사회혁신가들은 자신들이 해결하고자 하는 사회문제에 비해 사회적 활동이나 사업의 임팩트가 상대적으로 너무 작다는 것이 늘 고민이었다. 더 많은 사람에게 사회혁신의 임팩트를 미쳐, 그 사업이 더 의미 있 고 지속가능한 것이 되도록 만들고 싶다는 열망이 크지만 현실적 한계 에 부딪혀 사회혁신의 잠재력이 제한되는 점을 아쉬워하는 것이다. 그 동안 좋은 아이디어와 여러 시도가 사회변화의 강력한 프로그램으로 발전하지 못하고 사라진 경우도 많다.
--- p.22

실제로 우리나라의 사회적경제 영역에서 규모 있는 기업으로 성장한 예를 찾아보기란 몹시 어렵다. 현실적으로 볼 때, 사회적경제를 둘러싼 환경과 조건 자체가 스케일임팩트를 향한 비전과 야망을 갖기 어렵게 만들고 있다. 스케일임팩트를 독려하고 지식을 제공하고 자금조달이나 비즈니스 지원 등 정책적 지원이 전무하다시피 해서다. 이제 우리나라 사회적경제 생태계에서도 효과를 입증한 성공모델이 하루빨리 발굴(선택)되어야 하고, 이들이 복제를 통해 규모화를 이루어 임팩트를 확산시킬 수 있도록 해야 한다. 경쟁과 협력을 통해 공진화를 촉진하는 생태계가 조성되도록 사회적경제 육성 및 지원 방향의 전환이 필요한 시점인 것이다.
--- p.51~52

사회부문 조직들이 스케일업을 단순히 조직적 성장으로 이해하는 경우가 많다 보니 그로 인해 스케일업에 대해 선입견을 갖기도 한다. 스케일업을 관료적이고 중앙집권적인 통제와 연관 짓거나, 지역사회와의 유대를 차단하는 것으로 해석하거나, 무엇인가 인간미가 없다든지 지역민과의 끈끈함을 상실하는 것 등 부정적으로 보는 시각이다. 이런 이유로, 안타깝게도 사회적기업들은 규모화 또는 더 큰 임팩트를 성취할 기회를 간과하거나 과소평가 하게 되는 경우가 많다. 그러므로 사회부문 조직이 스케일임팩트를 할 경우 지니게 되는 특징에 대한 제대로 된 이해가 필요하다.
--- p.79

‘조직 자체의 성장’ 모델은 혁신을 보유한 조직이 직접적 위계상 정점에 있는 형태다. 반면, ‘제휴’모델이나 ‘보급’모델은 다른 조직들과 함께 스케일임팩트를 하는 모델이며, 이때 혁신을 보유한 그 조직은 다양하게 연결된 네트워크에서 하나의 접속점이라 할 수 있다. 그런데 이 세 가지 모델은 단 하나의 형태로만 존재하는 것이 아니라 효과성과 효율성을 높이고자 세 가지 특성이 결합되는 경우도 있다.
--- p.117

‘보급’모델은 복제를 위한 여러 전략 가운데 비교적 단순하고 최소 자원이 소요되는 방식이다. 그럼에도 임팩트를 확산하는 속도는 매우 빠 르다는 장점이 있다. 또한 재정적·법적 관계가 없거나 지속적이지 않은 경우가 일반적이어서, 다른 기관으로 복제하는 일에 실패하더라도 혁신 사례를 보유한 기관 자체의 평판은 크게 영향을 받지 않아 위험부담을 최소화할 수 있다. 그리고 복제를 시도하는 지역조직에 대한 통제나 관리가 없어 소유권은 원래의 지역조직에 그대로 보장되기 때문에 해당 지역에서 큰 부담 없이 복제를 수용하고 적용할 수 있다. 그 덕분에 복제과정을 통해 지역의 혁신과 창의가 개입할 여지가 많아진다. 최근에는 테크놀로지의 눈부신 발달에 힘입어 누구나 사용과 공유가 가능한 오픈소스 방식의 보급 전략도 확산하고 있다.
--- p.121

‘제휴’모델은 복제모델 중 가장 많은 가능성과 옵션을 제공한다. ‘제휴’는 혁신사례를 가진 조직이 직접 조직을 확장하기보다는 혁신사례를 복제하고자 하는 다른 지역의 독립적 개인이나 조직과 공식적 관계를 형성하여 그들이 자신의 지역에서 혁신사례를 실행하도록 하는 것이다. 보통은 법적 관계를 맺는 방식으로 복제가 이루어지며, 두 당사자 간에 재정적 관계를 형성하는 경우도 많다. 또한 제휴모델은 동일한 목표를 가진 조직들의 느슨한 연합체나 네트워크부터, 비즈니스 프랜차이즈와 유사하게 운영되는 강도 높은 시스템을 채택하는 것까지 형태가 다양하다.
--- p.126

