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품목정보
| 발행일 | 2014년 03월 01일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 220쪽 | 400g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788992264709 |
| ISBN10 | 8992264704 |
품질 최우선 경영
: '품질 최우선 경영’이 곧 ‘수익 최우선 경영’이다!
박영택 저
|
KSAM(한국표준협회미디어)
|
2014년 03월 01일
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저자 : 박영택
성균관대학교 시스템경영공학과 및 기술경영대학원 교수로 재직 중이다. 한국품질경영학회 회장, 영국 맨체스터 경영대학원 명예 객원교수(honorary visiting professor)와 중국 칭화(淸華)대학교 경제관리대학 객원교수를 역임하였다. 교내 봉사로는 품질혁신센터 센터장, 시스템경영공학부 학부장, 산학협력단 단장 등을 역임하였다. 「Who's Who in the World」, 「Who's Who in Finance & Business」, 「Who's Who in Science & Engineering」등의 세계인명사전에 수록되었다. www.feelground.com
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* 최초에 올바르게 하기 위해 투입하는 예방비용의 크기를 1로 둔다면 처음에 제대로 하지 못해 발생한 결함을 찾는 데 투입하는 평가비용은 10배가 된다. 또한 검사를 통해서도 결함을 걸러내지 못해 잘못된 것이 고객에게 전달된다면 이를 사후 조처하는 데에는 100배의 비용이 들어간다는 것이다. 따라서 품질을 높이고도 비용을 줄이는 방법은 ‘최초에 올바르게 하는 것(DIRTFT: Do It Right The First Time)’이다.
* 미라이공업의 제안제도는 아이디어의 보고(寶庫)이기도 하지만 이보다 더 중요한 것은 전 사원이 주인의식을 갖게 된다는 것이다. 사실 제안제도는 기업을 위한 것만은 아니다. 지속적 개선을 위한 직원들의 참여와 제안이 늘어날수록 생산성이 올라가고 원가가 절감이 되는데, 이로 인한 혜택이 결국은 종업원들에게 돌아간다. 따라서 제안제도는 종업원과 기업의 상생(win-win) 생태계의 일부라고 볼 수 있다.
미라이공업의 내부 곳곳에는 ‘늘 생각하라(常に考える)’는 표어가 붙어있다. 공장 내부뿐 아니라 사무실이나 복도, 계단, 건물 외벽에까지 붙어있다. 말하자면 ‘늘 생각하라’는 것은 사훈, 사시, 신조이다. 이것의 의미는 ‘현장의 일은 현장을 가장 잘 아는 일선 직원이 직접 생각하고 결정하라’는 것이다.
* 우리는 보통 발명특허의 핵심은 무언가 남다르고 독창적인 것이라고 생각한다. 학습을 통해 남다르고 독창적이면서도 현실적인 해결책들을 발명한다는 것은 범인(凡人)이 할 수 있는 것이 아니다. “수많은 발명적 해결책에는 공통적 패턴이 존재하지 않을까? 만약 이러한 공통점들을 규명하고 추출할 수 있다면 발명특허의 노하우를 누구라도 학습하고 적용할 수 있지 않을까?” 이러한 관점 변화가 ‘트리즈’라고 알려진 발명적 문제해결 방법의 기본적 발상이다.
* “뿌리 깊은 나무는 바람에 흔들리지 아니하니.” 훈민정음으로 쓴 최초의 작품인 용비어천가의 내용 중 가장 잘 알려진 구절이다. 다구찌의 사상을 이에 비유해 설명하면 바람은 ‘노이즈(noise)’이고 뿌리깊게 심는 것은 ‘강건설계’이다. 노이즈인 바람을 원천적으로 제거하는 것은 불가능하거나 돈이 많이 들어가므로, 노이즈는 그대로 두고 그 대신 노이즈에 영향을 적게 받도록 뿌리를 깊게 심자는 것이다.
* 일례로 리츠칼튼 호텔에서는 고객불만을 즉석에서 해결할 수 있도록 직급에 상관없이 모든 직원들에게 2천 달러 한도 내에서 상부의 결재없이 예산을 집행할 수 있도록 재량권을 부여하고 있다. 이를테면 객실서비스에 실수가 있었다면 객실 담당자는 자신의 판단에 따라 고객에게 포도주나 과일 바구니를 선물할 수도 있고 무료 식사권을 제공할 수도 있는 것이다.
역피라미드 조직의 개념을 창안한 노드스트롬 백화점은 미국에서 가장 짧은 직원복무규정을 가진 기업으로 알려져 있다. 그 규정은 다음과 같다.
“제1조: 어떠한 상황에서도 당신의 현명한 판단에 따라 주십시오. 그 외의 다른 규정은 없습니다.”
