1,000명 이상의 응답자 가운데 약 10%가 마지막 의견란에 상도그룹에 대한 자신의 솔직한 평가를 남겼다. 어떤 직원은 “심리적·육체적으로 무조건 ‘그냥 해’라고 지시하는 상사의 강압적인 태도에 스트레스를 받는다”고 적었다. 또 어떤 직원은 “무의미한 초과 근무, 끝없는 회의와 보고, 변덕스러운 경영진의 요구 등이 업무 의욕을 떨어뜨린다”고 썼다. 상도그룹의 ‘군대식 문화’, ‘폭음 문화’, ‘한국식 관리 문화’를 문제 삼은 직원들도 있었다. ‘합리적인 성과급’, ‘360도 피드백’, ‘집중 근무’, ‘유연 근무’와 같은 나름의 해결책을 제시한 직원들도 있었다. 익명의 설문 조사자가 직접 밝힌 바에 따르면 가장 긴 의견은 거의 두 페이지에 달했는데, 상도그룹이 나아갈 길에 관한 공통된 비전을 세울 수 있다면 전직원이 단결할 수 있고 모든 문제도 순차적으로 해결할 수 있다는 내용이었다.
--- p.24~25 「들어가며: 탈위계가 낳은 보이지 않는 선」중에서

학자들은 행복한 공동 참여 이미지를 직원들의 눈에 띄지 않을 수 있는 다른 유형의 위계 구조 부과와 대비시키면서 탈위계적 기업의 이상을 비판하는 경향이 있다. 그도 그럴 것이 참여의 이상은 일반적으로 새로운 위계를 은밀히 부과하는 데 도움이 되곤 한다. 사회학자 하겐 구(Hagen Koo)는 1990년대 한국 기업들이 “교육 프로그램, 여가 활동 동아리 및 기타 소규모 그룹 활동, 축제, 노래 경연대회, 노동조합 지도부를 위한 야유회와 해외여행” 등을 만들어 “기업 문화 운동”에 투자한 사례를 언급했다. 구 교수에 따르면 사실상 이런 프로그램들은 간접적인 노동 회유 방법이었다. 그는 이렇게 설명했다. “이와 같은 모든 기업 문화는 가부장적 언어와 상징을 이용해 공통의 경제적 운명을 공유하는 유사 가족을 재창조했다.”
--- p.69~70 「제1장: 새로운 타워」중에서

2018년 한국의 참여연대가 발간하는 온라인 정치 잡지의 한 기사에서 이런 의문을 제기했다. “호칭을 없애면 조직 문화가 바뀔까?” 글쓴이는 단순히 직함을 바꾸는 것만으로는 수직적인 한국 조직 문화를 수평적인 미국 기업 문화로 바꾸기 어렵다고 지적했다. 이런 유형의 개혁은 그저 기업 문화, 특히 실리콘밸리 스타트업 기업의 ‘표면’만 모사할 뿐이며 더 깊은 문제는 무시한다는 것이었다. 글쓴이에 따르면 ‘근본적 문제’는 “군대 문화, 유교 문화, 상명하복식 구조, 꼰대들의 진상질, 리더들의 독단”과 같은 다른 근원적 원인에 있다. 이런 설명은 문화, 심리, 세대 차이 등 현대 조직 문제의 기저를 이루는 더 깊은 종류의 인프라를 가리킨다. 예를 들어 구별 짓기 인프라를 고치는 데 더 심각한 문제는 나이든 남성 관리자들의 심리에 있다.
--- p.125~126 「제2장: 구별 짓기의 기반」중에서