스케일임팩트의 방식과 모델은 아주 다양하며, 그 각각이 장점과 단점을 모두 갖고 있다. 그렇다면 과연 스케일임팩트를 하고자 하는 사회적기업가나 사회적조직 입장에서는 어떤 모델을 선택하는 것이 가장 좋을까? 적정 모델을 찾아내는 일은 스케일임팩트를 준비하는 데 있어 핵심 단계다. 요즘 관심을 많이 받는 모델이라고 해서, 정부가 육성하려고 한다고 해서 단지 그런 이유로 선택해선 안 된다. 알맞지 않은 모델을 선택해 실행에 나선다면 스케일임팩트가 실패로 귀결될 수도 있다.
--- p.145

그룹SOS의 대표 장마르크 보렐로는 잠재력 높은 전문가를 채용하기 위해 많은 노력을 기울였다. 그룹SOS는 다른 조직과 제휴하는 방식보다는 인수합병과 사업다각화 방식을 통해 여러 조직이나 회사를 하나의 그룹 안에 통합하는 전략을 썼고 회계, 인사, 재정 등 기본기능을 공동으로 구축하여 그룹의 계열사들을 지원했다. 이러한 스케일임팩트 전략을 잘 수행해내려면 자체 조직 내에 실력 있는 인재를 보유하는 것이 무엇보다도 중요했다. 보렐로는 전문가들을 적극 채용해 그들이 보다 적극적으로 일할 수 있는 근무환경을 만들고자 노력했으며 또한 그들이 주도적으로 일하도록 격려했다.
--- p.169

스톤맨이 가장 먼저 한 일은 할렘의 청소년들을 만나 직접 이야기를 나 눈 것이다. 그녀는 지역사회를 개선하려면 무엇을 어떻게 하면 좋을지 물었다. “우리가 자원을 가져오고, 너희들에 대한 존중과 어른들의 지지를 가져온다면, 너희들은 무엇을 바꿀 거야?” 이전에는 그 누구도 이들 청소년에게 해본 적 없는 질문이었다.
--- p.241

협동조합 ‘SHCA’의 설립자 마거릿 엘리엇은 건설 노동자였던 남편이 ‘선더란디아’라는 건설협동조합을 만드는 것을 보면서 자신 또한 협동조합에 관심을 갖게 되었다. 엘리엇은 모든 구성원이 지위와 상관없이 동일하게 회사 운영 및 결정에 목소리를 낼 수 있다는 점에서 협동조합 에 큰 매력을 느꼈다. 그리하여 자신의 처지와 비슷하게 육아로 인해 직장을 얻기 어려웠던 일곱 명의 지역 여성을 모으고 활동가의 조언을 받아 노동자협동조합 형태의 마을가게를 연다. 바로 이것이 1976년에 설립된 ‘리틀우먼(Little Women Ltd.)’이다.
--- p.279

스페셜리스테른의 설립자 토르킬 손은 이전까지 그저 ‘장애’로만 여겨 지던 자폐스펙트럼의 여러 특성에 주목해 어떤 경우 일반인보다 더 큰 강점이 있다는 사실을 알아냈다. 그 계기를 제공한 것은 그의 둘째 아들이다. 토르킬 손의 둘째 아들도 세 살 때 자폐 진단을 받아, 그 또한 느 부모와 마찬가지로 자폐에 관한 자료들을 읽으면서 평생을 부모에 게 의존해 살아야 할 아들의 미래에 대해 두려움이 있었다. 그런데 아이가 성장하는 모습을 지켜보던 토르킬 손은 아이에게서 매우 특별한 능력을 발견하게 된다. 아들이 덴마크의 기차 노선과 일정 을 모두 외우는 등 남다른 암기력을 보인 것이다. 그러다 그의 아들이 일곱 살일 때 네모상자를 빽빽하게 그려놓은 것을 보게 되었는데, 바로 이 그림이 스페셜리스테른 설립 아이디어를 촉발하는 계기가 되었다.
--- p.313

