에 사무실을 둔 투자회사 휴서토닉 파트너스의 설립자이자 이사다.
2012년 출간된『아웃사이더』는 손다이크가 CEO의 역량을 계량화하는 과정에서 발견한 산업 내부의 경쟁사들은 물론, 경영의 귀재 잭 웰치를 뛰어넘은 CEO 8인을 분석함으로써 성공의 공통분모를 추출해낸다. 이를 위해 손다이크는 각 회사와 경쟁사들의 방대한 양의 과거 재무제표와 기사, 서적자료 등을 분석하고, 8인의 CEO를 비롯해 관련 경영자, 투자가, 월스트리트 애널리스트, 은행가, 경쟁사 경영자들을 대상으로 100여 건의 인터뷰를 진행했다. 객관적인 데이터에 대한 합리적인 분석을 기반으로 8년간의 오랜 연구 끝에 나온 이 책은 출간 즉시 언론의 찬사를 받으며 베스트셀러가 되었다.

역자 : 이우창

서울대 공대에서 학부부터 박사까지 수학했으며, 토론토의 슐릭 비즈니스스쿨에서 MBA를 마쳤다. 현대중공업에서 직장 생활을 시작했으며 캐나다 유학 이후엔 컨설팅회사들을 거치며 주로 기업의 전략을 수립하고 혁신을 이끄는 작업을 수행해 왔다. 2009년 이후엔 IGM세계경영연구원 교수로서 기업체 임원들과 CEO 대상으로 강의하고 있다. 공학도로서의 날카로운 분석력에 인문학적 통찰을 갖춘 독특한 시각의 강의와 탁월한 글쓰기로 인정을 받으며, 조선일보 위클리비즈, 한국경제신문, 한겨레, 동아비즈니스리뷰 등 여러 매체에 칼럼을 기고하고 있다. 저서로는『세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들』(공저)과『우리는 그들을 신화라 부른다』(공저)가 있다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

# CEO의 성과를 평가할 때는 맥락을 잘 고려해야 한다. 취임과 퇴임시점이 성과에 막대한 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 잭 웰치의 재임기간은 1982년 후반에 시작되어 2000년 초반까지 장기간 지속되었던 경제호황과 정확히 일치한다. 이 좋은 시절에 S&P지수는 연평균 14퍼센트 수익을 기록했는데, 이는 장기수익률의 거의 2배에 이른다. 이런 호황기에 연평균 20퍼센트 수익을 내는 것과 여러 번의 불황을 겪으면서도 이 정도의 수익을 내는 것은 분명 다른 문제다.
야구에 비유해보면 이런 점을 보다 분명히 알 수 있다. 스테로이드가 통용되던 시절인 1990년대 중후반에 29개 홈런을 때려낸 타자라면 그저 좀 잘 때린 선수에 불과했다. 홈런 선두를 달리는 선수들은 매년 60개가 넘는 공을 담장 밖으로 보냈기 때문이다. 하지만 1919년 베이브 루스의 29개의 홈런은 1884년 수립되어 깨지지 않을 것처럼 보였던 홈런 기록을 박살내버렸음은 물론이고, 파워를 강조하는 현대 야구의 첫 장을 열었다. 다시 한 번 말하지만, 맥락이 중요하다.
CEO가 달성한 기록을 평가하는 다른 중요한 요소는 경쟁자들에 비한 상대적 성과다. 그리고 이것을 측정하기 위한 가장 좋은 방법은 같은 분야의 다른 CEO들과 비교하는 것이다. 같은 산업에서 경쟁하는 회사들은 유사한 제약조건이 있으며, 그러므로 그 회사들이 보여주는 장기성과의 차이는 외부적인 요소보다 경영능력에 의해 더 많은 영향을 받기 때문이다.
채광 산업을 예로 들어보자. 금값이 온스당 최고 1,900달러에 달했던 2011년의 금광회사 CEO와 금값이 온스당 400달러로 떨어진 2000년의 경영자들을 비교하는 것은 의미가 없다. 금광회사 CEO들은 원자재의 가격을 결정할 수는 없는 노릇이다. 그들이 할 수 있는 일은 주어진 경영환경에서 주주를 위해 최선을 다하는 것이기 때문에, 경영자들의 성과를 제대로 평가하기 위해서는 같은 조건에 놓인 경영자들과 비교하는 것이다. ---「서문│싱글턴 마을」