한국의 나이든 남성 관리자를 둘러싼 여러 문제는 동아시아 샐러리맨에 대한 더 넓은 이미지를 떠올리게 한다. 일본의 경우 이 성실하고 착실한 화이트칼라 남성들은 전후 일본이 평화로운 개혁을 통해 중산층 사회로 변모하는 데 이바지했고, 그 이미지는 반세기 동안 동아시아 자본주의에 관한 학술 문헌에 단골로 등장했다. 오늘날 중산층의 의미를 포함한 샐러리맨 라이프스타일로 살아갈 수 있는 가능성이 점점 낮아지고는 있지만, 샐러리맨은 현재까지도 사회적 평가의 기준이자 목표가 되는 인물 유형으로 남아 있다. 정치학자 로빈 르블랑(Robin LeBlanc)이 ‘망령(ghost)’이라고 부른 ‘가장의 이미지’다. 한국의 화이트칼라 노동자 직장 생활을 둘러싼 서사에도 이와 유사한 미학과 특성이 있다. 다만 한국의 경우에는 매우 다른 맥락에서 나타났다. 사회학자 장경섭이 ‘압축된 근대화’라고 표현한 배경 속에서 농촌 생활은 도시 직장 기반 봉급자 생활로 급격히 전환됐다. 이는 1960~1970년대 박정희 대통령의 산업화 추진이 촉발한 대격변의 일환이었다. 회사원이나 직장 생활과 같은 인정받는 구별을 완성하는 것이 현대화하는 세상에서 한 자리를 차지하고 있음을 드러내는 일반적인 기준점이었다.
--- p.132~133 「제3장: 자본주의의 낡은 정신」중에서

우리가 구성한 첫 번째 질문 세트는 미국 HR관리협회 자료, 일하기 좋은 직장 설문 조사의 기존 문항, 상도의 이전 자회사 설문 조사 내용 등의 출처에서 찾은 전형적인 질문을 짜깁기한 것이었다. 지순 대리와 나는 이 질문들을 ‘나의 일’, ‘나의 회사’, ‘나의 상도’라는 세 가지 영역으로 나눴는데, 각각의 영역을 다섯 개 문항으로 구성해 그 평균이 세 가지 영역 내에서 일반화된 몰입도 수치 지표가 되도록 했다. 이와 같은 범주는 한국 기업계의 기본적인 분류 방식, 즉 직원 개인은 팀에 속하고 팀은 조직의 일부이며 기업은 상도그룹의 일부라는 분류를 압축하고 있었다. 관례를 따르려는 경향을 감지한 장 팀장은 빈칸 채우기 같은 새로운 질문 형식을 제안했다. 그는 화이트보드에 영어로 “Everyday I wanna ______ my boss(매일 나는 상사를 ______ 싶다)”라고 쓰고는, 직원들이 채울 것 같은 답의 한 예로 냉소적 표정을 지으며 공란에 “kill(죽이고)”이라고 적었다.

이에 우리는 다른 때라면 금기로 여겨질 새로운 질문들을 제시했다.
“1주일에 몇 번 야근을 하십니까?”
“1주일에 몇 번 음주(회식)를 하십니까?”
“회의 중 의견을 제시할 기회가 충분합니까?”

그리고 우리는 직접적 질문을 피해서 초과 근무를 파악할 방법으로 “통상적으로 몇 시에 퇴근하십니까?”와 같은 대안적 질문을 내놓았다. 장 팀장은 이에 더해 직원들이 보수에 만족하는지와 관련한 질문도 있어야 한다고 말했다. 아마도 자신의 보수에 만족하는 사람은 없을 테니 말이다.
--- p.166~167 「제4장: 상도그룹 파헤치기」중에서

또 다른 기사는 2004년 한 기업 주총에서 어떤 총회꾼이 이사회를 향해 “대주주에 빌려준 돈이 왜 이렇게 많은가요?”, “사옥을 확장했는데 왜 이 사실을 공시하지 않았죠?” 같은 질문을 했다고 전한다. 한 상장 기업 직원은 인터넷 게시판에 “주총꾼을 아십니까?”라는 제목으로 긴 글을 올려 자사 주주총회 때 있었던 일을 소개했다.

