하지만 불행하게도 현재의 상황은 그저 경기 사이클상 불황이기 때문에 생긴 게 아닙니다. 설령 경기 사이클상 호황 국면이 찾아오더라도 한국의 경제성장률은 2~3퍼센트 수준에 머물 확률이 매우 높습니다. 고령화와 저출산으로 인한 인구구조의 변화, 중국 등 신흥시장의 침체, 저가 경쟁력으로 무장한 신흥국 기업들의 공세 강화 등으로 과거처럼 5퍼센트 이상 성장하는 활황 국면은 다시는 찾아오지 않을 것입니다. 미국처럼 3퍼센트 정도의 성장이면 대단히 좋은 경기 상황이라는 인식을 갖게 될 것입니다. 글로벌 상황도 유사합니다. 중국 등 신흥국의 성장률 둔화로 인해 저성장 기조가 장기적으로 고착화될 확률이 매우 높습니다. 그런 점에서 현재 위기 상황의 원인은 ‘불황’보다는 ‘저성장’ 혹은 ‘뉴노멀’(저성장, 저소비, 고실업, 고위험 등 시대 변화에 따라 새롭게 나타나는 새로운 표준) 때문이라는 진단이 보다 현실적입니다
---「생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나」중에서

다이소의 경험을 그대로 다른 기업이 따라한다고 성공할까요? 그렇지 않습니다. 성공공식을 그대로 베낀다고 성공이 보장되지는 않습니다. 하지만 다이소의 방식은 공급망 관리와 관련해서 무척 흥미로운 시사점을 제공합니다. 특히 다이소는 가격 대비 가치와 관련해서 1,000원짜리 제품을 주로 판매하는 매우 극단적인 사례여서 시사점이 더욱 큽니다. 우선, 목표 가격을 먼저 정하고 접근하는 방식은 활용 가치가 대단히 높습니다. 보통 기업들은 원가를 계산하고 나서 적정 마진을 붙여 판매 가격을 정합니다. 하지만 가격 대비 가치를 강조하는 많은 기업들은 이렇게 하지 않습니다. 소비자에게 충분히 경쟁력이 있는 가격이라고 생각하는 수준으로 먼저 가격을 결정합니다. 그러고 난 다음에 그 가격대에서 이윤을 남기려면 얼마에 납품받아야 하는지를 정합니다. 경쟁이 치열해지면서 이런 접근을 하는 기업이 늘어나고 있는 터라 가격 대비 가치를 추구하는 많은 기업들이 이런 방식을 활용할 것으로 예상됩니다.
---「하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다」중에서

이성적으로 생각해보면 현재 트렌드를 반영하는, 즉 현재 사람들이 관심을 갖고 있는 영역이 무엇인지 알아보고 이에 대해 마케팅 메시지를 집중하는 게 더 손쉽게 목표를 달성할 수 있을 것처럼 보입니다. 현재 사람들이 중시하는 가치가 ‘의리’라면 ‘의리’에 초점을 맞춘 메시지를 제공하고, ‘정의’라는 키워드가 부상하면 ‘정의’라는 콘셉트로 어필하는 게 더 바람직할 것 같습니다. 사람들의 관심이 높으니 당연히 마케팅 메시지의 효과도 커질 것입니다. 그러나 이런 접근은 인간의 복잡하고 미묘한 감정의 세계를 잘 이해하지 못한 것입니다. 단기적으로는 효과가 클 수도 있겠지만 사람들의 관심사가 바뀌면 새로운 메시지를 계속 개발해서 전달해야 합니다. 이렇게 마케팅 메시지의 축이 자주 변하면 사람들의 기억에 오래 남아 있을 수 없습니다. 또 메시지나 의도의 진정성에도 의문이 제기될 수 있습니다. 반면 하나의 메시지에 집중하면서 오랜 시간 지속하면 사람들은 그 특정 기업에 대해 노출되는 순간, 가장 먼저 해당 메시지를 떠올리게 됩니다. 그리고 이 효과는 상당합니다. 바로 ‘스필오버 효과’ spill-over effect 때문입니다
---「‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다」중에서

그렇다면 모방이 매우 어려운 지속 가능한 경쟁우위의 원천은 주로 어떤 것들이 있을까요? 며느리에게도 알려주지 않는 맛집의 비법 같은 게 있다면 이건 핵심역량이라고 볼 수 있습니다. 그러나 이런 비법을 가진 조직은 많지 않습니다. 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 ‘조직 문화’와 관련이 있는 것들입니다. 제이 바니 교수가 예로 든 미국의 한 중소 우편물 배송 회사인 메일박스Mailbox가 이를 잘 보여줍니다. 바니 교수는 메일박스 CEO에게 우편물 배송업이 사양산업임에도 메일박스는 지속적으로 성장하면서 업무 효율성도 높은 이유가 무엇인지 물었습니다. CEO의 대답은 간단했습니다. “잘 모르겠다.”였습니다. 회사가 잘되고 있는데도 경영자들이 그 원인을 정확하게 모르는 경우가 많습니다. 그래서 바니 교수는 그 원인을 찾아보려고 조직을 들여다봤다고 합니다. 그랬더니 직원들이 모두 한 마을 사람이라 놀라운 수준의 부서간 혹은 조직원 간 협력이 이뤄지고 있음을 알아냈다고 합니다. 바쁜 일이 생기면 너나 할 것 없이 서로 내 일처럼 일하는 모습은 다른 조직에서는 찾기 힘든 독특한 문화였고, 이게 경쟁력의 원천이 됐다는 것입니다. 그리고 이런 조직 문화는 당연히 모방하기가 무척 힘이 듭니다. 다른 기업이 이 회사 CEO나 임원을 영입한다고 해서 조직 문화를 복제할 수 있는 것도 아닙니다. 이 회사 사장은 회사가 잘 되는 원인을 잘 모르니까요. 결국, 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천 대부분은 조직 문화입니다.