스케일임팩트의 전제조건은 ‘입증된 혁신모델’의 존재 여부다. 혁신모델이 이룬 변화의 동인이 무엇이었는지를 명확히 보여줄 수 있어야 스케일임팩트가 가능한 것이다. 스페셜리스테른은 고용시장에서 외면받던 자폐인을 고용시장에 연계하는 핵심 시스템과 고용모 델을 창안하고 개발했다. 자폐인을 평가해 IT 테스터로 훈련한 뒤 이들 을 직접 고용하거나, 테스팅 또는 소프트웨어 프로그래밍, 코딩이나 품질관리 등의 비즈니스 서비스를 수행할 컨설턴트를 필요로 하는 고객 회사에 매칭해주는 일이다. 스페셜리스테른은 바로 이 분야에서 최고의 노하우를 가지고 있으며, 이는 다시 말해 그 혁신적 고용모델이 회사를 성공으로 이끈 가장 증명된 요소였다는 의미다.
--- p.317

카붐은 여느 사회부문 조직과는 달리 인터넷을 통해 자신의 모델을 확산하고 보급하는 전략, 즉 온라인 DIY(Do-It-Yourself) 방식의 놀이터 짓기를 추진했다. 구체적으로는 무료 온라인 훈련, 기획 툴, 기금모금 툴키트, 각종 가이드라인과 단계별 로드맵, 놀이터 건설 전문가 조언 등을 인터넷에서 제공함으로써 지역사회가 스스로 놀이터 짓기 사업을 계획하고 실행할 수 있도록 도왔다. 오픈소스 방식의 스케일임팩트 전략은 본부가 모든 의견을 공개하면 누구든 거기에 피드백이 가능해 다양성과 혁신이 보다 빨리 일어나고 아이디어의 확산 또한 신속하다는 장점이 있다. 더욱이 카붐은 이 과정에서 지역사회에 그 어떤 통제도 가하지 않음으로써 지역적응성을 부여했다.