“정해진 시나리오대로 모든 배우가 합을 맞춰 10분이면 끝날 주주총회에서 이들 중 한 명이 ‘의장! 이의 있습니다!’ 하는 순간 주주총회는 대여섯 시간을 각오해야 하며, 지엄하신 대표이사께서는 의장석에서 땀을 뻘뻘 흘리며 질타를 받아야 합니다. 의결권은 주식 수에 비례하지만, 발언권은 그렇지 않으니까요.”

각종 매체 보도는 다른 투자자들의 말을 인용해 총회꾼들의 행동을 항의, 소란, 훼방, 무리한 요구 등 극적으로 묘사했다. 2018년 청와대 국민청원 온라인 게시판에 ‘경제 민주화’ 범주로 분류된 한 청원이 올라왔다. 청원한 이는 그들을 교란자라고 지칭하면서 정부에 총회꾼을 막는 정책을 만들어 달라고 요구했다. 이 청원은 총회꾼의 계속되는 주총 참석으로 한국 증권 시장이 암시장처럼 전락하고 있으며 그로 인해 나라는 후진국이 되고 있다고 개탄했다
--- p.205~206 「제5장: 민주주의를 방해하는 것」중에서

기호 사원은 처지가 달랐다. HR팀 막내인 그는 다른 팀이나 계열사의 복잡한 업무 협조 요청 관리에서부터 팀 내 모든 사교 활동 준비에 이르기까지 거의 모든 잡무를 도맡아 하고 있었다. 노래방에 가면 그는 발랄하고 생기 넘치는 분위기를 만들기 위해 갖은 애를 다 썼다. 성실한 직원으로 인정받고자 많은 것을 희생했다. 상도 타워에서 1시간 거리에 살면서 늦게까지 야근을 하고도 다음날 8시까지 사무실에 도착하려고 이른 아침 버스를 탔다.

그런데도 그 노력에는 다른 보상이 따랐다. 그는 애주가가 아니었지만 늘 벌주의 표적이 됐다. 문서 양식이나 데이터 입력에서 사소한 실수라도 하면 팀 선배들로부터 호된 질책을 받았다. 사귀고 있던 여성이 있었는데, 우리가 골프를 시작하고 얼마 지나지 않아 헤어졌다. 나는 그 이유가 여가를 모조리 퇴근 후 친목 활동에 써야 하는 부담감 때문이리라고 생각했다. 직원들은 스크린 골프 중에는 전화도 못 받게 했다. 그는 사내 동아리 상도FC 회원이기도 했는데, 거기에는 좀처럼 참여할 시간도 없었다. 이 연구를 마치고 1년 뒤 다시 상도를 방문했을 때 나는 그가 퇴사 후 다른 철강 회사로 이직했다는 소식을 들었다.