이것의 의미는 직원들에게 고객 응대에 대한 재량권을 전적으로 위임한다는 것이다.
* 1996년 당시 GE의 잭 웰치(Jack Welch) 회장은 식스시그마를 전사적으로 추진하기로 결심하고 다음과 같이 자신의 포부를 밝혔다. “GE는 오늘날 세계에서 가장 가치가 높은 회사이다. 2000년까지 우리는 훨씬 더 나은 회사가 되고 싶다. 경쟁자들보다 단순히 품질이 더 좋은 것이 아니라 1만 배나 더 나은 기업이 되고 싶다. 이를 성취하기 위해서는 결함률을 매년 84%씩 줄여야 한다.” 이것은 완전무결을 향한 담대한 도전이었다.
* 혁신을 의미하는 영어 단어로는 보통 이노베이션(innovation)이 사용되지만 식스시그마에서는 브레이크스루(breakthrough)라는 단어를 쓴다. 브레이크(break)는 ‘깨뜨린다’는 말이고 스루(through)란 ‘뚫고 나아간다’는 뜻이다. 따라서 브레이크스루란 현재의 한계를 넘어 한 차원 더 높은 수준으로 나아가는 것을 의미한다.
어떻게 하면 한 차원 더 높은 수준으로 뚫고 나아갈 수 있을까? 흔히들 ‘생각을 바꾸어야 한다’, ‘창조적 파괴가 필요하다’고 한다. 그럴 듯하게 들리지만 그것만으로는 무엇을 어떻게 하라는 것인지 도무지 알 수가 없다. 일찍이 주란 박사는 이 문제에 대해 다음과 같이 명쾌하게 대답한 바 있다.
“모든 개선은 프로젝트의 수행을 통해 일어나는 것이지 그 외에 다른 방도는 없다.”
* 오늘날과 같이 경쟁자들이 모두 다 잘하려고 노력하는 환경하에서는 ‘한 번에 하나씩(step by step)’ 프로젝트를 수행하여서는 변화의 속도가 늦어서 안 된다. 우주선이 대기권을 뚫고 우주로 나아가려면 1초에 9.8m씩 뒤로 끌어당기는 중력을 이길 수 있는 엄청난 가속도를 필요로 한다. 경영혁신도 마찬가지이다. 혁신의 속도를 높이면 조직 내의 저항도 따라서 커진다. 조직 내의 저항을 뚫고 혁신을 성취하려면 변화에 대한 저항과 회의를 가급적 빠른 시간 내에 불식시켜야 한다. 그러려면 변화의 속도가 필요하다. 식스시그마는 간단히 말해 조직 내의 각 부문에서 전략적으로 중요한 혁신 프로젝트들을 도출하고 이를 동시다발적으로 실행하여 변화의 속도를 높이자는 것이다. 이러한 노력을 성공으로 이끌기 위해 식스시그마는 프로젝트의 도출방법, 프로젝트를 수행할 인재의 양성과 활용, 프로젝트의 수행방법과 이 모든 것들이 제대로 돌아가기 위한 지원시스템 등에 대한 명확한 청사진을 제시하고 있다. 이러한 혁신의 청사진을 ‘식스시그마 혁신전략’이라고 한다.
* 미라이공업의 제안제도는 아이디어의 보고(寶庫)이기도 하지만 이보다 더 중요한 것은 전 사원이 주인의식을 갖게 된다는 것이다. 사실 제안제도는 기업을 위한 것만은 아니다. 지속적 개선을 위한 직원들의 참여와 제안이 늘어날수록 생산성이 올라가고 원가가 절감이 되는데, 이로 인한 혜택이 결국은 종업원들에게 돌아간다. 따라서 제안제도는 종업원과 기업의 상생(win-win) 생태계의 일부라고 볼 수 있다.
미라이공업의 내부 곳곳에는 ‘늘 생각하라(常に考える)’는 표어가 붙어있다. 공장 내부뿐 아니라 사무실이나 복도, 계단, 건물 외벽에까지 붙어있다. 말하자면 ‘늘 생각하라’는 것은 사훈, 사시, 신조이다. 이것의 의미는 ‘현장의 일은 현장을 가장 잘 아는 일선 직원이 직접 생각하고 결정하라’는 것이다.
* 우리는 보통 발명특허의 핵심은 무언가 남다르고 독창적인 것이라고 생각한다. 학습을 통해 남다르고 독창적이면서도 현실적인 해결책들을 발명한다는 것은 범인(凡人)이 할 수 있는 것이 아니다. “수많은 발명적 해결책에는 공통적 패턴이 존재하지 않을까? 만약 이러한 공통점들을 규명하고 추출할 수 있다면 발명특허의 노하우를 누구라도 학습하고 적용할 수 있지 않을까?” 이러한 관점 변화가 ‘트리즈’라고 알려진 발명적 문제해결 방법의 기본적 발상이다.