“각각의 마을과 도시에서 수많은 프로그램이 운영되고 있는데, 사실 이를 사회 전체의 관점에서 보면 어떤 점에서는 막대한 손실이 되기도 한다. 시간과 자원과 상상력이 바퀴를 다시 발명하는 식의 새 프로그램에 퍼부어지고 있을 뿐 정작 효과성이 이미 입증된 프로그램들의 잠재력은 슬프게도 발전하지 못하고 있기 때문이다.” - 제프리 브래닥(브리지스팬그룹 설립자)<br/><br/><b>사회혁신 영역, 이제 ‘스케일임팩트’를 이야기해야 할 때다<br/>- 조직의 규모를 늘리지 않으면서 ‘사회적 임팩트’를 더 많이 창출할 방법은?</b><br/><br/>사회부문 조직은 금전적 이익보다는 사회문제를 해결하고 사회적 임팩트를 확대하고 증진해야 한다. 그것이 사회부문 조직의 생존 및 지속가능성의 핵심이다. 그러나 그간 사회부문 조직들 사이에서는 ‘작은 것이 아름답다’라는 생각이 지배적이었던 것이 사실이다. 굳이 덩치를 키울 필요를 느끼지 못하거나 다른 지역으로의 확대를 지역성(locality)을 저해하는 기업적 논리로 치부하는 경향도 없지 않았다. 어쩌면 대다수의 사회활동가는 소규모 사업을 한 지역 내에서 꾸준히 유지해나가기를 선호할 수도 있다. <br/><br/>반면에 어떤 활동가는 자신이 이룬 성과를 자신의 조직이나 기업을 넘어 더 넓은 범위에서 공유하고 싶어할 수 있다. 나아가 이들은 사회시스템 자체를 더 나은 방식으로 바꾸기를 꿈꿀 수도 있다. 저자는 바로 그런 마음을 품은 활동가 혹은 사회혁신가나 사회부문 조직 리더에게 그 전략이자 방편으로서 ‘스케일임팩트’를 제안한다. 즉 이 책에서 말하는 ‘스케일임팩트’는 사회혁신가들이 반드시 해야 하는 의무와 같은 규범적 결정의 문제가 아닌, 각각의 사회활동가들과 그들의 노력을 지원하는 여러 주체와의 다양한 관계에 영향을 받는 전략적·실천적 결정의 문제다. <br/><br/>그러나 아무리 담당자들이 스케일링, 곧 규모화를 원한다 할지라도 이를 뒷받침할 지식·재정·인력 등 필요 자원을 공급할 여건이 마련되어 있지 않으면 그 실현은 쉽지 않다. 실제로 사회적경제나 사회혁신 분야가 발전한 나라에서도 주로 신규 회사나 프로그램에만 많은 자원이 투입되고 있는 현실이다. 다시 말해, 지역마다 유사한 사업의 창업에 많은 시간과 자원, 노력이 들어가고 있다. 사회적기업 분야에서 오랫동안 일해온 사람으로서 저자 또한 이 점을 매우 안타까워하면서, 사회적 가치와 지속가능성을 함께 증명한 성공적 모델이 이미 존재한다면 그것을 지역에 알맞게 복제하고 널리 퍼뜨리는 일 또한 매우 중요함을 강조한다. 그래야 성공사례의 확장 속도를 높이고 ‘규모의 경제’가 갖는 이점을 활용해 더 넓은 범위에서 큰 임팩트를 만들고 사회변화를 가져올 수 있으리라는 것이다. 실제로 저자가 제안하는 다양한 방식의 ‘스케일임팩트’ 전략은 사회적경제 조직이 자신들의 부족한 자원을 보다 효율적으로 사용하면서 사회적 영향력을 확대할 수 있다는 큰 장점을 갖고 있다. 이 책에 담긴 수많은 성공사례가 그 사실을 입증해주고 있다고 저자는 강조한다. <br/><br/>스케일임팩트는 이점이 많고 그 스펙트럼도 다양하다. 도움이 필요한 사람에게 더 많은 서비스를 제공함으로써 임팩트를 확장할 수 있다는 것이 그중 제일 중요한 이점일 것이다. 만약 사람들의 삶에 영향을 미칠 수 있는 성공적 조직이나 프로젝트가 더 널리 확장되지 못하고 작은 지역에 머무른다면 이는 사회적으로 보아 매우 큰 손실이 아닐 수 없다. 또한 스케일임팩트는 규모의 경제를 가능하게 함으로써 자원이 풍부하지 않은 사회부문 조직에 리스크 분산, 더 많은 재정적 원천, 더 규모 있는 계약과 협력 그리고 자원조달 가능성 등의 재정적 이점을 제공할 뿐 아니라 조직운영과 사업의 전문화, 브랜드가치 제고, 혁신 촉진, 자료 축적 능력과 강력한 조직학습의 수단을 제공할 수 있다. - 본문 66쪽<br/><br/>저자는 스케일 임팩트를 위한 전략과 모델은 전 세계적으로 다양하게 실험·운영되고 있다고 말한다. 즉, 혁신을 보유한 조직이 역량강화, 다각화, 지점 설립 등 조직 자체의 성장을 추구할 수도 있고 다른 지역 조직과 공식 제휴를 맺음으로써 혁신사례를 확장할 수도 있다는 것이다. 또한 오픈소스·교육훈련·컨설팅 등의 방법을 활용해 다른 지역 및 사람들에게 혁신사례를 전파하는 방식인 ‘보급모델’ 전략도 새로이 각광받고 있다면서, 이 모든 다양한 모델을 본문에서 구체적 사례와 함께 상세히 소개한다. <br/><br/><b>더 나은 미래를 생각하는 사회혁신가들이 참고해야 할 성공사례들<br/>- 그룹SOS, 유스빌드, CASA, 스페셜리스테른, 카붐의 이야기</b><br/><br/>이 책은 총 아홉 개의 챕터로 구성되어 있다. 1장부터 4장까지는 ‘스케일임팩트’에 관한 이론적 내용을 담고 있으며, 5장부터 9장까지는 ‘스케일임팩트’를 실제로 시도해 성공을 거둔 해외 사례를 소개하고 있다. 