<b>문화적 이상이 일치할 때 기업과 직원은 성장한다!<br/><br/>‘그 시절’, ‘그 사람’, ‘그 관행’이 사라지면 모든 문제가 해결될까?<br/>여럿이 ‘참여(협업)’해야 작동하는 조직에서 개인은 어떻게 ‘구별’될까?<br/>기업에서 ‘위계’ 없는 ‘구별’과 ‘참여’가 정말로 가능할까? <br/><br/>‘탈위계’ 사회의 ‘한국 기업’과 ‘한국 직장인’은 어떤 모습이어야 할까?</B><br/><br/>세대 차이로 인한 갈등이야 인류 역사가 시작된 이래 늘 있던 일이니 크게 문제 될 게 없다고 여긴다면 잘못된 판단이다. 과거에는 그 중심에 위계가 있었고 어떻게든 구세대가 신세대를 따라오게 할 수 있었지만, 오늘날 우리 사회는 위계질서가 주효하게 작동하지 않는다. 물론 위계가 마냥 악덕은 아니다. 이 책 《초기업》의 저자 마이클 프렌티스 교수가 설명하듯이 6.25 전쟁으로 모든 게 무너져내렸던 한국을 단기간에 선진국 반열에 오르게 한 원동력이기도 했다. 한국인들은 철저한 위계 체계 아래에서 상명하복의 정신으로 일사불란하게 일했다. 불만이 없던 것은 아니었으나 시스템을 유지하고 효율적으로 작동하는 데 필요한 질서라 여겨 군말 없이 따랐다. 그렇지만 세상은 변했고 계속 변화하고 있다. 그에 따라 위계의 양상도 바뀌었다.<br/><br/><b>―세대 갈등 해결은 ‘사실’ 판단에서 출발</B><br/><br/>한국의 정치 및 경제 상황이 개선되고 먹고사는 문제에서 비교적 자유로워지자 자기 자신을 돌아보고 중시하는 개인주의가 대두했다. 하지만 이 책에서 프렌티스 교수가 ‘나이든 (남성) 관리자’로 지칭하는 기성세대는 이를 좀처럼 인정하려고 들지 않았다. “애들이 뭘 몰라서 그래”, “고생을 안 해봐서 세상을 몰라” 식으로 치부했다. 물론 사실이다. 이른바 MZ세대는 배고픈 시절을 경험하지 못했다. 이들이 태어났을 때 한국은 못사는 나라가 아니었다. 배고픔이 무엇인지 알기 위해, 그래서 기성세대와 공감하고자 배고프고 고생하던 시절로 되돌아가야 할까? 모름지기 기성세대조차 그러기를 바라지는 않을 것이다. 고생을 경험하지 못한 것을 잘못과 연결하는 게 잘못이다.<br/><br/>오늘날 고도화한 민주주의·자본주의 사회에서 조직 내 지위나 연공서열에 따른 위계는 ‘구시대의 망령’으로 치부된다. 투덜대며 한숨 쉬어봐야 변하는 것은 없다. 그러면 그럴수록 얼른 늙어 퇴물이 되려고 기를 쓰는 몸부림으로만 비칠 뿐이다. 기업도 이를 안다. 조직에 해가 된다고 판단해 갖가지 명목으로 서둘러 정리한다. 성과마저 미약하면 두말할 것도 없다. 하물며 이 잣대는 젊은 세대에도 그대로 적용된다. 아무리 부정하고 싶어도 현실이 이렇다. 그런데 ‘사실’ 판단을 해야 하는 현실을 두고 여전히 ‘가치’ 판단만 하고 있으니 문제가 더욱 심화한다. “위계질서는 좋고(나쁘고), 수평화는 나쁘다(좋다)”는 이분법으로는 세대 갈등이나 세대 간 대결 구도에서 한 걸음도 나아가지 못한다. 서로를 ‘꼰대’와 ‘애송이’로만 보면 아무것도 달라지지 않는다. 기성세대 관점에서 MZ세대 성향이 바람직하든 바람직하지 않든 간에 이들이 한국의 미래를 열어갈 중심 세대라는 현실을 ‘사실’ 판단해야 한다. MZ세대 입장에서도 마찬가지다. 