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품목정보
| 발행일 | 2023년 07월 07일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 416쪽 | 152*255*30mm |
| ISBN13 | 9788950901158 |
| ISBN10 | 8950901153 |
일 만명 리더를 변화시킨 리더 수업
: 나를 이끌고, 팀을 이끌고, 성과를 이끌어 내는 리더십 A to Z
현미숙 저
|
21세기북스
|
2023년 07월 07일
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- 경제 경영 top100 1주
- eBook
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주방에서는 수석 요리사일수록 모자 높이가 높다. 모자 높이는 경력과 위계를 나타내기도 하지만, 고개를 들고 주방 전체를 바라보며 관리하라는 의미다. 높은 모자를 썼는데 직접 요리를 하려고 고개를 떨군다면 모자가 쉽게 떨어질 테니 말이다. 리더가 된다는 것은 의도적으로 높이가 높은 모자를 쓰는 것과 같다. 요리사의 정체성을 포기하라는 뜻이 아니다. 리더 역시 직접 새로운 요리를 선보일 수 있다. 그러나 무엇보다도 눈을 들어 조직이 어떻게 흘러가고 있는지, 역할과 자원들이 잘 분배되고 있는지, 내 리더십의 영향력이 조직의 성과와 문화에 어떤 영향을 미치고 있는지 평가하고 성찰해야 한다.
--- p.23, 「1 스스로를 승진시키는 첫 작업, 리더십 정체성을 확립하라」중에서
판단력, 일관성, 관계라는 변수가 ‘신뢰’에 어느 정도의 영향을 미치는지 상관관계를 조사해봤다. 세 가지 변수(판단력, 일관성, 관계)를 모두 가지고 있는 리더의 경우 신뢰 점수가 80% 전후가 된다. 두 가지 요인씩 묶어서 봤을 때, 관계Relationships와 판단Judgment이 동시에 작용할 때 신뢰 점수는 60% 전후가 되었다. 그렇다면 이 세 가지 변수 중 가장 중요한 영향을 미치는 요소는 무엇이었을까? 바로 ‘관계’였다. 관계라는 단독 변수 하나만 있어도 50%를 상회하는 신뢰 점수를 보여주었다. 재미있는 사실은 관계가 좋으면 리더의 전문성이 다소 떨어진다 해도 ‘우리 리더는 전문성이 있다’라고 느낄 가능성이 커진다. 반면 관계가 나쁘면 어떤 진정성 있는 시도를 해도 신뢰하지 못하고 오해할 가능성이 있다는 것이다. 신뢰의 상당부분은 구성원의 인식에 기반한다는 것을 알 수 있는 대목이다.
--- p.100, 「6 신뢰 구축을 위한 지름길」중에서
더욱 어려운 것은 한 조직 안에 여러 세대가 공존한다는 것이다. 세대에 대해 서로 이해하지 못한다면, 세대 간의 갈등이 조직성과의 발목을 잡을 수 있다. 그렇다면 이제 세대 차이로 당황하기보다는 좀 더 적극적으로 세대를 연구하고 대처하는 노력을 해야 한다. 각 세대의 특성은 무엇으로부터 왔을까? 그들의 시선을 이해하고 함께 하기 위해서 무엇을 다르게 해야 할까? 이런 질문에 적극적으로 답을 찾아보고 공유하며 합合을 맞춰가는 성공체험을 늘려가야 한다.