---「패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길」중에서

한 쇼호스트의 경험이 이런 딜레마를 잘 보여줍니다. 좋은 성과를 내고 있는 이수정 롯데홈쇼핑 쇼호스트는 《DBR》과의 인터뷰에서 고객과의 감정적 연결고리를 만들기 위해 옷을 판매하는 프로그램을 진행할 때 계란 요리 비법을 소개했던 경험을 들려줬습니다. 그는 반숙 요리를 잘할 수 있는 비법을 소개하는 등 옷 파는 프로그램과 전혀 부합하지 않는 이야기를 10여 분에 걸쳐서 했다고 합니다. 홈쇼핑에서 시간은 돈입니다. 판매해야 하는 옷의 장점만 얘기하기에도 시간이 모자랄 판에 계란 반숙 이야기를 하니 담당 PD는 화가 났겠죠. 빨리 중단하라는 이야기가 계속 이어폰으로 들려왔다고 합니다. 하지만 그는 계란 이야기를 끝내고 나서 옷 이야기로 들어갔다는군요. 방송 시간 중 일부를 옷과 상관없는 계란 이야기로 보냈으니 판매량이 줄었을까요? 그렇지 않았다고 합니다. 소비자들과의 연결고리가 생기자 오히려 매출은 자연스럽게 올라갔다는군요. 감정을 공략하려면 이런 유사한 일이 다양한 분야에서 생길 수 있습니다. 고객과 감정을 공유하는 과정은 이성적 관점에서 보면 전혀 합리적이지도 않고 손해를 끼치는 일로 여겨집니다. 이런 의사결정을 하려면 용기가 필요합니다.

<b>애플은 왜 잘 팔리던 아이팟클래식을 스스로 단종시켰는가?<br/>교보문고는 왜 초대형 책상을 서점 한복판에 설치했을까?<br/>BMW 판매대수 100배 성장의 진짜 동력은?<br/><br/>‘제로 시대’에 강한 기업은 무엇이 다른가?<br/><br/>8년간 프리미엄 비즈니스 매거진 자리를 지켜온 <br/>《DBR》 김남국 편집장이 공개하는 생존 기업의 조건!</b><br/><br/>“불행하게도 현재의 상황은 경기 사이클상의 불황 때문에 생긴 게 아니다. <br/>최악의 상황을 벗어난다 해도 경제성장률은 2~3퍼센트 수준에 머물 확률이 매우 높다. <br/>안정된 성장 국면은 다시 만나보기 힘들 것이며 설사 시간이 흘러 호황이 찾아온다 해도 <br/>우리가 처한 문제가 저절로 해결되지는 않을 것이다. <br/>안타깝지만 현재의 상황은 아무리 피나는 노력을 해도 <br/>결코 생존이 보장되지 않는 ‘제로 시대’의 시작임에 틀림없다.” <br/><br/><b>위기의 시대에 다시 쓰는 생존 공식<br/>극한 환경을 돌파하는 기적의 생존 전략은 무엇인가?</b><br/><br/>국내 연구기관들이 제시한 올해 경제성장률은 2.6퍼센트, 지난 5년간 한국의 경제성장률은 2퍼센트도 힘겨워 보인다. 수출 경기는 이미 지난해부터 최장기간 마이너스 성장 기록을 갈아치우고 있는 상황이다. ‘창사 이래 최대 불황’이라거나 ‘IMF 때보다 더 심하다’는 말이 과장이 아닌 요즘이다. 지난 1년간 삼성그룹에서 실행한 구조조정으로 회사를 떠난 직원 수만 8,000명에 달하며 이마저도 롯데, 한화로 매각된 계열사 직원은 제외한 숫자다. 조선, 건설업계의 구조조정 또한 어제오늘 일이 아니다. 지난해 고강도 구조조정을 단행한 두산의 뒤를 포스코가 잇고 있다. 대기업조차 이런 상황에서 중소기업들이 체감하는 불황의 늪은 더 깊을 수밖에 없다. 이제는 성장보다 ‘생존’에 더 무게를 두어야 하는 시대, 한 치 앞도 예측하기 힘든 초유의 시대…… 이를 돌파할 전략은 과연 무엇일까? <br/><br/>지난 8년간 국내 최고의 경영전문 매거진으로 자리매김해온 《동아비즈니리뷰》(이하 《DBR》)의 편집장 김남국은 그의 신작 《제로 시대》에서 오늘날과 같은 제로 금리, 제로 성장이 고착화되고 일상화된 시대를 ‘제로 시대’라고 새롭게 진단한다. 