세상을 탐험하면서 깨달은 사실이 하나 있다. 자신이 갈 수 있는 가장 먼 곳까지 가서 많은 것을 보고 배우고 느껴본 사람만이 기회와 가치를 알아보고 획득할 수 있다는 사실이다. 본 만큼, 아는 만큼 거둔다. 그런 의미에서 내가 만난 세상에는 온통 보물이 가득했다. 나는 늘 나 자신을 낯선 곳에 데려다놓았다. 거기서 얻은 사람과 기회, 성취가 안전한 곳에서 편안함을 누리고 싶은 마음을 이겼다. 행운의 여신은 언제나 모험가의 편이어서 기회는 계속해서 앞으로 나아가는 사람, 쉼 없이 모험 중인 사람에게만 온다. 물론 보물을 알아보는 안목과 인내심, 먼저 달려가는 실행력과 성실함은 필수다.
--- p.8, 「시작하며_네 안에 모험가를 깨워라」중에서

그렇게 회사를 떠난 후 의류 수출 업계에 종사하고 있던 선배들을 만나 창업에 대한 조언을 구했다. 모두가 말렸다. 단 한 사람도 창업을 찬성하지 않았다. 밤잠을 설치며 고민했다. 더 이상 직장생활은 하고 싶지 않았다. 옛날 생각이 주마등처럼 떠올랐다. 나는 대학 졸업 후 지방에서 건축업을 했다. 50평 대지를 구입한 후 건평 25평으로 주택 설계를 의뢰했다. 설계가 끝나고 군청에서 건축허가가 나오면 오야지 목수를 선정한다. 오야지 목수는 새끼 목수와 토수, 미장이 등 필요한 기능공들을 모으고 자재 물량을 산출한다. 나는 그가 산출한 목재와 시멘트, 벽돌, 토기, 못 등 모든 자재를 직접 구매했다. 20대 건축주는 50대, 60대 목수와 토수들의 시중을 들었다. 막걸리도 받아오고 담배도 사 왔다. 일을 안 하면 어른들에게 싫은 소리도 했다. 밤에는 현장에서 숙식하면서 자재를 지켰다.
(…) 단독주택 시행사업을 돌이켜보면 사업은 나에게 운명이었다. 사회경험이 전무한 20대의 나이에 누구의 도움도 없이, 잘 알지도 못하는 주택건축 사업을 시작했다. 나는 작업이 끝나고 인부들이 퇴근하면 현장에 떨어진 못 1개라도 줍고, 나무에 잘못 박힌 못은 빼내어 망치로 두드려 곧게 폈다. 그리고 인부들이 사용할 수 있게 못 통에 규격별로 넣었다. 벽돌 1장, 나무토막 1개도 아꼈다. 그때는 그것이 원가절감인지 몰랐다. 그냥 그렇게 하는 것인 줄만 알았다.
--- p.18, 「맨손으로 집을 짓던 청년의 꿈」중에서

나는 스타일별, 색상별, 사이즈별로 견본을 모두 챙겨서 3단 이민 가방 2개에 가득 채우고 혼자서 뉴욕으로 출발했다. 앵커리지에 기착해 평소처럼 가락국수를 먹었다. 하지만 머릿속은 마이클 캐리에 대한 걱정으로 가득했다. 기내에서 한숨도 자지 못했다. 멍한 정신에 커피를 한 잔 마시면서 ‘내가 과연 이 위기를 잘 넘길 수 있을까?’ (…) 다음 날 호텔에서 택시를 불러 이민 가방 2개를 싣는데 비가 억수같이 많이 내렸다. 짧은 시간이었지만 옷이 모두 젖었다. 비까지 내리니 마음이 더 심란했다. 브로드웨이 1407 빌딩 로비에서 J사장을 만나 함께 올라갔다. 사무실에서 수잔이 기다리고 있었다. 그녀는 권투선수 떠버리 클레이(무하마드 알리)처럼 나에게 인사를 했다. 먼저 기선을 제압하려는 것 같았다. (…) 결국 수잔은 모든 제품을 선적하는 대신 6만 달러를 깎아달라고 했다. 나는 150만 달러의 2%인 3만 달러만 깎아주었다. 수잔은 선적을 승인했다. 마이클 캐리 사무실을 나설 때의 내 기분은 그야말로 구름을 타고 나는 듯했다. 또다시 죽음의 문턱에서 밝은 세상으로 나온 느낌이었다. 저승사자 같은 수잔을 내가 이겼다.
--- p.37, 「벼랑 끝으로 내몰린 두 번의 위기」중에서