# CEO로서 성공하기 위해서는 두 가지를 잘해야 한다. 하나는 운영을 효율적으로 해나가는 것이고, 다른 하나는 그 결과로 들어오는 현금을 잘 사용하는 것이다. 대부분의 CEO들은, 그리고 그들이 저술하거나 즐겨 읽는 경영서적들은 운영에 초점을 맞추는데, 물론 이는 의심할 여지없이 중요한 것이다. 하지만 싱글턴은 현금을 잘 사용하는 데 더 많은 관심을 쏟았다.
CEO는 자본을 사용함에 있어서 기본적으로 다섯 가지 핵심적인 선택권(기존 사업에 대한 투자, 다른 사업의 인수, 배당금 지급, 부채 상환, 자사주 매입이 있으며), 자본을 취득함에 있어서도 세 가지 방법(내부 현금의 사용, 채권 발행, 주식 발행)을 활용할 수 있다. 이런 방법들을 모두 합쳐 도구세트라고 해보자. 장기적으로, 주주들의 수익은 CEO가 이런 다양한 도구들 가운데 어떤 도구를 꺼내 쓸지를 선택하는가에 따라 결정된다. 간단히 말해 똑같은 사업성과를 낸 두 회사라 할지라도 자본배분에서 다른 선택을 하는 경우 주주 입장에서의 장기적 성과는 매우 달라질 수 있다는 것이다.
자본배분이란 본질적으로는 투자행위다. 그래서 모든 CEO들은 자본배분자이자 투자자이다. ---「서문│싱글턴 마을」

# 1986년 투자회사 버크셔해서웨이의 연차보고서에서, 워런 버핏은 CEO로 보낸 첫 25년을 회고하면서 그가 배운 가장 놀랍고도 중요한 것에 대해 말했다. 그것은 십대에서 흔히 보이는 또래집단의 압력과도 같은 것인데, 그것이 CEO들로 하여금 다른 경쟁자들을 모방하지 않으면 안 될 것처럼 만든다는 것이다. 버핏은 도처에 존재하는 이 강력한 힘을 제도적 강박관념institutional imperative이라고 이름붙이고, 유능한 CEO가 되기 위해서는 이로부터 벗어날 줄 알아야 한다고 했다.
이 책에 나오는 CEO들은 어떻게 이러한 강박관념의 영향에서 벗어날 수 있었을까? 그들은 경영철학에서 치유책을 찾아냈는데, 이는 조직과 문화 속에 숨어 있으며 운영과 자본배분을 위한 의사결정을 주도하는 가치관이라 할 수 있다. 그들은 각자 독립적으로 경영철학을 만들어냈지만, 정말로 두드러진 사실은 그들이 속한 산업과 환경이 전혀 달랐음에도 각자의 경영철학은 놀랍도록 서로 비슷하다는 것이었다.
그들은 매우 분권화된 조직을 운영했고, 한 번 이상은 대규모로 기업을 인수했다. 또한 현금흐름에 기초한 독특한 지표를 개발했고, 상당한 양의 자사주를 매입했다. 아무도 의미 있는 수준의 배당을 지불하지 않았고, 월스트리트에 회사의 전략 방향을 알려주지도 않았다. 그들 모두는 경쟁자들과 비즈니스 언론들로부터의 조롱과 놀라움과 회의가 뒤섞인 시각을 감내해야 했다. 하지만 그들 모두 평균 20년에 이르는 오랜 재임기간에 걸쳐 눈이 휘둥그레질 정도의 믿기 어려운 성과를 올렸다.
비즈니스 세계는 두 개의 진영으로 나뉜다. 회사를 운영하는 쪽과 거기에 투자하는 쪽. 우리가 이 상식 밖의 경영자들로부터 최고경영자의 역할에 대해 얻을 수 있는 교훈은 카리스마적인 리더십보다는 회사의 자원을 주의 깊게 활용하는 데 더 역점을 두라는 것이다.