--- p.127, 「8 MZ세대와 시니어세대에 대한 근원적인 이해와 소통」중에서
기성세대는 친밀감을 중요하게 생각한다. 그래서 이성의 끈을 놓을 때까지 함께 술을 마시거나 사우나에 같이 몸을 담그며 서로의 민낯을 보여주는 것으로, 많은 세월의 담을 허물었다. 친밀감이 생기면 거기에 신뢰를 쌓아갔다. 신뢰는 일을 통해 생기는데, 혹시 구성원이 신뢰를 주기에는 모자란 부분이 있어도 친밀감으로 기다려주고 덮어주며 성장을 독려하며 공조했다. MZ세대는 다르다. 신뢰가 먼저다. 신뢰가 쌓여야 자신의 사적 이야기를 하려는 마음의 기반이 다져진다. MZ세대는 ‘이 사람은 나를 성공시켜줄 마음이 있는가? 나의 커리어와 지속가능성을 도와주는 사람인가?’가 신뢰의 중요한 키워드이다. 따라서 1on1을 통해 리더가 나의 성공에 관심이 있고 내 인생의 커리어에 도움을 주는 사람이라고 느껴질 때 신뢰를 쌓을 수 있다.
--- p.165, 「10 실리콘밸리의 팀장들이 1on1에 시간을 쏟는 이유」중에서
새로운 시도를 할 때 자연스럽게 나타나는 두려움과 서투름에 대해 부드럽게 다가가야 한다. 즉, 작은 시도를 칭찬하며 조금이라도 변화한 모습이 무엇인지 들려주고, 그 모습들이 의미 있다고 격려해야 한다. 어느새 혼자만 속도를 높이고 있다면, 다시 돌아와 구성원의 속도에 맞춰 일정 정도 같이 뛰어주는 노력을 해야 한다. 그러다 보면 어느새 내가 그토록 보고 싶었던 모습, 서로의 주장에 귀 기울이며 정반합을 통해 최적의 안을 도출해가는 그 광경을 목격하게 될 것이다. 결국 조직풍토가 좋은 조직문화로 자리 잡기 위해서는 리더인 자신의 지속적 용기와 노력이 시작점이 되어야 한다. 어렵지만 조직 분위기를 바꿔 갈 수 있다.
--- p.284, 「15 조직 내의 암묵적 가정을 관리하라」중에서
리더가 ‘내가 하는 피드백은 타당하다’고 생각하는 것이 장애물이 된다. 리더가 자신의 피드백이 효과적일 거라는 믿음은 세 가지에서 비롯된다. 첫째는 사람들은 자신의 약점을 자기자신보다 상대방이 더 잘 발견할 수 있다고 생각한다. 아니다. 인정하기 어렵지만 인간은 다른 사람을 객관적으로 평가하지 못한다. 이는 데이터를 스토리로 만드는 인간의 탁월한 능력 때문이다. 즉 인간은 어떤 현상을 한두 번 관찰하게 되면, 그것을 잘 기억하기 위해서 관찰한 데이터를 그대로 간직하기보다는 스토리로 만든다. (중략) 둘째, 학습 과정은 마치 텅 빈 배의 연료를 채우는 것과 같다고 생각하는 것이다. 어떤 일을 해내야 할 때 경험 많은 동료나 상사가 그리고 그 부족함을 메꿔주지 않으면 그 일을 해낼 수 없다고 생각한다. 그 부족함을 메꿔주는 행위가 피드백이라고 생각한다. 일부는 맞다. 그러나 ‘너는 이게 부족하니 내 말을 잘 들어’라는 관점에서 피드백을 하면 상대에게 절대 전달될 수 없다. (중략) 셋째, 탁월한 성과는 보편적이라고 생각한다. 그러니 ‘내가 짚어주는 이것을 하면 탁월해질 것’이라고 생각한다. 아니다. 탁월함에 이르는 길은 여러 갈래다. 메이저 리그의 훌륭한 타율을 보유한 사람들이 동일한 방식으로 탁월함을 나타내지 않는다. 내가 가진 탁월함은 하나의 예시이지 정통의 길이 아니다. ‘나처럼 해야 한다’는 식의 피드백은 매우 교만한 피드백인 것이다.