기성세대의 경험과 노하우를 경시해서는 곤란하다. 취하고 따를 것을 ‘사실’ 판단해야 한다.<br/><br/><B>―‘이윤 추구’를 넘어 ‘탈위계’를 실현하는 ‘초기업’으로</B><br/><br/>모든 사람은 늙고 언젠가 죽는다. 모든 세대는 뜨고 진다. 관습적인 위계질서는 끝났다. 미래를 준비해야 한다. 기성세대는 힘이 있을 때 기득권을 지키는 게 아닌 힘이 있을 때 이후 세대가 미래를 잘 이어나갈 수 있도록 지원해야 한다. 더욱이 ‘이윤 추구’라는 단 하나의 목적으로는 기업의 존재 근거를 찾을 수 없게 됐다. “조직의 이익이 나의 이익”이라는 기치 또한 주저앉은 지 오래다. 모든 주입 시도는 실패한다. 프렌티스 교수에 따르면 한국 기업들은 일찍부터 이 사실을 깨닫고 있었다. 그래서 단순한 위계질서만으로는 조직이 영속할 수 없기에, 끊임없이 혁신을 도모하고 구성원들의 욕구를 실현할 수 있는 기업, 즉 ‘초기업(supercorporate)’을 지향해왔다. ‘초기업’은 개인의 능력 구별과 동등한 참여 그리고 ‘탈위계’를 실현하려는 기업의 궁극적 이상향이다. 프렌티스 교수가 한국을 ‘초기업 사회’로 바라본 것은 기업 규모 말고도 기업이 사회에서 수행하는 역할, 특히 사람들의 정체성 형성에 미치는 영향까지 고려한 관점이다.<br/><br/>21세기 들어 기존 한국 사회와 기업의 일반적 이미지에 ‘탈위계’라고 표현할 수 있는 미묘한 ‘단층선’이 생겼다. ‘탈위계’는 한국 기업이 20세기 여정 후반까지 군대식 ‘톱다운(top-down)’으로 상징되는 산업화 근대성에서 지속적으로 거리를 두고 있었다는 방증이다. 하지만 탈위계 사회의 한국 기업이 어떤 모습이어야 하는지는 여전히 모호하다. 어떤 이들에게 탈위계는 ‘동등한 참여’ 즉, 나이와 역량이 다른 직원들이 직급에 상관없이 자유롭게 커뮤니케이션하고, 서로 협력하고, 사회적 압력에서 벗어난 긍정적인 팀 경험을 가능케 하는 수직적 직장 규범 및 조직 구조의 붕괴를 뜻할 수 있다. 이와 동시에 어떤 이들에게 탈위계는 ‘공정한 구별’, 다시 말해 나이, 성별, 연공서열에 대한 우려 없이 개인의 기량, 노고, 성과가 적절히 구분되고 인정되는 공정하고 중립적인 평가를 의미할 수 있다. 부정적 형태의 관습적 위계가 여전히 존재하는 까닭은 ‘그 시절’, ‘그 사람’, ‘그 관행’이 아직 남아 있기 때문이다. 나아가 더 기본적인 문제는 개인의 차이를 제대로 구별하거나 아니면 확실히 없애고자 애쓸 때 조직과 신구세대 개인 각각이 어떤 역할을 해야 하는지에 있다.<br/><br/>갈등 당사자들로서는 주관적 이해관계와 사고방식을 벗어나기 어렵다. 자신과 생각을 함께하는 세대끼리 뭉치게 돼서 편 가르기와 대결 양상이 더욱 공고해질 뿐이다. 이럴 때는 제삼자인 외부자의 시선 속에 우리 모습을 투영해보면 문제의 본질을 이해하는 데 도움이 된다. 그 외부자가 그런 일을 직업으로 삼는 인류학자라면 더욱 그럴 것이다. 인류학의 목적은 사회, 문화, 경제의 작동 원리에 관한 새로운 개념과 사고방식을 제시하는 데 있기 때문이다.<br/><br/><b>―‘위계’가 사라진 한국의 ‘직장생활’은 어떤 모습이어야 하는가?