---「Chapter 0 인습타파 경영」

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지난 50년간 최고의 CEO는 누구인가? 많은 사람들이 GE의 잭 웰치를 떠올릴 것이다. 하지만 CEO의 능력을 정확하게 측정하려면 구체적인 데이터가 뒷받침되어야 한다. 그런데 매출이나 성장률, 직원 숫자는 외형만 보여줄 뿐이고, 순이익 또한 부채 수준, 세금, 자본지출 등의 차이 때문에 왜곡될 수 있다. 그보다는 회사의 주당가치를 나타내는 수익률이 중요하다. 또한 이 수익률은 절대적인 수익률이 아니라, 동종기업 또는 시장 전체와 비교한 상대적인 수익이어야 한다. 베를린 장벽이 붕괴된 직후인 1990년대의 군수 산업과 가입자가 급증하던 1970년대의 케이블 사업을 동일선상에 놓을 수는 없는 노릇이다. 『아웃사이더: 경영의 상식을 뒤엎고 새로운 상식을 만든 8인의 괴짜 CEO』(원제 The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success)의 저자 윌리엄 손다이크는 이러한 전제에서 출발해 최고의 경영자를 가린다. 잭 웰치 재임기간의 GE는 물론, 같은 기간 S&P 500과 동종업계의 경쟁회사들이 거둔 수익을 압도적으로 앞선 기업을 찾아본 결과, 해당 조건을 모두 충족하는 CEO는 단 8명뿐이었다. 그중에는 투자의 귀재 워런 버핏 같은 유명인사도 있지만, 대부분은 대외적으로 잘 알려지지 않은 인물이었다. 저자는 하버드 비즈니스스쿨 학생들과 함께 방대한 양의 재무제표와 기사, 자료 등을 분석하고, 관련 인물들을 대상으로 100여 건의 인터뷰를 진행하는 등 8년간의 연구 끝에 이 CEO들의 사고방식과 경영철학을 꿰뚫는 한 가지 키워드를 발견했다. 그것이 바로 ‘아웃사이더’다. 아웃사이더라는 단어가 암시하듯, 그들은 월스트리트나 비즈니스 언론과 소통하는 대외적인 CEO 역할에 무관심했다. 경쟁자들의 움직임에도 신경을 쓰지 않았다. 그 대신 그들은 분석적인 사고를 기반으로 이른바 ‘인습타파 경영’을 성취했다. 이 책은 각 장별로 각각의 CEO의 이력의 궤적을 좇아가면서 그들에게 놀라운 성공을 가져다준 크고 작은 결정의 순간을 짚어보고, 같은 시기 경영의 상식과 관행을 따른 경쟁사들의 행보와 비교한다. 이는 독자들에게 역사적 변혁이나 법 개정, 기술 발전, 경영환경 변화 등의 변수를 초월해 비즈니스 세계에서 통용되는 ‘아웃사이더처럼 생각하는 법’을 제시한다. 탁월한 성과를 이끌어내는 새로운 사고, 아웃사이더의 힘 이 책에서 다루는 8인의 CEO는 텔레다인의 헨리 싱글턴, 캐피털시티스의 톰 머피, 제너럴 다이내믹스의 빌 앤더스, TCI의 존 말론, 워싱턴포스트의 캐서린 그레이엄, 랠스턴퓨리나의 빌 스티리츠, 제너럴 시네마의 딕 스미스, 그리고 버크셔해셔웨이의 워런 버핏이었다. 그들은 잭 웰치처럼 카리스마 있는 인물도, 스티브 잡스나 마크 주커버그처럼 뛰어난 마케팅이나 기술 분야의 천재도 아닌, 평범한 인물들이었다. 그들의 재임기간 중 시장 상황은 성장세와 하락세를 오갔고, 업종도 제조, 미디어, 방위, 소비재와 금융서비스에 이르기까지 다양했으며, 회사의 규모나 성장단계도 다양하게 분포되어 있었다. 그런데 그들은 공통적으로 조직의 성장이 아니라 주당가치 최적화를 추구했고, 장기적인 안목으로 그것을 추진했다. 매출과 성장에 집착하는 보통의 CEO들과 달리, 이 책에 나오는 거의 모든 CEO들은 자사주 매입을 통해 주식기반을 현저하게 줄여나갔다. 뿐만 아니다. 자산 매각이나 기업분할을 통해 운영규모를 줄였고, 성과가 좋지 않은 부서를 매각 또는 폐쇄했다. 이들은 각자 나름대로 독특하고 차별화된 방식으로 회사를 경영했다. 당대의 상식과 충돌하는 그들의 방식은 경쟁자들과 비즈니스 언론으로부터 많은 의구심과 논평을 불러일으켰다. 더 흥미로운 사실은 그들이 자신들만의 원칙을 독자적으로 발전시켰음에도 불구하고, 실제로는 비슷한 방식으로??