--- p.23, 「1 스스로를 승진시키는 첫 작업, 리더십 정체성을 확립하라」중에서
판단력, 일관성, 관계라는 변수가 ‘신뢰’에 어느 정도의 영향을 미치는지 상관관계를 조사해봤다. 세 가지 변수(판단력, 일관성, 관계)를 모두 가지고 있는 리더의 경우 신뢰 점수가 80% 전후가 된다. 두 가지 요인씩 묶어서 봤을 때, 관계Relationships와 판단Judgment이 동시에 작용할 때 신뢰 점수는 60% 전후가 되었다. 그렇다면 이 세 가지 변수 중 가장 중요한 영향을 미치는 요소는 무엇이었을까? 바로 ‘관계’였다. 관계라는 단독 변수 하나만 있어도 50%를 상회하는 신뢰 점수를 보여주었다. 재미있는 사실은 관계가 좋으면 리더의 전문성이 다소 떨어진다 해도 ‘우리 리더는 전문성이 있다’라고 느낄 가능성이 커진다. 반면 관계가 나쁘면 어떤 진정성 있는 시도를 해도 신뢰하지 못하고 오해할 가능성이 있다는 것이다. 신뢰의 상당부분은 구성원의 인식에 기반한다는 것을 알 수 있는 대목이다.
--- p.100, 「6 신뢰 구축을 위한 지름길」중에서
더욱 어려운 것은 한 조직 안에 여러 세대가 공존한다는 것이다. 세대에 대해 서로 이해하지 못한다면, 세대 간의 갈등이 조직성과의 발목을 잡을 수 있다. 그렇다면 이제 세대 차이로 당황하기보다는 좀 더 적극적으로 세대를 연구하고 대처하는 노력을 해야 한다. 각 세대의 특성은 무엇으로부터 왔을까? 그들의 시선을 이해하고 함께 하기 위해서 무엇을 다르게 해야 할까? 이런 질문에 적극적으로 답을 찾아보고 공유하며 합合을 맞춰가는 성공체험을 늘려가야 한다.
--- p.127, 「8 MZ세대와 시니어세대에 대한 근원적인 이해와 소통」중에서
기성세대는 친밀감을 중요하게 생각한다. 그래서 이성의 끈을 놓을 때까지 함께 술을 마시거나 사우나에 같이 몸을 담그며 서로의 민낯을 보여주는 것으로, 많은 세월의 담을 허물었다. 친밀감이 생기면 거기에 신뢰를 쌓아갔다. 신뢰는 일을 통해 생기는데, 혹시 구성원이 신뢰를 주기에는 모자란 부분이 있어도 친밀감으로 기다려주고 덮어주며 성장을 독려하며 공조했다. MZ세대는 다르다. 신뢰가 먼저다. 신뢰가 쌓여야 자신의 사적 이야기를 하려는 마음의 기반이 다져진다. MZ세대는 ‘이 사람은 나를 성공시켜줄 마음이 있는가? 나의 커리어와 지속가능성을 도와주는 사람인가?’가 신뢰의 중요한 키워드이다. 따라서 1on1을 통해 리더가 나의 성공에 관심이 있고 내 인생의 커리어에 도움을 주는 사람이라고 느껴질 때 신뢰를 쌓을 수 있다.
--- p.165, 「10 실리콘밸리의 팀장들이 1on1에 시간을 쏟는 이유」중에서
새로운 시도를 할 때 자연스럽게 나타나는 두려움과 서투름에 대해 부드럽게 다가가야 한다. 즉, 작은 시도를 칭찬하며 조금이라도 변화한 모습이 무엇인지 들려주고, 그 모습들이 의미 있다고 격려해야 한다. 어느새 혼자만 속도를 높이고 있다면, 다시 돌아와 구성원의 속도에 맞춰 일정 정도 같이 뛰어주는 노력을 해야 한다. 그러다 보면 어느새 내가 그토록 보고 싶었던 모습, 서로의 주장에 귀 기울이며 정반합을 통해 최적의 안을 도출해가는 그 광경을 목격하게 될 것이다. 결국 조직풍토가 좋은 조직문화로 자리 잡기 위해서는 리더인 자신의 지속적 용기와 노력이 시작점이 되어야 한다. 어렵지만 조직 분위기를 바꿔 갈 수 있다.
