상사의 대부분은 아직도 자신의 부하를 앞에서 끌어줘야 한다는 생각에 사로잡혀 있다. 즉, 상사에게는 부하를 리드해야 한다는 고정관념이 있다. 그런 고정관념을 가진 상사에게 꽤 오랜 시간 차근차근 코칭을 설명해줘도 속으로는 "내가 훌륭한 질문을 해서 부하를 일깨워줘야지"라는 식의 잘못된 생각을 갖는 사람이 많은 게 사실이다. 이는 상사에게 해답이 있으며 부하에게는 해답이 없다는 상사 위주의 사고방식에 따른 발상이다.

그러나 계속 되풀이되는 얘기지만 부하 입장에서 필요한 해답은 모두 부하에게 있다. 그런 관점에서 볼 때 상사가 리드한다는 지금까지의 사고방식을 수정해야 하지 않을까? 특히, 부하의 자아실현을 목적으로 상사는 스스로가 생각하는 올바른 길로 부하를 앞에서 끌어가기`lead보다는 오히려 부하가 가고자 하는 방향으로 뒤에서 따라갈`follow 필요가 있다. 그렇다고 부하를 따르라는 얘기는 결코 아니다. 어디까지나 상사와 부하는 대등한 파트너이며 두 사람의 협동적인 인간관계 속에서 부하에게 필요한 해답을 모색해 나가야 한다.

첫번째 상황. 한 사람이 길을 걷고 있었다. 주위를 두리번거리며 걷다가 전방에 있는 '공사중'이라는 푯말을 미처 보지 못한 그는 그만 맨홀 속에 빠져 버리고 말았다. 그 맨홀은 꽤 깊어서 혼자 힘으로는 올라올 수 없었다. 그는 '도와 주세요!' 하며 큰 소리로 도움을 요청했다. 다행히 그곳을 지나가던 행인이 밧줄을 이용해 그 사람을 끌어올려 주었다. 여기서 이 상황은 서포트일까, 헬프일까 ?

두번째 상황. 어떤 사람이 사다리를 이용해 높은 곳을 올라가려고 했다. 그런데 사다리를 놓아 둔 장소가 지면이 고르지 못했던 탓인지, 사다리가 흔들거렸다. 그냥 올라가도 크게 무리는 없을 듯 했지만, 만일의 사태에 대비하기 위해 그는 '도와 주세요!' 하며 큰 소리로 도움을 요청했다. 마침 그곳을 지나가던 행인이 사다리가 흔들거리지 않도록 아래에서 확실하게 붙잡아 주었다.

그렇다면 이는 서포트일까, 헬프일까? 코칭의 관점에서 본다면 첫 번째 상황은 헬프(help)이고, 두 번째 상황은 서포트(support)이다. 과연, 이 두 가지 상황은 어떻게 다른 것일까? 둘 다 도움을 요청하는 점은 마찬가지다. 그러나 도움을 요청하는 사람이 처한 상태 및 도움을 요청하는 사람과 도움을 주는 사람과의 관계가 근본적으로 다르다.

첫 번째 경우는 도움을 요청하는 사람이 자신의 힘으로는 문제를 해결할 수 없는 무력(無力)한 상태에 처해 있고, 두 사람은 지배·종속적인 관계를 맺게 된다. 한편, 두 번째 경우는 도움을 요청하는 사람이 자신의 힘으로도 어느 정도 문제를 해결할 수 있는 유력(有力)한 상태에 처해 있고, 두 사람은 협동적인 관계를 맺고 있다. '코칭'의 목표는 무력한 부하직원을 위로 끌어 올려주는 헬프가 아니라, 원래 유력한 부하직원을 아래에서 떠받쳐줘서 그 직원이 지닌 능력이나 가능성을 한층 더 발휘할 수 있도록 지원하는 서포트이다.