그리고 이러한 새로운 경영 생태계를 돌파할 수 있는 새로운 경영 해법을 이 책에서 제시한다. <br/><br/><b>기존의 모든 경영 이론이 무너지는 시대,<br/>살아남는 기업은 무엇이 다른가?</b><br/><br/>국제경영학 박사이자 13년간 경제지 기자로 활동해온 저자는 지난 8년간 세계 경영 트렌드와 국내외 기업들의 변화 전략을 가장 가까이에서 접해왔다. 그는 이 책에서 기존 경영학의 한계를 비판하며 이야기를 시작한다. 20세기식 기존의 경영 전략으로는 급변하는 현재의 상황에 새로운 대안을 제시할 수 없음을 지적한 것이다. 그는 이 책에서 현재 우리가 직면한 ‘제로 시대’의 본질이 무엇인지, 이런 변화에 맞설 새로운 전략적 목표는 무엇이 되어야 하는지, 이 목표를 실천하기 위해서 기업과 개인이 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대해 하나하나 조명하고 분석한다. 저자가 말하는 ‘제로 시대’는 제로 금리, 제로 성장 등을 의미하기도 하지만, 기존 경쟁력이 무위無爲 로 돌아간다는 의미도 함께 담고 있다. 또한 과거와의 단절을 위해 모든 것을 제로베이스에서 사고하지 않으면 생존이 어렵다는 의미도 포함한다. <br/><br/>저자는 이러한 진단을 기반으로 학계에서 논의되었던 광범위한 생존 전략들을 재논의하고, 최근 어려운 환경에서도 트렌드를 선도하고 새로운 비즈니스 모델을 개척한 기업들의 다양한 사례를 살펴본다. 그리고 이를 기반으로 ‘생산자 가치에서 고객 가치로의 전환’, ‘이성에서 감정으로의 전환’, ‘표준화에서 개성으로의 전환’이라는 위기의 시대에도 생존을 보장해줄 세 가지 키워드를 제시한다.<br/><br/><b>저성장 시대, 하지만 누군가는 반드시 성장한다!</b><br/><br/>이 책은 총 5장으로 구성됐다. 제1장 [생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나]에서는 현 상황에 대한 명확한 진단을 내린다. 정확한 파악과 진단이 없다면 어떤 처방도 효과를 볼 수 없기 때문이다. 저자는 현재 우리가 처한 위기는 결코 ‘사이클상의 불황’ 때문이 아닌 패러다임의 변화에 따른 것이며 그렇기 때문에 과거와는 전혀 다른 접근이 필요하다고 강조한다. 그리고 ‘승자 독식 체제’ ‘비즈니스의 경계파괴’ ‘핵심자산의 배신’으로 요약되는 ‘제로 시대’의 특징을 살펴보며, 새로운 시대 변화에 부응하기 위한 경영 전략으로 가치경영, 감정경영, 개성경영이라는 세 가지 어젠다를 제시한다. 제2장 [하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다]에서는 첫 번째 전략 어젠다인 ‘가치경영’ 즉, ‘가격 대비 가치의 격상’에 대해 설명한다. 막강한 정보로 무장한 제로 시대의 소비자들에게는 과거와 같은 하이엔드/로엔드 전략이 통하지 않는다. 이제는 혁신을 통해 소비자에게 높은 가치를 공짜로 제공하면서 돈을 버는 파괴적 기업들을 주목해야 한다. 저자는 레퍼런스로 삼아야 할 기업들의 구체적인 사례를 통해 가격 대비 가치를 획기적으로 높일 수 있는 일곱 가지 혁신 방법을 알려준다. <br/><br/>제3장 [‘느낌’의 힘은 ‘생각’보다 강하다]에서는 두 번째 전략 어젠다인 ‘감정경영’에 대해 다룬다. 