--- p.284, 「15 조직 내의 암묵적 가정을 관리하라」중에서
리더가 ‘내가 하는 피드백은 타당하다’고 생각하는 것이 장애물이 된다. 리더가 자신의 피드백이 효과적일 거라는 믿음은 세 가지에서 비롯된다. 첫째는 사람들은 자신의 약점을 자기자신보다 상대방이 더 잘 발견할 수 있다고 생각한다. 아니다. 인정하기 어렵지만 인간은 다른 사람을 객관적으로 평가하지 못한다. 이는 데이터를 스토리로 만드는 인간의 탁월한 능력 때문이다. 즉 인간은 어떤 현상을 한두 번 관찰하게 되면, 그것을 잘 기억하기 위해서 관찰한 데이터를 그대로 간직하기보다는 스토리로 만든다. (중략) 둘째, 학습 과정은 마치 텅 빈 배의 연료를 채우는 것과 같다고 생각하는 것이다. 어떤 일을 해내야 할 때 경험 많은 동료나 상사가 그리고 그 부족함을 메꿔주지 않으면 그 일을 해낼 수 없다고 생각한다. 그 부족함을 메꿔주는 행위가 피드백이라고 생각한다. 일부는 맞다. 그러나 ‘너는 이게 부족하니 내 말을 잘 들어’라는 관점에서 피드백을 하면 상대에게 절대 전달될 수 없다. (중략) 셋째, 탁월한 성과는 보편적이라고 생각한다. 그러니 ‘내가 짚어주는 이것을 하면 탁월해질 것’이라고 생각한다. 아니다. 탁월함에 이르는 길은 여러 갈래다. 메이저 리그의 훌륭한 타율을 보유한 사람들이 동일한 방식으로 탁월함을 나타내지 않는다. 내가 가진 탁월함은 하나의 예시이지 정통의 길이 아니다. ‘나처럼 해야 한다’는 식의 피드백은 매우 교만한 피드백인 것이다.
--- p.338~340, 「18 효과적인 피드백이 성과를 낳는다」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
현미숙 코치를 만나기 전까진 코칭 프로그램이 의미가 있다고 생각하지 못했다. 그래서 차세대 리더들의 코칭을 요청하며 긴가민가하는 마음으로 나도 직접 코칭을 받았었다. 그러나 코칭을 받으며 몰랐던 나의 성격을 알게 되었고, 내가 일하는 모습을 객관적으로 바라보게 되는 놀라운 경험을 했다. 그동안 리더십에 대한 공부는 충분히 했다고 자부해왔는데, 나도 몰랐던 부분 때문에 상처 입었을 구성원들을 생각하니 미안한 마음에 고개가 숙여졌고, 나 자신을 다시 돌아보게 되었다. ‘리더가 이끌어야 할 첫 번째 사람은 자기 자신입니다. 우선 상세하게 스스로를 파악하고, 자신을 바꿀 수 없다면 문제를 올바르게 다룰 수 있는 새로운 방법을 찾아야 합니다’라는 현미숙 코치의 이야기가 마음에 오래 남았다. 리더십은 매일 행동으로 나타나는 삶의 문제라는 말에 공감했기 때문이다. 현미숙 코치가 겪은 다년간의 코칭 경험을 엮어낸 책이 출간되었다. 한 권의 책으로 알차게 정리된 그의 코칭은 다양한 사례와 상세한 설명을 더한 덕분에 한순간에 몰입해서 읽을 수 있었다. 이 책을 만나 일상에 둔해졌던 마음을 다시금 일깨울 수 있어서 참으로 감사하다. 행복한 리더가 되고자 하는 분들에게 이 책을 자신 있게 권한다. 투자한 시간이 아깝지 않을 것이다!
