리테일의 진짜 위험은 온라인 시장의 규모가 커질수록 시장을 지배하는 거대 플랫폼이 등장할 가능성이 커진다는 점이다.
--- p.19

플랫폼이 이렇게 큰 적자를 내면서도 투자를 계속해서 받고 있는 이유는 거대 플랫폼의 위치에 올라섰을 때 장기적으로 얻을 수 있는 수익이 엄청나기 때문이다.
--- pp.20~21

쿠팡은 아마존의 사업 방식을 그대로 차용하고 있다. 쿠팡이 아마존을 따라 하고 있는 것은 제품 페이지 구성, 유료 회원제, 고객 체험단, OTT 서비스, PB 제품 출시 등 수없이 많지만, 그중에서도 가장 핵심은 직매입 방식이다.
--- p.32

반면 한국은 네이버가 정보 검색과 쇼핑 검색에 모두 활용된다. 이 차이가 온라인 쇼핑 분야에서 구글이 아마존을 넘어설 수 없지만, 네이버는 쿠팡을 넘어설 수 있는 잠재력을 보여준다.
--- pp.41~42

그런데 배달의민족은 이런 수수료 수익을 포기했다. 수수료를 받지 않으면 더 많은 외식업체가 배달의민족으로 들어오게 되고, 그렇게 되면 배달의민족의 시장 지배력은 더 강해지기 때문이다.
--- p.53

플랫폼의 카탈로그는 판매자 간의 경쟁을 유도하고 판매자를 플랫폼에 종속시키는 최고의 비즈니스 장치다. 동시에 판매자 스스로 자신을 개미지옥에 빠뜨리는 덫이기도 하다.
--- p.76

사람들이 제품을 검색하고 구매할 때 사용하는 스마트폰이나 컴퓨터 화면에 담을 수 있는 제품 수는 한정되어 있고, 다음 화면으로 넘어가기 위해서는 소비자의 인지적, 신체적 노력이 필요하다. 그래서 첫 화면에 보이는 제품들이 소비자의 관심을 받을 가능성이 크고, 소비자들도 이런 제품들이 시장에서 현재 가장 인기 있고, 믿을 만한 제품이라고 생각한다. 그중에서도 화면 좌측 상단에 위치한 제품들이 소비자에게 가장 많은 관심과 신뢰를 얻게 된다.
--- pp.88~89

플랫폼은 알고리즘을 자신에게 유리한 방향으로 변경할 수 있지만 이러한 조작이 플랫폼의 이익을 위해서 이뤄졌다는 인과성을 입증하기는 매우 어렵다. 시간이 지날수록 플랫폼이 알고리즘을 이용하는 방법은 더욱 교묘해질 것이고, 알고리즘과 매출의 연관성을 증명하는 일은 더 어려워질 것이다.
--- p.102

플랫폼의 시장 지배력이 강해지면 강해질수록 이들이 진출할 수 있는 영역은 더 많아진다. 아마존이 그랬고, 앞으로 쿠팡도 아마존을 따라 소비재 시장의 거의 모든 영역에 침투할 것으로 보인다.
--- p.117

오프라인 매장을 중심으로 운영하는 기존 사업자들은 온라인과 오프라인을 구분해서 생각하고, 오프라인은 자신들의 영역으로 생각하기 쉽지만, 거대 플랫폼에게 온라인과 오프라인의 구분은 무의미하다. 이들은 자신들에게 도움이 된다면 언제든지 오프라인에 침투해서 오프라인 영역의 소비자들까지 자신들의 플랫폼으로 유입시킬 것이다.
--- p.120

플랫폼은 사업자를 자신의 플랫폼으로 끌어들이기 위해 그들에게 많은 혜택을 제공한다. 수수료를 면제해주고, 무료 광고를 해주기도 하고, 플랫폼 안에 브랜드스토어를 만들어주기도 한다. 하지만 이런 혜택은 플랫폼의 이익 극대화를 위한 미끼일 뿐, 플랫폼의 본질은 사업자 간의 경쟁을 유도해서 돈을 버는 것이다.
--- p.136

브랜드의 대체 가능성이 작으면 브랜드는 플랫폼에 들어가지 않고도 자체 채널을 활성화할 수 있다. 플랫폼을 통해 판매하더라도 플랫폼에 대한 강한 협상력을 가질 수 있고 가격이 무너지지 않게 플랫폼의 판매 가격을 통제할 수 있다.
--- p.147

