나는 자신을 잉어로 비유하곤 한다. 잉어는 용이 될 수 있는 물고기이기 때문이다. 용문을 오르는 데 성공하면 용이 된다(중국 송대의 설화집 『태평광기』에 소개된 전설로, 황하 상류의 계곡인 용문에는 매년 봄 잉어들이 몰려와 격류를 거슬러 뛰어오르는데, 용문을 뛰어오른 잉어는 용이 된다고 한다 - 옮긴이). 다른 물고기라면 아무리 몸집이 커도 용문에 오를 수 없겠지만 우리는 금비늘로 덮인 잉어이므로 가능하다. 현재 우리 조직과 운영방식은 우리가 잉어라는 사실을 웅변하고 있다. 우리가 새로운 길을 개척함으로써 용문을 향해 뛰어오른다면 아무리 못해도 어린 용이 되겠지만, 뛰어오르지 않으면 차츰 퇴보하다가 말라 죽어버릴지도 모른다.
우리가 스스로 용이라고 믿을 때 중국의 컴퓨터산업과 과학기술산업에도 의미 있는 기여를 하고, 세계시장으로 나아가려는 다른 진취적인 중국기업들에게도 자극을 줄 수 있다.---p.25_ 1장. 류촨즈가 말하는 비전

나라고 억울한 마음이 없었겠는가? 쓰퉁, 커하이는 놔두고 레노버에만 벌금을 부과한 이유를 나라고 몰랐겠는가? 쓰퉁은 그들의 친아들 같은 기업이고 후에 후자오광(胡昭廣, 베이징홀딩스(北京控股)라는 베이징 시 산하의 지주회사 이사장)이 경제기술개발구역을 담당하면서 두 곳이 모두 그의 비호를 받았다. 이상적으로 대응하자면 당장 사안의 경위를 알리고 고소라도 하는 게 맞지만 그렇게 해봐야 우리에게는 아무 도움도 되지 않는다. 물가국에서 제시하는 적정가의 기준은 부품 가격의 2~3배 수준이다. 그러나 제품의 가격에는 만드는 사람의 노력과 기업가의 기여도 역시 함께 포함되어야 한다. 나는 우리가 택한 이러한 타협안에 만족한다. 더욱이 그것이 내 개인의 이익을 위해서가 아니라 우리 모두의 회사를 위해서였으니 말이다.---p.89_ 2장. 류촨즈가 말하는 외부환경1-국가정책)

레노버라는 브랜드는 우리의 강점이기도 하다. 우리는 이 강점을 더욱 키워 백년기업으로 자리 잡을 것이다. 그러기 위해 더 높은 수준의 이윤이 필요하기도 하다. 중국제품은 이미 세계 곳곳에 퍼져 있다. 그러나 해외 유명 브랜드들의 명성에는 미치지 못한다. 중국 내에서 레노버가 거둔 성공은 분명 국가적 자부심을 가질 만하다. 그러나 우리는 중국의 자부심을 넘어 세계 속의 브랜드가 될 것이다.
레노버(Lenovo: ‘Legend’와 ‘Innovation’의 합성어)라는 이름은 ‘혁신’을 의미한다. 브랜드는 단순한 명칭이 아니다. 그 안에는 기업과 사람이 오랜 세월에 걸쳐 축적한 이미지가 담겨 있다. 브랜드의 가치는 최종적으로 대중과 사회가 평가한다. 우리 세대의 바람이 있다면 레노버가 중국 일등기업을 넘어 세계 일류기업으로 자리 잡는 것이다. 국민기업의 대표로서 과학기술로 나라에 보답하는 이상을 레노버가 실현했으면 좋겠다. 그리고 그 이상 위에서 레노버라는 브랜드가 더욱 의미 있게 빛나기를 바란다.---p.113_ 3장 . 류촨즈가 말하는 브랜드

1985~1986년 쯤으로 기억하는데, 중관춘에 있던 한 회사의 사장이 이런 고충을 털어놓았다. 그 회사에는 세무국장 아들이나 공상국장(工商局長) 딸 같은 정부기관 관계자들의 자녀가 많은데, 대체 어떻게 해야 될지 모르겠다는 것이었다.