* “뿌리 깊은 나무는 바람에 흔들리지 아니하니.” 훈민정음으로 쓴 최초의 작품인 용비어천가의 내용 중 가장 잘 알려진 구절이다. 다구찌의 사상을 이에 비유해 설명하면 바람은 ‘노이즈(noise)’이고 뿌리깊게 심는 것은 ‘강건설계’이다. 노이즈인 바람을 원천적으로 제거하는 것은 불가능하거나 돈이 많이 들어가므로, 노이즈는 그대로 두고 그 대신 노이즈에 영향을 적게 받도록 뿌리를 깊게 심자는 것이다.
* 일례로 리츠칼튼 호텔에서는 고객불만을 즉석에서 해결할 수 있도록 직급에 상관없이 모든 직원들에게 2천 달러 한도 내에서 상부의 결재없이 예산을 집행할 수 있도록 재량권을 부여하고 있다. 이를테면 객실서비스에 실수가 있었다면 객실 담당자는 자신의 판단에 따라 고객에게 포도주나 과일 바구니를 선물할 수도 있고 무료 식사권을 제공할 수도 있는 것이다.
역피라미드 조직의 개념을 창안한 노드스트롬 백화점은 미국에서 가장 짧은 직원복무규정을 가진 기업으로 알려져 있다. 그 규정은 다음과 같다.
“제1조: 어떠한 상황에서도 당신의 현명한 판단에 따라 주십시오. 그 외의 다른 규정은 없습니다.”
이것의 의미는 직원들에게 고객 응대에 대한 재량권을 전적으로 위임한다는 것이다.
* 1996년 당시 GE의 잭 웰치(Jack Welch) 회장은 식스시그마를 전사적으로 추진하기로 결심하고 다음과 같이 자신의 포부를 밝혔다. “GE는 오늘날 세계에서 가장 가치가 높은 회사이다. 2000년까지 우리는 훨씬 더 나은 회사가 되고 싶다. 경쟁자들보다 단순히 품질이 더 좋은 것이 아니라 1만 배나 더 나은 기업이 되고 싶다. 이를 성취하기 위해서는 결함률을 매년 84%씩 줄여야 한다.” 이것은 완전무결을 향한 담대한 도전이었다.
* 혁신을 의미하는 영어 단어로는 보통 이노베이션(innovation)이 사용되지만 식스시그마에서는 브레이크스루(breakthrough)라는 단어를 쓴다. 브레이크(break)는 ‘깨뜨린다’는 말이고 스루(through)란 ‘뚫고 나아간다’는 뜻이다. 따라서 브레이크스루란 현재의 한계를 넘어 한 차원 더 높은 수준으로 나아가는 것을 의미한다.
어떻게 하면 한 차원 더 높은 수준으로 뚫고 나아갈 수 있을까? 흔히들 ‘생각을 바꾸어야 한다’, ‘창조적 파괴가 필요하다’고 한다. 그럴 듯하게 들리지만 그것만으로는 무엇을 어떻게 하라는 것인지 도무지 알 수가 없다. 일찍이 주란 박사는 이 문제에 대해 다음과 같이 명쾌하게 대답한 바 있다.
“모든 개선은 프로젝트의 수행을 통해 일어나는 것이지 그 외에 다른 방도는 없다.”
* 오늘날과 같이 경쟁자들이 모두 다 잘하려고 노력하는 환경하에서는 ‘한 번에 하나씩(step by step)’ 프로젝트를 수행하여서는 변화의 속도가 늦어서 안 된다. 우주선이 대기권을 뚫고 우주로 나아가려면 1초에 9.8m씩 뒤로 끌어당기는 중력을 이길 수 있는 엄청난 가속도를 필요로 한다. 경영혁신도 마찬가지이다. 혁신의 속도를 높이면 조직 내의 저항도 따라서 커진다. 조직 내의 저항을 뚫고 혁신을 성취하려면 변화에 대한 저항과 회의를 가급적 빠른 시간 내에 불식시켜야 한다. 그러려면 변화의 속도가 필요하다. 식스시그마는 간단히 말해 조직 내의 각 부문에서 전략적으로 중요한 혁신 프로젝트들을 도출하고 이를 동시다발적으로 실행하여 변화의 속도를 높이자는 것이다. 이러한 노력을 성공으로 이끌기 위해 식스시그마는 프로젝트의 도출방법, 프로젝트를 수행할 인재의 양성과 활용, 프로젝트의 수행방법과 이 모든 것들이 제대로 돌아가기 위한 지원시스템 등에 대한 명확한 청사진을 제시하고 있다. 이러한 혁신의 청사진을 ‘식스시그마 혁신전략’이라고 한다.
--- 본문 중에서
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