이 책에서 제시하는 방법은 간단하다. 바로 플랫폼이 만족시켜주지 못하는 소비자의 욕구를 파고드는 것이다.
--- p.164

거대 플랫폼에 대항할 수 있는 최고의 브랜드 전략은 모든 사람을 위한 브랜드가 되려고 하지 않는 것이다. 실제로 많은 팬을 가지고 있는 브랜드들의 공통점은 모든 사람을 만족시키려고 하지 않는다는 것이다.
--- p.178

이와 달리 특정 소비자층을 타깃으로 하는 브랜드는 고객들이 서로에게 유대감을 가지고 공동체를 형성하도록 만들 수 있다. 그러므로 사회적 욕구를 만족시켜주는 브랜드 전략이야말로 거대 플랫폼에 맞설 수 있는 최고의 무기다.
--- p.200

많은 소비자를 브랜드의 자체 채널로 유입시키기 위해서는 가장 먼저 흩어져 있는 사용자 리뷰를 모아야 한다.
--- p.216

소비자가 지속적으로 브랜드 채널을 방문하고 머무르기를 원한다면 계속 방문하고 싶게 흥미 있는 새로운 콘텐츠를 끊임없이 개발해야 한다.
--- p.229

브랜드는 소비자들이 쉽게 반품하지 못하도록 할 것이 아니라 반품된 제품을 활용해서 비용을 줄일 수 있는 시스템을 만들어야 한다.
--- p.234

지금 필요한 것은 온라인 플랫폼에 대응할 수 있는 새로운 매장의 형태나 운영 방식을 찾는 일이다. 그러기 위해서는 매장도 하나의 제품처럼 인식하고 신제품을 개발하듯 분석하고 전략적으로 접근해야 한다.