실제로 가보니 기존에 진출한 공장들은 ‘더 이상 경쟁력이 없다’며 고개를 저었다. 미국 정부가 최저임금을 매년 인상해왔기 때문에 한계에 다다랐다는 것이다. 하지만 나는 그렇게 생각하지 않았다. (…) 나는 최저임금이 시간당 3.25달러로 높다고 해도 무관세 혜택이 있으니 생산성을 향상시키면 충분히 경쟁력이 있다고 판단했다. 기존 공장들은 더 이상 투자를 하지 않아 기계설비들이 노후했지만, 만약 새 공장을 짓는다면 자동화율이 높은 최신 설비를 갖출 수 있다. 그리고 황다오구에서 경험한 것처럼 숙련된 인력으로 세팅하고 효율적으로 생산관리를 하면 분명 승산이 있어 보였다. 나는 신대륙을 발견한 콜럼버스처럼 가슴이 뛰었다. ‘사이판은 세아상역을 스케일업 할 멋진 승부처다.’
--- p.68, 「모두가 위기를 볼 때 누군가는 기회를 본다」중에서

내가 과테말라와 온두라스, 엘살바도르를 처음 방문한 것은 1991년이었는데, 그때도 선발 한국 회사들은 이미 그곳에서 공장을 가동 중이거나 신규 공장을 설립하고 있었다. 당시 세아는 자금이 부족해 중미 투자는 언감생심이었다. 그러나 1998년에 방문할 때는 상황이 달랐다. 황다오구에서 세아황도복장공사를 운영해보았고, 사이판에서 가장 좋은 공장으로 정평이 난 위너스도 잘되고 있었기 때문이다. 그렇다면 한 번도 경험하지 못한 중미에 어떻게 접근해야 할까? 과테말라에 이미 진출했지만 무역 회사가 없는 순수 임가공 공장들과 계약을 맺고 생산하는 전략을 택했다. 그렇게 생산 가능성을 먼저 확인해보고 싶었다. (…) 몇 년 후, 세아상역은 과테말라에서 FOB(Free On Board, 본선인도가격) 기준 연간 2억 6,000만 달러를 수출하게 되었다. 커피 등 농산물을 포함한 과테말라 전체 수출 총액 중 무려 11%에 해당하는 금액이었고, 섬유류 수출에서는 전체의 23%를 차지하는 기염을 토했다. 과테말라 제조업체 중 가장 많은 일자리를 창출한 것도 세아였다. 처음 진출할 당시 과테말라도 사이판과 비슷한 상황이었다. 기존의 한국계 공장들은 경쟁력이 떨어졌다며 철수하려는 분위기였다. 그러나 후발주자인 세아가 들어오고 나서 분위기가 반전되었다. 여러 바이어들이 함께 들어왔고 과테말라 생산을 선호하기 시작했다. 바이어들은 세아뿐 아니라 과테말라의 다른 공장들과도 거래를 확대해갔다. 결국 세아가 진출한 후 과테말라는 최고의 의류 수출 전성기를 맞았다.
--- p.86, 「중미 투자의 달고 쓴 첫 경험」중에서

세아상역은 2005년 인도네시아에서 FOB 7,000만 달러의 수출실적을 달성했다. 한 국가에 진출한 지 1년 만에 7,000만 달러를 수출한 것은 기록적인 성과였다. 바이어들이 세아상역을 믿고 인도네시아 생산을 결정한 덕분에 가능했다. (…)
윈텍스 1공장은 하루에 9만kg의 원단을 생산할 수 있는 규모였다. 초기 투자비는 1억 달러 정도로, 초기 원사 확보 비용 등을 포함하지 않은 금액이었다. 윈텍스 가동 후 한국 미쓰비시 상사를 통해 일본 유니클로와 비즈니스를 하게 되었다. 미쓰비시 상사는 유니클로를 위해 완제품 수입을 위한 신용장 오픈과 물류 부문을 책임지며 유니클로에서 일정 비율의 수수료를 받고 있었다. 비즈니스를 시작하기 전에 나는 황오영 부회장과 백종순 일본 담당 상무, 미쓰비시 본사 섬유사업 담당 본부장과 함께 일본 도쿄에 있는 유니클로 본사를 방문하여 야나이 타다시 회장을 만났다. 그는 작은 키에 몸매가 나와 비슷했다. 불필요한 살이 없었다. 유니클로는 의류 대부분을 중국에서 생산했으나 리스크 분산을 위해 베트남과 인도네시아에서 생산 거점을 찾고 있었다. 면담 후 야나이 타다시 회장은 배석했던 임원들과 함께 우리를 엘리베이터까지 배웅했다. 그는 엘리베이터 문이 닫힐 때까지 임원들과 함께 서서 90도로 인사를 했다. 일본인 특유의 인사였다. 세아상역은 유니클로의 요청으로 유니클로 전용 봉제 공장 2개 동을 아인스 공단 내에 신축했다. 2개 동의 근로자들은 약 3,000명에 달했으며 공장 이름은 ‘스타피아’로 등록했다. 유니클로는 인도네시아 윈텍스에서 원단을 생산해 스타피아에서 완제품을 생산했다.
--- p.134, 「거대한 물줄기를 바꾸는 법」중에서