</B><br/><br/>인류학자가 경험한 현재의 한국 직장생활은 어떤 모습일까? 그리고 구태의연한 위계질서를 벗어던진 한국 기업은 앞으로 어떤 모습을 갖춰야 할까? 오롯이 한국 기업과 직장생활만을 연구해온 인류학자 마이클 프렌티스 교수는 이 책에서 21세기 한국 기업들이 추구해야 할 비전을 둘러싸고 벌어지는 긴장 요인을 주도면밀히 살핀다. 기업은 공평한 기준을 바탕으로 개인(직원)을 공정하게 ‘구별’하는 곳이어야 할까, 아니면 동등한 ‘참여(협업)’를 장려하는 곳이어야 할까?<br/><br/>이 책이 초점을 맞춘 대상은 한국 대기업 사무직 직장인들이다. 한국 사회에서 대기업 사무직은 오랫동안 안정된 직업으로 평가받아왔다. 그러나 급속한 시대 흐름과 더불어 21세기 ‘탈위계’에 돌입한 한국에서 이 전형적 인식에도 금이 가기 시작했다. 프렌티스 교수는 한국 기업이 엄격한 위계를 강조했던 과거의 체제에서 벗어나고자 애쓰는 오늘날 노동의 의미를 재정의하는 과정에서 몇 가지 모호함이 발생했다고 지적한다. 기업은 여전히 개인의 경제적 성공을 위한 발판으로 기능하기에 벌어지는 딜레마라고 할 수 있다. 쉽게 말해 한국 직장인은 어쨌든 자신이 일하는 기업에서 성장해 잘살기를 희망한다. 이 사실은 기성세대든 MZ세대든 다르지 않다. 그런데 여기에서 일종의 모순이 나타나는데, 직원들은 자신이 정말로 원하는 것이 자기 능력에 대한 인정인지 바람직한 조직 시스템인지를 두고 엇갈리는 의견을 내놓곤 한다. 프렌티스 교수는 스스로 직장생활 한복판에 뛰어들어 체험한 한국 기업 상도그룹(가명)을 심층 분석함으로써 기업이 직원들의 욕구를 반영한 위계 없는 새로운 조직 체계를 구축하고자 할 때 일어나는 갖가지 양상을 생동감 있게 보여준다. 이를 따라가다 보면 기업과 조직이 맞닥뜨린 문제가 세대 간 대결 구도와는 비교할 수 없을 정도로 복잡하다는 사실을 깨닫게 된다.<br/><br/>프렌티스 교수는 처음부터 끝까지 인류학자로서 객관적인 관점을 유지한다. 자신이 보고 들은 것들을 학문적으로 분석할 뿐이다. MZ세대 편에 서서 기성세대를 ‘꼰대’로 비판하거나 그 반대 관점에서 MZ세대를 ‘애송이’로 묘사하지 않는다. 독자는 세대 혐오로까지 확대된 ‘나이든 (남성) 관리자’라는 이미지의 실체가 일관적이지 않다는 사실을 알 수 있으며, MZ세대의 합리적 주장에도 모순적인 요소가 있음을 발견할 수 있다. 심지어 프렌티스 교수는 학자인 자신에게서도 불합리한 구별 짓기 요소를 발견했다고 고백하기도 한다. 이 책을 읽는 독자가 기성세대이든 MZ세대이든 간에 저마다 느끼게 되는 성찰 지점이 있을 것이다. 바로 그 지점을 문제 해결의 실마리로 삼으면 된다.<br/><br/><B>―이 책이 살피는 ‘구별’과 ‘참여’의 복잡다단한 모습들</B><br/><br/>이 책의 ‘제1장’은 프렌티스 교수가 현장 연구 대상으로 삼은 한국 대기업인 가칭 상도그룹이 지주회사 체계로 전환하는 과정에서 나타난 ‘구별’과 ‘참여’의 달라진 양상을 설명한다. 2000년대 초반 한국에서 수많은 기업이 지주회사 체계로 전환한 까닭은 기업 내부의 순환적인 지분 소유 방식 이면에 숨겨진 위계를 정리하기 위함이었다. 하지만 역설적이게도 대부분 지주회사는 중앙 계획 및 소유권 통합을 위한 새로운 장소가 됐다.