그런데 두 달 후 다시 만났을 때는 그런 토로가 전혀 없었다. 아무도 그 자녀 직원들과 문제를 일으키지 않았기 때문이다. 문제가 생기면 그들 뒤에 있는 아버지들이 가만히 있지 않는다고 했다. 어차피 회사가 손 쓸 수 없는 문제가 된 것이다. 이건 아주 중요한 문제다. 레노버에도 여러 가지 문제들이 있지만, 아직 시기가 무르익지 않아 놔둔 문제가 있긴 해도 손도 댈 수 없는 문제는 없다. 우리 회사는 처음부터 파벌 성격의 문제를 만들지 않으니 말이다.---pp.148~149_ 4장. 류촨즈가 말하는 핵심관리조직

양위안칭과 궈웨이는 천금을 주고도 구하기 힘든 인재들이다. 어느 한 사람이 후임경영자가 되면 다른 한 사람은 반드시 상처를 받을 것이다. 두 사람 사이에 소모적인 경쟁이 과열될 수도 있다. 가장 좋은 방법은 경쟁을 피하고 각자의 길에서 잘 성장하는 것이다. 때로는 지나친 협조야말로 비효율이자 자원낭비일 수 있다. 레노버 안에서 혹은 밖에서 각자 자신의 길을 가는 것이 두 사람에게 최상의 선택이라 말할 수 있다.
현재 회사분할로 인한 손실은 없다. 오히려 레노버의 사업은 더 발전하고 있다. 지금은 회사분할을 한 것이 안 한 것보다 낫다고 자신 있게 말할 수 있다.

<b>차이메리카 시대를 이끈 주역들, 중국 기업가의 열과 기를 읽으라! </b><br/><br/>바야흐로 G2 시대의 서막이 올랐다. 2011년 1월 19일 미-중 정상회담은 양국이 전 세계 주요 현안들에 대한 협력방안을 논의함으로써 차이메리카(Chimerica) 시대가 시작됐음을 공적으로 선포하는 자리가 되었다. 전후 중국의 재림 과정에서 가장 큰 역할을 해온 것은 바로 거대 중국 시장과 그 시장을 이끈 중국의 기업가들이다. 미중 두 나라와 정치, 경제적으로 긴밀한 관계를 맺고 있는 우리 입장에서는 앞으로 촉각을 곤두세워야 할 것이다. <br/>『류촨즈의 경영 혼』을 필두로 출간될 ‘중국 기업가, 그들은 누구인가?’ 시리즈는 그런 측면에서 매우 의미가 깊다. 손자는 ‘지피지기면 백전백승’이라 했다. 지금 우리가 처한 입장에서 이 말을 다시 새겨보면 ‘중국을 알면 반드시 성공한다.’고 할 수 있다. 이 시리즈는 거대 시장을 움직이는 엔진인 중국 기업가들의 관리사상과 관리이념, 경영모델과 경영방식, 그리고 그에 따른 실제적 경영성과에 귀 기울이고 분석함으로써 G2 체제하에 있는 우리가 시장에서 어떤 방향으로 가야 할지 지향점을 찾게 할 것이다. <br/><b>마오쩌뚱에서 덩샤오핑으로의 변혁을 온몸으로 겪은<br/>개혁 제1세대 중국 기업가의 치열한 경영 혼</b><br/><br/>지난 미-중 정상회담 기간 중 수많은 외신의 눈길을 끈 중국 기업가가 있다. 이유인즉슨, 후진타오 중국 국가주석이 바쁜 방미 일정 중에 이례적으로 두 번이나 그를 찾아갔기 때문이다. 그는 바로 레노버(Lenovo)의 창업자, 류촨즈다. <br/>류촨즈는 가난으로 점철된 마오쩌뚱 시대를 거쳐 덩샤오핑의 ‘흑묘백묘론’으로 중국이 혁명에서 개방으로 방향을 선회한 시기를 상징하는 인물이다. 1984년, 그는 열 명의 동업자와 함께 작은 컴퓨터 제조회사를 세웠다. 