글로벌세아는 2022년 12월 29일 쌍용건설 지분 89.95%와 경영권을 인수했다. 나는 한상순 부사장에게 연락해 코스타리카 대통령 면담을 신청하도록 지시했다. 목적은 코스타리카 교통 시스템을 포함한 인프라 사업 관련 프레젠테이션이라고 했다. (…) 나는 대통령에게 쌍용건설은 세계 각국에서 토목건축 및 플랜트 공사를 하고 있으므로 코스타리카 개발에 적극 참여하겠다는 의지를 보이고 면담을 끝냈다. 나는 정부종합청사 신축공사와 항만건설에 관심이 있었다. 나는 코스타리카에 쌍용건설 지사를 개설하고 적극적인 영업을 하도록 지시했다. 내가 코스타리카 로드리고 차베스 대통령을 만난 지 이틀 후 대통령은 기자회견을 했다. 내용은 정부종합청사 신축에 관한 것이었다. (…) 글로벌세아에만 단독으로 정보를 준 것이 부담스러워 곧바로 기자회견을 한 것 같았다.
--- p.149, 「리스크가 아무리 커도 될 일은 된다」중에서

동종 업계에서 1, 2등으로 성장한 기업은 사업 다각화를 위해 이종 업종으로의 진출이 숙명이다. 두렵고 어려운 길이지만 가지 않으면 안 된다. 한두 업종에만 매달려 있을 때 해당 업황이 나빠지면 방법이 없다. 그러나 사업 다각화에 성공하면 위험성은 현격히 감소한다. 카톤 박스는 세아상역의 포장 부문에서 필수품이라는 점을 들어 우리는 금융권을 설득했다. 대략적인 인수금액 준비가 완료되었다. (…) 우리는 7,000억 원으로 인수금액을 제출했다. 외국계 PE, 세아상역, 중국계 제지 회사 등 3개 회사가 인수전에 참여했다. 우선협상 대상자 발표기일이 이미 지났고 추석이 3일 남았는데 IMM PE는 우선협상 대상자를 발표하지 않고 있었다. 소문에 의하면 중국계 제지 회사가 가장 높은 금액을 제시했다고 한다. 그러나 은행권 대출확약서가 첨부되지 않았다. 추석이 지나면 S은행에서 대출심사위원회를 열고 대출확약서를 발행할 것이라고 했다. IMM PE가 그것을 기다리고 있다는 생각이 들었다. 그러나 예상과 달리 세아상역은 결국 추석 전에 IMM PE로부터 우선협상 대상자에 선정되었다는 통보를 받았다.
-211, 「기업 인수의 핵심은 경영 연착륙」중에서

경영권을 인수하자마자 4,500억 원 프로젝트의 취소통보를 받았다. (…) 나와 김인수 사장이 프로젝트를 발주한 회사 회장과 경영진을 만나 생각을 돌려보려고 노력했으나 여의치 않았다. 물론 경쟁사 때문에 일어난 일이기도 했지만, 애초에 그런 일이 일어나지 않도록 더 철저하게 챙겼더라면 무려 4,500억 원짜리 프로젝트가 취소되는 어이없는 일은 벌어지지 않았을 것이다. (…) 임직원이 회사의 인력이나 자금을 필요 이상으로 과도하게 사용하는 것을 두려워하지 않고 당연하게 생각하면 그 조직은 이미 부패한 조직이다. 그러한 임직원들은 최대한 빨리 정리해야 한다. 그들을 정리하지 않으면 다른 임직원에게도 잘못된 사고와 행동이 전염된다. 썩은 사과 하나가 조직 전체를 망치는 것이다. (…) 얼마 후 쌍용건설 재경부 이호진 상무가 실적보고를 했다. 4월 누계 영업이익 130억 원, 당기 순이익 119억 원을 달성했다. 좋은 소식이었다. 쌍용건설은 2022년 매출이 1조 4,000억 원이었으나 450억 원의 적자가 발생했는데 인수 4개월 만에 119억 원의 당기 순이익을 만들어낸 것이다. 그 후 2023년 결산에서는 영업이익 583억, 당기 순이익 592억 원을 달성했다. 경영과 관리는 이처럼 중요하다.
--- p.222, 「시너지 효과와 썩은 사과 골라내기」중에서

