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품목정보
| 발행일 | 2013년 12월 25일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 264쪽 | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788946056411 |
| ISBN10 | 894605641X |
혁신 이후의 혁신
: 전략적 맞춤형 경영혁신으로 새 길 찾기
[ 양장 ]
조영철 저
|
한울아카데미
|
2013년 12월 25일
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저자 : 조영철
한국에서 거의 모든 종류의 경영혁신을 섭렵한 구루(GURU) 중 한 명이다. 1988년 삼성SDI에서 경영혁신 관련 업무를 시작한 이후, 약 20년간 직간접적으로 경영혁신 전문가로 경험을 쌓아왔다. 합리화, TPI, TPM, TPS 등 현장 제조혁신활동과 IE, VE, QC 등 현장기반활동을 활착시켰고, 삼성 ‘제2창업’과 삼성SDI ‘신경영’ 추진을 주도했다. 질경영, ISO체제 도입, APRO-Q 운동, 품질보증시스템 구축 등 품질혁신도 추진했다. 삼성 SDI의 아시아 최대 ERP 빅뱅 프로젝트였던 ‘PI(프로세스 이노베이션)’ 프로젝트와 SCM 프로젝트를 주도해 성공시켰다. 또한 미국 GE의 6시그마를 도입해 한국 문화에 맞는 방법론을 개발해 ‘삼성SDI 식 6시그마’를 탄생시켰고, 삼성그룹의 모델로 정착시키는 데 기여했다. 삼성그룹 상무 및 동부그룹 부사장을 지냈으며, 현재는 SC이노베이션 대표로 있다. 영남대학교 경영학과를 졸업하고, 성균관대학교에서 공학 석사를 받았으며, 국민대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 저서로『성공하는 6시그마 실패하는 6시그마』가 있다.
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초 단위로 변한다는 지금의 경영 환경에서 변화와 혁신만이 살 길이라는 외침은 점점 커지고 있다. 그러나 혁신의 불길을 위한 풀무질을 하는 사람은 찾아보기 어렵다. 이제 정확한 목적과 올바른 수단을 통해 경영혁신이 들불처럼 번지는 날이 오기를 기대한다. 전략적 맞춤형 경영혁신은 그 불길을 지피는 불쏘시개의 역할을 할 수 있을 것이다. “학문은 배를 저어 강물을 거꾸로 거슬러 올라가는 것과 같아서 앞으로 나아가지 않으면 퇴보한다(學問, 如逆水行舟, 不進卽退)”라는 옛말이 있다. 경영혁신도 마찬가지이다. 부단히 앞으로 나아가는 것만이 살 길일 것이다.--- 본문 중에서
한국 기업들의 혁신 경향을 보면 다분히 ‘패션쇼’형이라 할 수 있다. GE와 같이 하나의 경영혁신활동이 끝나면 종전의 활동을 기업에 내포하여 지속하면서 다음의 혁신활동을 전개하는 형태가 아니라, 마치 패션쇼에서 모델이 앞서 입었던 옷을 벗어버리고 새로운 옷으로 갈아입듯이 종전의 혁신활동은 폐기 또는 단절해버리는 습성이 있다. 체면을 과도하게 의식하는 한국인의 특성을 반영하듯 지나간 경영혁신방법론을 쓰는 것을 시대에 뒤떨어진 것이라고 창피하게 생각하는 기업도 있다. 유행이 지난 옛날 옷을 입고 나온 친구를 비아냥거리기라도 하듯. ---p.17
결론적으로 기존의 혁신은 물음표 하나, 새로 대두된 혁신 대안은 물음표 둘, 미래의 혁신 대안은 물음표 셋인 셈이다. 이는 기존 혁신에 대해서는 ‘불신(不信)’, 새로이 대두된 혁신 대안에 대해서는 ‘불안(不安)’, 미래의 혁신 대안에 대해서는 ‘불확실(不確實)’로 다시 표현할 수 있다. 따라서 우리는 ‘경영혁신의 3不 시대’에 살고 있다고 볼 수 있다. ---p.53
기업 경영도 기본에서 해결의 실마리를 구할 필요가 있다. “혁신이란 무엇인가?”, “왜 혁신을 하려고 하는가?”, “가치 있는 혁신을 하려면 어떻게 해야 하는가?” 등 가장 기본이 되는 질문에서 출발하는 것이 현명한 방법이다. 경영혁신이 길을 잃었다면, 다음과 같은 세 가지의 기본에서 출발할 것을 제안한다. ①원점(原點)에서 새 길 찾기, ②원리(原理)에 입각한 냉철한 분석, ③원목적형(願目的型) 새 혁신 모델 탐색이 그것이다. ---p.121
도구는 목적에 맞게 적절한 것을 골라 사용하면 된다. 전략적 맞춤형 경영혁신도 자사가 원하는 목적을 뚜렷하게 세우고, 그에 꼭 맞는 수단을 ‘맥가이버 칼’과 같이 골라서 쓰면 된다. 경영혁신을 위한 도구와 수단은 부족하지 않을 만큼 개발되어 있다. 다만 어떤 목적에 어떤 도구를 골라 써야 할지 모를 뿐이다. “구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배”라고 했다. 지금은 구슬만 많을 뿐 꿰지 못한 상태이다. 목적과 도구를 잘 꿰어 체계화시키면 추진하지 못할 경영혁신은 거의 없다. ---p.195
바람직한 혁신문화를 이루어 조직이 자율적·지속적으로 혁신하기 위해서는 먼저 조직 내에 과감히 도전하고 실패를 극복하는 풍토를 조성해야 한다. 인사 및 관리 등의 제약 조건이 지나치게 강하면, 도전하는 혁신 문화는 자취를 감출 것이다. 인정과 칭찬의 문화로 격려하는 분위기가 조직 전체에 퍼지도록 하고, 비록 실패를 하더라도 기를 살려주는 문화를 만드는 것이 중요하다. 과도한 성과주의의 잣대로 수치 중심의 평가나 제도에 얽매이면, 경영혁신은 관리의 시녀가 되며 시늉만 하는 혁신에 머물게 된다. 혁신문화의 귀착점은 조직 전체가 끊임없이 공부하고 연구하며 탐색하는 분위기를 조성하고, 자발적·자율적으로 혁신해나가는 학습조직(Learning Organization)을 만드는 것이다.