감정적 의사결정을 하는 인간의 특성상 고객의 감정을 이해하고 소통하는 기업이 장기적으로 더 바람직한 결과를 얻게 된다는 것이다. 고객과 정서적 유대관계를 형성하는 법, 참신하면서도 일관된 메시지를 전달하는 방법 같은 고객 감정 공략을 위한 솔루션을 제시한다. 제4장 [패스트 팔로어를 넘어 도약으로 가는 길]에서는 ‘개성경영’에 대해 알아본다. 과거 우리나라는 ‘패스트 팔로어’(발 빠른 추격자) 전략으로 단시간에 빠른 경제성장을 이루어낸 바 있다. 하지만 극단적 경쟁 상황과 구조적 저성장 국면으로 접어든 제로 시대에는 더 이상 이러한 전략이 통하지 않는다. 모방이 아니라 대체할 수 없는 개성만이 생존의 핵심 키워드임을 강조하며 각 기업마다 독특한 개성을 개발하고 발전시키기 위한 대안을 제시한다. <br/><br/>제5장 [이기는 조직 문화를 만드는 방법]에서는 전략 어젠다를 실행할 수 있게 만드는 특별한 조직 문화에 대해 설명한다. 아무리 좋은 전략도 실행하지 않으면 소용이 없는 법이다. 저자는 한국 조직 문화의 특징인 경직성과 단기적 성과 문화에 쓴소리를 가하며 장기적 관점의 의사결정의 중요성을 설파한다. <br/><br/>극도의 불확실성으로 상징되는 시대, 경제 여건이 어려워질수록 혁신의 중요성은 더 커지기 마련이다. ‘제로 시대’가 가져온 어려운 경제 여건은 재앙이라 볼 수도 있지만 지금까지 한 번도 해보지 않았던 시도가 가능하다는 측면에서는 축복의 요소도 함께 갖고 있다고 저자는 말한다. 이 책에서 반복적으로 강조하는 가격 대비 가치, 감정, 개성이라는 세 가지 키워드를 토대로 제로 시대에 현명한 경영 대안을 마련할 수 있을 것이다.<br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>이 책은 초경쟁 뉴노멀 시대의 생존법에 관한 탁월한 지침서다. 극도의 불안정과 저성장으로 대부분의 기업들이 무너지는 상시 생존위기가 계속될 것이다. 유일한 생존 방법은 새로운 환경이 요구하는 방향으로의 근본적 패러다임 전환뿐이다. 이 책에서 강조하는 가치 경쟁, 감정적 어필, 개성화 등은 새로운 시대가 요구하는 새로운 경영 패러다임의 핵심이다. 국내외를 막론하고 21세기형 기업 경영에 대한 단연 최고의 보고서라고 확신한다.<br/>_ 신동엽(연세대학교 경영학과 교수, 한국인사조직학회장)<br/><br/>전 세계적 불황, 지속적인 수출 감소, 그리고 엄청난 기술 변화에 따른 예측 불가능한 시장 환경……. 그야말로 ‘시계(視界) 제로’인 상황이다. 향후 수년간은 성장보다 살아남는 것에 더욱 관심을 가져야 한다. 이러한 어려운 환경에서 예리한 통찰력을 바탕으로 항상 새로운 경영 트렌드를 제공해온 저자는 이 책에서 어려운 환경을 극복할 수 있는 새로운 방향과 지침을 제시한다. 특히 시장 자체가 정체되어 있는 산업에서 활동하는 기업들에게는 좋은 나침반이 될 것이다.<br/>_ 최규복(유한킴벌리 사장)<br/><br/>불확실성이 여느 때보다 높은 지금, 기업들은 과거 성장 공식에서 탈피해 자신만의 창의적인 성공 공식을 찾아야 한다. 그런 의미에서 이 책은 다수의 경영자들에게 단비와 같다. 현 상황을 ‘제로 시대’라는 명료한 표현으로 프레이밍함과 동시에 시대가 요구하는 핵심 경영 패러다임을 간결하면서도 설득력 있게 기술한 것에서 저자의 통찰이 느껴진다. 현장에서 경영자들과 함께 고민하는 경영 컨설턴트로서도 쉽게 얻을 수 없는 통찰력과 영감을 나누어준 저자에게 감사한다.<br/>_ 홍범식(베인앤컴퍼니 아태 정보통신부문 대표)