- 방민수 (코오롱글로텍㈜ 대표이사)
한국에서 비즈니스 코치 전문가가 막 육성되던 때 좋지 않은 경험을 한 적이 있다. 그런 탓에 코칭 프로그램에 부정적인 인식을 가지고 있던 나는 현미숙 코치를 만나며 놀라운 변화를 겪었다. 나를 많이 변화시키는 과정이었고, 그와 대화하는 모든 순간이 가치 있는 시간이었다. 코칭은 나를 변화시키는 것은 물론이고, 나와 같이 일하는 중간 리더들이 더 좋은 리더가 되기 위해 고민하는 순간에 도음을 줄 수 있는 좋은 기회가 되었다. 소위 살아있는 전설로 불리는 르브론 제임스는 현역이면서 역대 가장 많은 누적 골을 넣은 미국 농구선수이다. 이런 기록은 기술도 중요하지만 오랜 기간 큰 부상 없이 실력을 유지할 수 있는 몸 관리가 필요하다. 르브론은 연간 약 16억 원 정도의 비용을 들여 몸 관리를 한다고 알려졌다. 세상에서 몸 관리를 가장 잘하는 선수가 몸 관리에 가장 많은 비용을 사용하는 것이다. 상위 10위 안에 드는 PGA프로 골퍼들 또한 스윙 코치, 퍼팅 코치, 멘탈 코치, 피팅·스트레칭 코치를 각각 고용하며 몸 관리에 많은 시간과 비용을 지불한다. 이렇듯 리더 역시 현재 좋은 평판을 받는다고 하더라도 더 훌륭한 리더가 되려면, 혹은 계속 훌륭한 리더로 남으려면 꾸준히 시간과 비용을 투자해야 한다. 이 책은 조직에서 좋은 리더가 되는 데 도움을 준다. 리더십에 관련된 좋은 책들이 많이 있지만, 이 책은 저자가 오랜 기간 나를 포함한 수많은 리더를 만나면서 같이 고민한 생생한 현장 이야기들이 담겨있다는 점에서 다른 책과는 사뭇 다른 인사이트를 제공한다. 대부분의 리더들이 시급한 현안에 밀려 리더로서의 성공에 가장 중요하다고 할 수 있는 리더십에는 관심을 덜 가진다. 물론 책 한두 권만으로 리더십을 크게 변화시킬 수는 없다. 하지만 이 책을 읽으면서 리더십에 좀 더 관심을 가지고 내가 어떤 리더인지 고민할 수 있게 될 것이다. 이 책에서 제안하는 리더로서 해야 할 여러 활동들을 각자의 일상에 비추어 보길 바란다. 더 나아가 본인의 리더십을 점검하고 고도화를 위한 코칭의 필요성을 좀 더 느낄 수 있는 계기가 되길 기원한다.
- 서정식 (현대오토에버 사장)
이 책이 탄생하기까지의 산고는 엄청났을 것으로 생각된다. 필자의 부단한 학습,리더의 문제를 같이 풀었던 경험, 회사를 다니는 리더와 구성원에 대한 사랑, 신앙인으로서의 성실한 소명이 어우러진 명작이다. 다양한 현장 사례, 구체적인 실행 Tool, 참고해야 할 배경지식을 담고 있어서 각 조직의 임원과 팀장들이 시행착오를 줄이고 문제를 해결하여 ①목표를 초과하는 성과 창출, ②부하직원 개발 ③조직 내 역량 축적을 할 수 있는 지름길을 제시한 리더십 바이블이다. 전통적인 리더들의 고민과 VUCA 시대와 MZ세대 변화 등을 포함한 새로운 리더십 문제들을 열정, 진정성, 사랑으로 함께 나누어 주신 저자 덕분에 현장의 리더들이 자신감을 잃지 않고 리더십을 발휘할 수 있게 되었다. 부분과 전체를 아우르면서, 문제해결 방법론까지 구체적으로 제시한 책은 아마도 이 책이 유일하지 않을까 싶다.