오늘날 기업이 원하는 인재상은 스스로 생각하고 스스로 움직일 수 있는 자립형 인재에서 한 걸음 더 나아가 자신의 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있는 자아실현형 인재이다. 단순히 회사나 상사에게 의존하지 않는 자립형 인재를 기르는 것이 아니라 궁극적으로 자아실현을 할 수 있는 자아실현형 인재를 육성해야만 비로소 기업 전체에 활력을 불어넣을 수 있는 것이다. 따라서 코칭에서는 자립형 인재육성을 하나의 통과점으로, 자아실현형 인재육성을 그 최종적인 목표로 삼고 있다. 즉, 코칭이란 부하의 자아실현을 서포트하는 시스템이라고 할 수 있다. 의욕을 상실한 비즈니스맨과 힘을 잃고 비실비실 하는 기업이 다시 일어설 수 있는, 새로운 시대의 매니지먼트 기법이 바로 <코칭>이다.<br/><br/>코칭이란 특정 기술이나 사고방식이면서, 동시에 상대의 자아실현을 유일한 최대 목적으로 삼아 서로 연결된 특정 인간관계이기도 하다. 코칭을 인간관계 측면에서 해석한다면, 코칭을 회사에 도입한다는 것은 회사를 구성하는 모든 사람들을 '코칭적인 인간관계'로 연결하는 것을 의미하기도 한다. 그리고 '코칭적인 인간관계'의 그물코가 회사 내에 한코 한코 늘어날 때, 그 회사를 구성하고 있는 사람들은 자신이 본래 갖고 있는 능력이나 가능성을 깨닫고 그것을 최대한 발휘할 수 있게 된다.<br/><br/>보스는 가라고 말하지만 리더는 가자고 말한다<br/><br/>코칭이란 특정 기술이나 사고방식이면서, 동시에 상대의 자아실현을 유일한 최대 목적으로 삼아 서로 연결된 특정 인간관계이기도 하다. 코칭을 인간관계 측면에서 해석한다면, 코칭을 회사에 도입한다는 것은 회사를 구성하는 모든 사람들을 '코칭적인 인간관계'로 연결하는 것을 의미하기도 한다. 그리고 '코칭적인 인간관계'의 그물코가 회사 내에 한코 한코 늘어날 때, 그 회사를 구성하고 있는 사람들은 자신이 본래 갖고 있는 능력이나 가능성을 깨닫고 그것을 최대한 발휘할 수 있게 된다.<br/><br/>조직이 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘하기 위해서는 우선, 그 조직의 구성원인 사원 한사람 한사람이 그 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘하게 하는 것이 전제조건이다. 이때 조직의 활성화를 위해서는 상사 위주의 매니지먼트가 바람직한지, 아니면 부하 위주의 매니지먼트가 바람직한지에 대한 문제가 바로 이 책 전체를 통해 독자들에게 전하고자 하는 메시지이다. 의욕을 상실한 비즈니스맨과 힘을 잃고 비실비실 하는 기업이 다시 일어설 수 있는, 새로운 시대의 매니지먼트 기법이 바로 <코칭>이다. <br/><br/>코칭의 3가지 철학<br/>● 제 1철학 : 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다 <br/>● 제 2철학 : 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다<br/>● 제 3철학 : 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다<br/><br/>1. 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다 ⇒ 모든 부하에게는 무한한 가능성이 있다<br/>조건부가 아닌 무조건적인 신뢰가 필요하다. 지나친 간섭은 부하의 자아실현을 방해한다. 동양의학을 예로 들어 설명해보자. 동양의학은 '예방요법'이 주를 이루는데(서양의학에서는 '대처요법'이 중심이 된다), 동양의학에서는 환자 인체 내에 본래 지닌 자연치유능력을 끌어내려 한다. 제1철학에 나타난 코칭의 인간관은 동양의학 입장의 인간관이라고 표현할 수 있을 것이다. 그러므로 단지 대처요법으로 문제가 있는 부하를 도와주는 것이 아니라 예방요법으로 평상시부터 부하가 지닌 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있도록 지원해주는 것이 중요하다.<br/><br/>2. 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다 ⇒ 부하에게 필요한 해답은 모두 부하 내부에 있다<br/>부하가 진정한 자신감을 갖도록 파워 업시켜 주어라. 해답은 부하 자신이 갖고 있는 것으로 상사는 그저 그 해답을 부하 스스로가 찾을 수 있도록 서포트해주기만 하면 된다. 획일적인 매스 매니지먼트에서는 아무래도 붕어빵 같은 조직이 생겨나기 쉽다. 위로부터 모두 같은 해답을 계속해서 주입받는다면 똑같은 부하만 생겨날 것이다. 앞으로의 조직은 보석 상자와 같이 하나 하나의 보석이 각각 독특한 빛을 발하면서 그것이 모여 한층 더 빛을 발할 수 있는, 조직이 되어야 한다.<br/><br/>3. 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다 ⇒ 상사의 질문이 부하의 해답을 이끌어낸다<br/>부하가 생각하도록 하기 위해서는 '잘 좀 생각해봐!'라고 상사가 위에서 명령하는 것이 아니라 질문을 던져서 부하가 의식의 화살표를 부하 자신에게 향하도록 배려해야 한다.