한국 기업들의 혁신 경향을 보면 다분히 ‘패션쇼’형이라 할 수 있다. GE와 같이 하나의 경영혁신활동이 끝나면 종전의 활동을 기업에 내포하여 지속하면서 다음의 혁신활동을 전개하는 형태가 아니라, 마치 패션쇼에서 모델이 앞서 입었던 옷을 벗어버리고 새로운 옷으로 갈아입듯이 종전의 혁신활동은 폐기 또는 단절해버리는 습성이 있다. 체면을 과도하게 의식하는 한국인의 특성을 반영하듯 지나간 경영혁신방법론을 쓰는 것을 시대에 뒤떨어진 것이라고 창피하게 생각하는 기업도 있다. 유행이 지난 옛날 옷을 입고 나온 친구를 비아냥거리기라도 하듯. ---p.17
결론적으로 기존의 혁신은 물음표 하나, 새로 대두된 혁신 대안은 물음표 둘, 미래의 혁신 대안은 물음표 셋인 셈이다. 이는 기존 혁신에 대해서는 ‘불신(不信)’, 새로이 대두된 혁신 대안에 대해서는 ‘불안(不安)’, 미래의 혁신 대안에 대해서는 ‘불확실(不確實)’로 다시 표현할 수 있다. 따라서 우리는 ‘경영혁신의 3不 시대’에 살고 있다고 볼 수 있다. ---p.53
기업 경영도 기본에서 해결의 실마리를 구할 필요가 있다. “혁신이란 무엇인가?”, “왜 혁신을 하려고 하는가?”, “가치 있는 혁신을 하려면 어떻게 해야 하는가?” 등 가장 기본이 되는 질문에서 출발하는 것이 현명한 방법이다. 경영혁신이 길을 잃었다면, 다음과 같은 세 가지의 기본에서 출발할 것을 제안한다. ①원점(原點)에서 새 길 찾기, ②원리(原理)에 입각한 냉철한 분석, ③원목적형(願目的型) 새 혁신 모델 탐색이 그것이다. ---p.121
도구는 목적에 맞게 적절한 것을 골라 사용하면 된다. 전략적 맞춤형 경영혁신도 자사가 원하는 목적을 뚜렷하게 세우고, 그에 꼭 맞는 수단을 ‘맥가이버 칼’과 같이 골라서 쓰면 된다. 경영혁신을 위한 도구와 수단은 부족하지 않을 만큼 개발되어 있다. 다만 어떤 목적에 어떤 도구를 골라 써야 할지 모를 뿐이다. “구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배”라고 했다. 지금은 구슬만 많을 뿐 꿰지 못한 상태이다. 목적과 도구를 잘 꿰어 체계화시키면 추진하지 못할 경영혁신은 거의 없다. ---p.195
바람직한 혁신문화를 이루어 조직이 자율적·지속적으로 혁신하기 위해서는 먼저 조직 내에 과감히 도전하고 실패를 극복하는 풍토를 조성해야 한다. 인사 및 관리 등의 제약 조건이 지나치게 강하면, 도전하는 혁신 문화는 자취를 감출 것이다. 인정과 칭찬의 문화로 격려하는 분위기가 조직 전체에 퍼지도록 하고, 비록 실패를 하더라도 기를 살려주는 문화를 만드는 것이 중요하다. 과도한 성과주의의 잣대로 수치 중심의 평가나 제도에 얽매이면, 경영혁신은 관리의 시녀가 되며 시늉만 하는 혁신에 머물게 된다. 혁신문화의 귀착점은 조직 전체가 끊임없이 공부하고 연구하며 탐색하는 분위기를 조성하고, 자발적·자율적으로 혁신해나가는 학습조직(Learning Organization)을 만드는 것이다.
---p.243
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