<b>나이키는 왜 아마존을 떠났을까?<br/>떠나려는 브랜드, 잡으려는 플랫폼</b><br/><br/>2019년 11월, 나이키는 갑자기 아마존에서 나이키 제품을 더 이상 판매하지 않겠다고 폭탄선언을 했다. 아마존에서의 매출이 절반 이상이었던 상황에서 이런 나이키의 결정에 시장에서는 우려의 목소리들이 나왔다. 하지만 이는 나이키뿐만이 아니었다. 이케아, 버켄스탁 등 유명 브랜드들이 잇따라 아마존을 빠져나가기 시작했다. 온라인 시대가 개막하면서 플랫폼들이 우후죽순 생겨났고, 얼마 지나지 않아 시장의 판도를 바꾸며 플랫폼 제국의 탄생을 알렸다. 거대화된 플랫폼들은 사업 영역을 가리지 않고 모든 것을 집어삼키기 시작했고, 플랫폼이 진출 못 할 곳은 없어 보였다. 제조사와 유통업체도 플랫폼의 권력화에 점점 힘을 잃어갔다. 이러한 상황에서 나이키가 아마존과의 결별을 선언한 것이다. 나이키는 왜 이런 결정을 한 것일까?<br/><br/>나이키는 고객이 제품을 구매할 때 자사 온라인 채널이나 오프라인 매장보다 플랫폼을 통한 구매가 증가할수록 자사 채널의 경쟁력이 약화되고 있음을 느꼈다. 게다가 플랫폼에서 활동하는 리셀러들로 인해 브랜드 가치가 하락하자 이런 결단을 내린 것이다. 나이키는 눈앞의 매출 대신 브랜드의 미래를 생각했다. 당장의 매출에는 타격을 입을지라도 플랫폼 밖으로 나오는 것이 장기적으로는 승산이 있을 거라 판단했다. 거대 플랫폼 안에 머물러 있다가는 나이키가 지금껏 쌓아온 브랜드 가치가 모두 사라지게 될 것이라는 걸 나이키는 잘 알고 있었다. <br/><br/><b>제품 검색부터 구매, 그리고 결제까지<br/>네이버에서 모든 걸 해결하다 </b><br/><br/>그렇다면 국내 상황은 어떨까? 소비자의 구매 의사결정 과정을 보면 쉽게 알 수 있다. 예를 들어 드라마를 보다 여주인공이 입고 나온 원피스가 어디 브랜드인지 알고 싶을 때, 많은 사람들은 네이버 검색창에 ‘○○○에서 ○○○가 입은 원피스 어디 거죠?’라고 묻거나 ‘○○○ 원피스’라고 검색한다. 그러면 네이버는 그 제품이 어느 브랜드인지부터 그 제품을 판매하는 곳까지 친절히 알려준다. 최저가순이나 리뷰순 등 소비자가 원하는 조건에 맞춰 찾아볼 수도 있다. 판매처가 달라도 동일 제품의 리뷰를 한꺼번에 볼 수 있어서 일일이 사용자 리뷰를 찾아다니지 않아도 되고, 최저 가격에 판매하는 곳이 어디인지도 한눈에 보여줘 이곳저곳 돌아다니며 가격을 비교할 필요도 없다. 심지어 네이버를 통해 그 제품을 판매하는 온라인 쇼핑몰로 들어가야 할인 혜택이 더 크다. 각기 다른 판매처에서 제품을 구매했어도 구매 완료나 후기 작성 혜택이 네이버 포인트로 통합돼 쌓이는 것도 쏠쏠하다. 일일이 회원가입을 하고 결제 시스템을 깔아야 하는 불편함도 없다. 이런 플랫폼을 두고 어느 누가 개별 브랜드 채널을 이용할까? <br/><br/>상황이 이러다 보니 거의 모든 제조사와 유통업체들이 네이버 안에 들어가 있다. 이들 입장에서도 네이버를 통해 나오는 매출이 상당하고 별도로 구축해야 할 시스템들을 네이버가 다 알아서 해주니 편하다. 하지만 네이버의 친절은 여기까지다. 수많은 브랜드가 네이버로 들어와 네이버쇼핑의 몸집을 키워주면 이때부터 네이버는 자신의 권력을 마음껏 휘두르기 시작할 것이다. 카카오택시가 무료 서비스로 택시기사와 고객을 끌어모은 후 갑자기 유료화로 돌린 것처럼 말이다. 이런 네이버에 대항할 수 있는 브랜드가 과연 몇이나 될까? 결국 수많은 제조사와 유통업체는 네이버에 종속되어 자신들의 브랜드를 잃고 말 것이다.<br/><br/><b>우리 물건은 우리가 직접 판다<br/>너도나도 D2C 마케팅</b><br/><br/>다행인 건 최근 많은 기업들이 거대 플랫폼의 위협을 인지하기 시작했다는 것이다. 그들은 거대 플랫폼에 대항해 자신들의 제품을 직접 팔기 시작했다. 바로 D2C 전략이다. D2C는 거대 플랫폼을 거치지 않고 자사 온/오프라인 채널을 통해 소비자에게 직접 제품을 판매하는 것을 말한다. 대표적으로 앞서 언급한 나이키가 있고, 국내에서는 젝시믹스가 있다. 젝시믹스는 전체 매출의 90% 이상이 자사 채널에서 나올 정도로 거대 플랫폼의 영향을 받고 있지 않다. 롯데제과와 CJ제일제당도 자사 채널로 소비자를 끌어들이기 위해 회원에게만 제공하는 공격적인 마케팅을 펼치고 있다. <br/><br/>이 책은 거대화된 플랫폼의 힘과 위험을 알리고 브랜드가 이들에 종속되지 않고 자사 채널을 어떻게 하면 활성화시킬 수 있는지를 알려준다. 온라인 채널 전략뿐 아니라 오프라인 채널의 새로운 패러다임을 찾는 방법까지 알려준다. 저자는 다른 무엇과도 대체되지 않는, 대체 불가능한 브랜드만이 플랫폼 제국에서 살아남을 수 있다고 말하며, 이를 위해서는 플랫폼이 채울 수 없는 인간 내면의 근원적인 욕구에 주목해야 한다고 말한다. <br/><br/>《플랫폼 제국의 탄생과 브랜드의 미래》는 《노 브랜드 시대의 브랜드 전략》, 《플라스틱은 어떻게 브랜드의 무기가 되는가》를 잇는 김병규 저자의 ‘브랜드 전략서 3부작’의 마지막 책으로, 저자는 이 책을 통해 ‘공존’과 ‘균형’을 강조하며 앞으로 브랜드가 나아가야 할 방향, 브랜드의 미래를 제시한다.