<br/><br/>‘제2장’에서는 조직 ‘수평화’를 통해 한국 기업이 기존 위계 구조를 근본적으로 뒤집고자 수행한 여러 시도를 살피는데, 직원들 간 다양한 형태의 묵시적·명시적 구별 짓기를 전제로 하는 정체성에 수평화 개념을 적용하는 일이 왜 어려운지 논의한다. <br/><br/>‘제3장’은 과거에서 비롯한 부정적 권력인 위계질서가 어떻게 심각한 세대 차이를 초래했는지 들여다본다. ‘나이든 (남성) 관리자’로 대표되는 인물 유형은 기업 내 병폐의 원인으로 자주 비난을 받는다. 프렌티스 교수는 ‘나이든 (남성) 관리자’라는 유형에서 문제를 찾는 것이 공정한가의 문제와 별개로, 이들이 초기업 이상을 설정하는 계기가 됐다는 사실과 함께 이 인물 유형을 제거하면 기업 조직이 정상적으로 작동할 수 있다는 믿음의 근저에 무엇이 있는지 파헤친다. <br/><br/>‘제4장’은 상도그룹 직원들을 대상으로 진행한 직장생활 만족도 조사 결과를 분석한다. 설문 조사를 기획하고 시행한 지주회사와 직원들 사이의 동상이몽을 통해 ‘구별’과 ‘참여’가 상대적이면서도 절대적인 이율배반적 개념임이 드러난다.<br/><br/>‘제5장’에서는 기업 내부가 아닌 외부에서 발생하는 다른 형태의 ‘구별’과 ‘참여’의 현장 주주총회의 이모저모를 살핀다. 기업의 주체로 임직원만 있는 게 아니라 주주들이 있다. 이들이 자신의 권력을 휘두를 기회인 주주총회가 어떻게 평소와 완전히 다른 ‘구별’ 및 ‘참여’의 현장이 되는지 목격할 수 있다.<br/><br/>‘제6장’은 한국의 직장 문화를 향한 불만이 가장 자주 제기되는 현장인 ‘퇴근 후 친목 활동’으로 시선을 옮긴다. 회식을 위시한 퇴근 후 친목 활동도 또 다른 양상의 구별과 참여가 일어나는 공간으로 작용한다. 프렌시스 교수는 응당 업무와 상관없어 보이는 이 활동이 얼마나 복잡한 요소로 이뤄져 있는지 들춰낸다.<br/><br/>결론 격인 ‘나오며’는 일부 직원들에게만 영향을 미치면서도 강력하게 작동하는 숨겨진 ‘구별’과 ‘참여’ 요소를 살핀다. 부록인 ‘더 이야기할 것들’에서는 마이클 프렌티스 교수가 이 연구를 수행하면서 느끼고 체험한 학문과 실무 사이의 괴리와 연결고리에 관해 이야기하면서, 학문이 탁상공론에 그치지 않고 현실에 긍정적 영향을 미치려면 어떤 조건을 갖춰야 하는지 성찰한다.

이 책에서 프렌티스 교수는 한국 기업의 신자유주의적 업무 환경 변화와 기업 조직 형태의 연속성을 매우 흥미로운 방식으로 설명한다. 위계 구조는 쉽게 평평해지지 않는다. 개인의 이익과 사회적 기대를 동시에 충족시키는 방향으로 서서히 변화한다.

경제적 생산 이상의 것들이 이뤄지고 있는 한국의 기업 세계에 관한 보기 드문 통찰을 제공한다. 계급주의와 민주주의 사이의 갈등 측면에서 프렌티스 교수의 논지를 따라가다 보면 이 책이 품은 광범위한 의미와 그의 속 깊은 애정에 감동할 것이다.

프렌티스 교수의 이 계시적인 책은 단순한 성과주의를 넘어 초월적 기업을 지향하는 한국 기업의 현주소를 보여준다. 전환기에 있는 기업 조직은 사회 전반을 반영하는 법이다. 기업에 속한 임직원은 물론 사회 변화에 민감한 모든 이들이 읽어야 할 책이다.