인습타파적??이었다는 것이다. 즉 그들의 인습타파에는 어떤 패턴이 있는데, 이것이 매우 높은 수익을 가져다주는 성공의 설계도였던 것이다. “리더십은 분석이다” 상식은 없다, 제도적 강박관념을 뛰어넘은 CEO들 아웃사이더 CEO들의 면면은 CEO의 전형과는 거리가 있다. 세계 수준의 수학자이자 전기공학 박사 헨리 싱글턴, 사업 경험이라곤 전혀 없던 스물아홉 살의 애송이 톰 머피, 전투기 조종사와 우주비행사로 활약했던 빌 앤더스, 파산 직전인 회사에 부임한 공학자 존 말론, 자살한 남편의 자리를 대신하게 된 주부 캐서린 그레이엄, 사망한 아버지에게서 가업을 물려받은 상속자 딕 스미스, 회사를 경영해본 적이 없던 투자자 워런 버핏…… 모두가 CEO 자리는 처음이었고, 경영 경험도 거의 없었다. 17년간 랠스턴퓨리나에서 일하다가 CEO로 발탁된 빌 스티리츠를 제외하면 자신이 맡게 된 회사나 업계에서 경험도 없었다. 아이러니하게도 그들은 과거의 경험이나 업계의 관행에 묶이지 않은 신선한 시각 덕분에 많은 것을 성취해낼 수 있었다. 하지만 아웃사이더 CEO들은 다른 분야의 회사나 산업들을 잘 알았고, 광범위한 지식과 경험을 살려 새로운 방식을 개발해냈다. 그들은 경쟁자들과 언론의 움직임을 주시하는 대신 사업의 경제적 핵심특성에 다가갔고, 장기적으로 가치를 창출하는 핵심은 양적 성장이 아니라 잉여현금흐름 최적화임을 알아차렸다. 현금에 대한 집중은 인습타파 경영의 기초로서, 기업인수를 위해 자금을 지불하는 방법과 대차대조표를 관리하는 방법에서부터 회계정책과 급여체계에 이르기까지 모든 분야에서 운영 지침이 되었다. 이는 보고서상의 순이익을 좇는 동종업계 경쟁자들과는 완전히 다른 방식이었다. CEO는 투자자다, 포트폴리오를 최적화하라 ‘어떻게 벌 것인가’가 아닌 ‘어떻게 쓸 것인가’? 일상적으로 크고 작은 판단을 내려야 하는 CEO에게 가장 필요한 덕목은 합리적이고 분석적이며 독립적으로 생각하는 능력이다. 그런데 8인의 CEO가 서로 다른 배경과 맥락 속에서 독립적으로 행동했음에도 그 결과에는 공통점이 많았다. 이는 그들이 스스로를 경영자라기보다는 투자자로 여겼기 때문이었다. 우선 그들은 효율과 수익을 따져 인수를 하되, 대규모의 인수에도 두려움 없이 뛰어들었다. 예상 수익을 철저하게 분석하되, 복잡한 보고서 대신 스스로가 기준으로 삼는 단순한 핵심 가정을 적용해 빠르게 판단을 내렸다. 그들은 회사가치의 25퍼센트 이상에 해당하는 대규모 인수나 투자를 적어도 하나 이상 했고 부채를 요령껏 활용했다. 경쟁자들이 인수를 하든 매각을 하든 유행을 따르는 대신, 몇 년이고 편하게 기다리거나, 적극적인 역투자를 택하곤 했다. 회사의 가치에 비해 주가가 낮다고 판단될 때는 다른 사업에 투자하기보다 대량으로 자사주를 매입했다. 그들은 대개 주식 발행을 꺼렸고, 배당금도 지급하지 않으려 했다. 회사는 물론 주주의 입장에서 세금을 최소화하는 데 많은 노력을 기울였다. 내부적인 인적자원의 배분에 있어서도 일반적인 기업들과는 차별화된 방식을 택했다. 운영은 COO에게 맡겼고 각 사업조직의 일반 관리자들에게 많은 권한을 위임했다. 본사 조직은 최소한으로만 유지했다. 이러한 방식은 당시에는 파격이었지만 오늘날에는 이미 또 하나의 상식으로 자리 잡게 되었다. 하지만 비즈니스에 변하지 않는 공식이나 규칙은 없다. 자사주를 매입하거나, 인수를 하거나, 방관하는 것이 언제나 옳은 것은 아니다. 올바른 자본배분 결정은 상황에 따라 다르다. 이 책이 제공하는 진정 유용한 시사점은 여기에 있다. 비즈니스 세계는 본질적으로 불확실하며, 현재의 급격한 변화와 치열한 경쟁구조 아래서는 더 많은 변수가 존재한다. 하지만 합리성과 유연성을 겸비한 실용적 기회주의를 통해 스스로 길을 만들어간 아웃사이더들의 사례를 통해, 독자들 역시 새로운 길을 모색할 수 있을 것이다.

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