- 김원배 (前 SK 리더십팁장, 교육사업본부장, 한국스마트경영연구원 대표)
리더의 가장 중요한 책무 중 하나는 자기보다 뛰어난 후배를 키워내는 것이다. 정성을 다해 키운 미래의 리더들이 조직을 10배, 100배 성장시키기 때문이다. 문제는 ‘어떤 방법을 통해 탁월한 리더로 키워 낼 것인가?’인데 현장에서 20년이 넘는 시간 동안 한눈팔지 않고 사람을 제대로 키우는 일에만 매진해 온 저자가 리더 육성의 해법을 명쾌하게 제시하고 있다. 아무나 쓰는 그런 책 만들지 말라고 말렸는데, 자신과 후배의 행복한 성장을 위하여 고민하는 대한민국의 리더들에게 제대로 된 리더십 교과서가 될 것이다.
- 김흥묵 (前 SK아카데미 원장)
대한민국 비즈니스 코칭 분야의 선구자 중 한 사람으로 평가받는 저자가, 지난 20여 년간 수많은 리더의 성장을 도우며 체득한 지식과 경험의 정수를 책으로 만나볼 수 있다는 것은 큰 행운이다. 경험해 보지 못한 세대와 함께 경험해 보지 못한 세상을 살아가야 하는 리더들이 이 책을 통해 깊은 통찰과 구체적인 조언을 얻을 수 있을 것이라 확신한다.
- 신성규 (SK하이닉스 기업문화실장)
직책을 맡은 수많은 사람이 있다. 뼈아픈 고백이지만, 그들 모두가 리더는 아니다. 자고 일어나면 지형이 바뀌는 사막과 같은 지금의 시대에서 리더십의 무게는 점점 더 무거워지고 있다. 무게감으로 어려움을 겪는 후배 리더들에게 이 책을 권한다. 20여 년간 리더들의 고민을 함께해 온 저자가 마치 내 옆에서 코칭을 해주듯 어려움에 공감하고 더 나은 선택을 하도록 함께 대화해주는 것 같다. 리더십 변화 요구에 곤혹스러워하는 리더들에게 변화를 위한 모티브를 마련해주고 실천할 도구들 또한 제안해주니, 든든한 코치를 옆에 둔 듯 지혜를 얻게 될 것이다.
- 이충구 (前 현대자동차 사장)
현미숙 코치의 『일만 명 리더를 변화시킨 리더 수업』에서는 변화하는 세상에서 리더들도 변화해야 한다는 대명제를 현장 에피소드로 친근하게 풀어내고 있다. 하루가 다르게 변화하는 세상에서 기업이 지속 성장하기 위해서는 경영자가 먼저 변화하고, 변화의 세상에서 구성원을 리드하여 조직의 성과를 내는 리더가 되어야 한다. 리더가 변화하기 위한 스무 가지의 방안들을 현장 에피소드로 시작하여 셀프 코칭 질문으로 마무리하고 있는 이 책은 경영자에게 필수 도서가 될 것이다.
- 임건신 (연세대학교 경영대학 교수)
VUCA라는 단어가 더 이상 특별하게 느껴지지 않는 시대, 지금까지의 리더십이 더 이상 유효하지 않음을 느낀다. 대한민국 비즈니스 코치 1세대로서 수많은 리더의 변화를 이끈 저자의 현장 코칭이 이 시대를 살아가는 리더들에게 큰 도전이자 도움이 될 것이라 기대한다. 리더십이 두려운 리더, 혹은 리더십을 더 확장하고 싶은 리더에게 이 책은 가장 가까운 코치이자 멘토가 될 것이다.
- 임규남 (SK실트론 기업문화실장)
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