이 회사는 십여 년 후 중국 시장점유율 1위를 차지하고 2005년 미국 IBM의 PC사업부를 인수함으로써 세계 3대 컴퓨터 제조회사로 자리매김했다. 인수합병 이후 류촨즈는 후계자를 세우고 경영일선에서 떠나 있다가 현재 레노버 회장직에 복귀한 상태다.<br/>중국의 베테랑 저널리스트로서 중국 IT연구 전문가인 린쥔은 류촨즈의 연설, 인터뷰, 각종 비공식석상에서의 언행들을 엮고 배경설명과 함께 정리하여 ‘중국 기업가, 그들은 누구인가’ 시리즈의 첫 번째 책인 『류촨즈의 경영 혼』을 출간했다. 이 책은 류촨즈의 주옥같은 말들을 365일 매일 읽는 잠언 형식으로 구현했다. ‘타조 이론’, ‘인재중시 사상’, ‘사회적 책임론’ 그리고 ‘현실과 이상의 조화’ 등 류촨즈가 강조했던 기업가정신을 통해 그의 진면목을 만나볼 수 있다. <br/><br/><b>365일 읽는 류촨즈, 그가 ‘중국의 스티브 잡스’ 이상인 이유</b><br/><br/>류촨즈는 국내에서는 다소 생소한 이름이다. 그러나 그는 중국에서 가장 성공한 기업가인 동시에 훌륭한 인품과 성정으로 중국 기업가들의 귀감이 되는 인물이다. 영국 《파이낸셜타임스》는 그를 ‘전 세계에서 가장 존경받는 기업가 30인’ 중 하나로 선정했고, 현재 그의 재산가치는 24억 달러(한화로 약 2조 7,000억 원)에 이른다. 그러나 이러한 객관적 데이터를 읊지 않아도 그의 특별함은 『류촨즈의 경영 혼』 곳곳에서 묻어난다. <br/>이 책은 총 열두 가지 카테고리로 그의 경영사상을 정리했다. ‘전략수립’, ‘국가정책’, ‘브랜드’, ‘핵심관리조직’ 등 현실적 경영이론에서 시작해 ‘승계와 후임 양성’, ‘비전’, ‘기업문화’, ‘최고경영자’, ‘사회적 책임’에 이르기까지 기업의 가치적 측면까지 고려했다. 그 가운데에서도 특히 류촨즈를 대표할 만한 것들을 살펴보자. <br/><br/><b>▶ 객관적 자기 평가(타조 이론): </b><br/><br/>“타조 이론이란 객관적인 눈으로 자신을 볼 수 있어야 한다는 뜻이다. <br/>우리가 닭 정도의 크기일 때 대개 사람들은 우리를 그보다 작게 본다.<br/>우리가 타조 정도의 크기가 되었을 때에야 비로소 사람들은 우리가 크다고 인정해준다.”<br/><br/>류촨즈의 타조 이론은 중국 기업가들이라면 누구나 알 만큼 유명한 말이다. 이는 기업가의 객관적인 자기 평가를 강조한 말로서, 겸손하고 이성적인 류촨즈의 성격이 잘 드러낸다. 그가 경영일선에서 물러나면서 회장직을 승계받았던 양위안칭은 이 이론을 통해 다른 사람의 눈으로 자기 역량을 평가하고, 자신의 강점을 차별화하는 것의 중요성에 대한 영감을 받았다고 한다. <br/><br/><b>▶ 인재 중시: </B><br/><br/>“좋은 사업분야, 좋은 사업 아이템보다 좋은 사람을 찾는 것이 더 중요하다.”<br/>“필요하다면 사람을 위해 자리를 만들라.”<br/>“인수로 ‘사들이는’ 것은 사람이다. 사람이 가장 중요한 자산임을 잊지 말라.”