우선 1장에서는 왜 지금 스케일임팩트가 필요한지에 대한 답을 구해본다. 저자는 현 시점에서 정부와 재단과 기업 등의 자금제공자, 조직의 성장단계에 조응해 발전하고자 하는 조직의 리더, 사회부문의 지속가능한 성장을 가능케 하는 생태계를 고민하는 리더 등 여러 측면에서 이슈가 되고 있는 문제를 살펴본다. 2장에서 저자는 스케일임팩트의 개념적 정의를 좀 더 구체적으로 논한다. 사회적 임팩트는 다양한 수준이 존재하는데 어떤 수준에 강조점을 두느냐에 따라 개념적 정의와 스케일임팩트의 형태가 다를 뿐 아니라 유동적으로 변화가 가능함을 밝히고 있다. 이어 3장에서는 스케일임팩트 모델들을 자세히 소개한다. 최근 관심의 대상으로 떠오른 ‘소셜프랜차이즈’를 포함해 여러 형태의 스케일임팩트 모델을 제시하는 한편, 모델을 선택할 때 고려해야 할 대내외적 조건으로는 무엇무엇이 있는지도 조언한다. 4장은 스케일임팩트의 성공요소를 담은 것으로, 해외에서 이뤄진 많은 실험과 경험에서 연구자들이 찾아낸 성공요소를 배워보는 장이 될 것이다.<br/><br/>이어 5장부터 9장은 해외의 스케일임팩트 성공사례를 담았다. 5장 그룹SOS의 이야기에서는 ‘사회적지주회사’ 형태로서 사업 및 고객 다각화와 인수합병의 방식으로 조직 자체의 성장을 이루고 스케일임팩트를 해나간 과정을 생생하게 확인할 수 있다. 또한 규모의 경제를 이루는 것이 스케일임팩트에 얼마나 큰 이점을 가져다주는지도 엿볼 수 있다. 6장은 제휴모델의 대표적 사례인 ‘유스빌드’ 프로그램의 이야기다. 이 조직은 제휴모델 중에서도 라이선싱 방식을 통해 스케일임팩트를 성공시켰다. 스케일임팩트 과정에서 협력네트워크를 적극 활용한 모범사례라 하겠다. 7장은 CASA의 이야기로, 제휴모델 중 소셜프랜차이징 방식으로 스케일임팩트를 했으나 이후 하나의 회사로 합병한 사례다. 제도적 환경을 어떻게 잘 활용했는지, 소셜프랜차이징을 어떤 방식으로 운영했는지 등 관련 정보를 얻을 수 있을 것이다. 8장은 스페셜리스테른의 이야기인데 지점·라이선싱·전략적 네트워크 방식을 혼합해 스케일임팩트를 성공시킨 사례다. 특히 스케일임팩트 과정이 발전하면서 단계별로 다른 스케일임팩트 모델을 활용하고 있는 점을 주목해서 볼 만하다고 저자는 귀띔한다. 마지막으로 9장은 ‘보급모델’의 대표적 사례인 카붐이 주인공이다. 자신의 지적재산을 무료 오픈소스로 공유하는 위대한 결단을 내린 과정을 확인할 수 있는데, 조직성장을 넘어서는 이 놀라운 선택이야말로 스케일임팩트가 지닌 함의가 무엇인지를 잘 보여주는 것이라고 저자는 강조하고 있다.<br/><br/>그룹SOS를 설립하고 키워낸 장마르크 보렐로는 어떤 성장을 원했느냐를 두고 이렇게 말한 바 있다. “고래가 아니라 물고기 떼를 만들고 싶었다.” 전액출자 자회사들을 거느린 공룡기업을 지향한 것이 아니라 여러 개의 작은 사회적기업들이 큰 규모의 조직이 갖는 이점을 최대한 활용할 수 있도록 하고 싶다는 사명감에서 규모화, 즉 스케일임팩트를 시도했다는 의미다. 또한 놀이터를 지으며 지역사회를 혁신하는 운동을 벌인 카붐의 ‘오픈소스’ 방식 스케일임팩트 전략은 ‘수혜자’를 ‘공동생산자’로 변화시켜 스스로 창조를 가능케 했다는 점에서 그 의미가 남다르다. 자신의 지적재산을 무료로 공유, 보급하는 전략을 씀으로써 카붐은 그저 조직의 덩치를 키우는 데 그치지 않고 새로운 생태계와 플랫폼을 만드는 데 기여했다. 이 전략으로 카붐은 적은 비용으로도 사회적 임팩트를 극대화할 수 있었다. <br/><br/>“2004년 우리는 전략을 바꾸었다. 놀이터를 하나하나 짓는(one-to-one) 기존의 방식에서 여러 지역사회에서 동시에 놀이터를 독립적으로 만드는(one-to-many) 방식으로 전환한 것이다. 이러한 변화를 선택하기까지, 우리에게는 그 전환이 우리의 핵심 비즈니스를 위험에 빠뜨리지 않으리라는 믿음의 도약(leap of faith)이 필요했다.” - 본문 366쪽<br/><br/>저자는 이 책에 담긴 다섯 기업의 사례를 두고 “우리보다 앞서 사회적기업과 사회혁신 영역을 발전시킨 나라들에서 축적된 경험과 지식에 기초한 내용인 만큼 스케일임팩트라는 다소 생소한 개념을 이해하는 데 도움이 되지 않을까 기대한다”라고 밝히면서, 이들 사례가 사회적기업이나 사회혁신 분야에서 스케일임팩트가 중요 어젠다로서 논의되고 연구되는 데 작은 조약돌이 되길 바란다고 덧붙이고 있다. 스케일임팩트에 대한 이해도를 높일수록 더 다양한 길을 모색할 수 있으리라는 믿음이다.