<br/><br/>류촨즈는 특히 인재 중시형 리더로 유명하다. 2005년 미국 IBM의 PC사업부 인수가 확정된 이후 IBM의 사내 게시판에는 “이제 퇴?금은 인민폐로 받는 건가?” 하는 자조적인 글이 올라오곤 했다. 미래에 대한 불안감이 깔린 글이었다. 그러나 레노버는 합병인수 이후에도 IBM의 직원들에게 달러로 급여를 지급했고, 기존의 IBM 복리수준을 유지해주었다. 또한 레노버의 미래 비전과 계획에 대해서도 진지하게 고민하고 그들에게 설명해주었다. 인수로 사들이는 것은 바로 ‘사람’이라는 이유에서였다.<br/>한편 류촨즈는 특정 인물을 임용하기 위해서 없던 보직을 만드는 경우가 많았다. 통상적으로 이런 방식은 부조리한 일로 여겨진다. 하물며 중국 사회에서 이러한 의식은 더욱 심했다. 그러나 실제로 레노버의 이런 인재 등용 방식은 매우 성공적인 결과를 이끌어냈다. 대개 류촨즈는 어떤 사업에 결정적 관건이 되는 인물을 활용하기 위해 자리를 만드는 것을 가치 있게 여겼다. <br/><br/><b>▶ 사회적 책임: </b><br/><br/>“사회적 지위에 걸맞은 공헌을 하라.”<br/>“당신에게서 성공의 의미가 무엇인지를 정의하라."<br/>“비단 위에 꽃을 더하기보다 목마른 이에게 물을 주라.”<br/><br/>류촨즈는 기업가의 사회적 책임에 대해서 강조해왔다. 부에 대해서 거부감과 편견을 가진 중국인들에게 그가 존경받는 인물로 손꼽히는 이유도 바로 이런 점 때문이다. 최근, 중국에서도 장학기금, 학자금 대출 등 대학생들에 대한 국가적 지원이 확대되고 있다. 하지만 여전히 금전적 어려움을 겪고 있는 고등학교 이하 학생들에 대한 제도적 지원은 미비한 상태다. 레노버의 ‘진취교육재단’은 학업성적이 우수하나 형편이 어려운 학생들을 돕기 위해 조성됐다. 류촨즈는 교육에 대한 지원은 지도층이 행해야 하는 가장 절실한 사회적 책무라고 생각했다. <br/><br/><b>컴백 후 2년, 류촨즈가 받아든 성적표와 당면과제는? </b><br/><br/>지난 2009년, 류촨즈는 3분기 내내 지속된 레노버의 적자행진을 보고 다시 경영일선에 나섰다. “3년 안에 레노버는 흑자로 전환할 것이다.”라고 공언했던 그의 말대로, 놀랍게도 레노버는 다음 분기에 바로 흑자로 전환했다. 그의 중간성적은 꽤 괜찮은 편이었지만, 전 세계 PC 시장 점유율 상승, 저가형이라는 기업 브랜드의 이미지 쇄신, 제대로 된 후임 승계 등 레노버가 해결해야 할 과제는 여전히 많다. 그럼에도 불구하고 류촨즈의 기업가정신이 가치 있는 이유는 무엇일까?<br/>류촨즈의 레노버는 지원을 거의 받지 않고서 중국이라는 척박한 시장에서 뿌리내린 기업이다. 중국 토종기업으로서 세계 3대 컴퓨터 제조회사로 발돋움하는 데는 거대한 중국 시장이나 국가적 지원보다는 그의 강력한 리더십이 결정적 역할을 했다는 것이 통상적 평가다. 이제 세계 시장이 바로 전쟁터다. 세계가 인정하는 류촨즈의 리더십과 기업가정신, 그가 레노버를 경영하면서 남긴 말과 행동은 중국 기업가뿐 아니라, 동아시아에 같은 뿌리를 두고 있는 국내 기업가들에게도 깊은 배움을 제공할 것이다.