나는 2020년 4월 초부터 잠을 잘 수가 없었다. 새벽 두세 시에 잠이 깨면 어두운 거실 소파에 혼자 앉아서 세아상역과 수만 명의 직원들을 위해 무엇을 어떻게 해야 할지 고민했다. 선적 보류와 오더 취소를 요청하는 거래선들을 어떻게 설득할 것이며, 전 세계 세아 공장에서 근무하는 6만여 명의 근로자들은 어떻게 할 것인지 고심했다. (…) 파크데일은 마스크와 방호복에 대한 연방정부 입찰에 참여하기 위해 세아상역에 단가와 생산 가능 수량, 납기를 문의해왔다. 세아상역은 코스타리카에서 방적 공장을 가동하고 있고 인도네시아에 부지 18만 평의 대규모 원단 공장을 소유하고 있다. 중미든 아시아든 신속한 원단 공급과 마스크 생산이 가능했다. 방호복 제조용 원단 생산 공장도 중국에서 이미 확보했다. 우리는 오더만 수주하면 즉시 생산에 돌입할 준비가 되었다고 회신했다. 모든 일이 초지급으로 진행되었다. 파크데일은 미국 연방정부가 필요로 하는 수량의 마스크와 방호복을 계속해서 낙찰받기 시작했다. 세아상역은 아시아와 중미 각국의 자사 공장과 모든 협력 공장을 풀가동해야 겨우 납기를 맞출 수 있는 오더들을 계속해서 수주했다. 마스크와 방호복은 매출도 컸지만 영업이익률이 의류에 비해 더 좋았다. (…) 세아상역이 파크데일을 통해 마스크와 방호복 오더를 대량으로 수주할 수 있었던 것은 힐러리 클린턴 국무장관이 창안했던 아이티 프로젝트가 도움이 되었을 것으로 추측한다. 미국 국무부와 파트너십으로 아이티 카라콜산업단지에 투자했던 세아상역의 이력이 마스크와 방호복 생산자 선정에서 신뢰 부분에 약간이라도 기여했을 것으로 나는 이해하고 있다. 어떻든 세아상역 거래선들의 오더 수주가 급감했던 시기에 대량의 면 마스크와 방호복 오더 수주로 인해 세아상역은 매출과 영업이익에 어떠한 문제도 없었다. 매출과 영업이익은 팬데믹 이전보다 오히려 더 증가했다.
--- p.273, 「마스크와 방호복」중에서

클린턴 대통령 부부는 세아상역의 아이티 투자를 매우 고마워했다. 세아상역에 필요한 것이 있다면 무엇이든 도움을 주려 했다. 카라콜산업단지의 S&H 글로벌 공장 건축이 완공될 즈음에 셰릴 밀스로부터 연락이 왔다. 세아상역과 거래를 하고 있는 미국 바이어들의 명단을 주면 빌 클린턴 대통령이 각 회사의 사장들 또는 회장들에게 아이티 생산 오더를 도와달라는 편지를 보내겠다는 것이었다. 나는 정중히 거절했다. 바이어들은 자신들의 사업에 미국 정부가 관여하는 것을 원치 않을 것이기 때문이다. 힐러리 클린턴 국무장관은 아이티 프로젝트를 ‘무역을 통한 원조’라고 불렀다. 물고기를 주는 것보다 물고기 잡는 방법을 알려주는 것이 더 중요하다고 했다. 힐러리 클린턴 국무장관은 2005년 부산 에이팩(APEC) 총회 기조연설에서 세아상역의 아이티 투자를 가리켜 ‘무역을 통한 원조’라고 소개했다.

<B>“남들이 걷고 뛸 때 <br/>나는 늘 지구 위 어딘가를 날고 있었다.”</b><br/><br/>35세 직장인이 자본금 500만 원, 직원 2명과 함께 조그만 의류 수출 회사를 창업했다. 의류, 섬유는 사양산업이라며 모두가 창업을 만류했던 그 회사는 세계적인 의류 수출 기업이 되었고 37년 만에 자산과 연매출 모두 6조 원을 상회하는 대기업이 되었다. 세아상역에서 시작한 글로벌세아 그룹은 나산(인디에프), 쌍용건설, 태림, 발맥스기술, 세아STX엔테크, 전주페이퍼까지 품으며 2023년 대기업 집단(공시대상 기업집단)에 포함되었다. 아시아, 중미, 아프리카 등 전 세계를 무대로 의류·섬유 부문을 석권한 후 건설, 플랜트, 제지 등 손대는 분야마다, 진출하는 나라마다 1등 신화를 만들어낸 주인공이 바로 글로벌세아 그룹 김웅기 회장이다.<br/><br/>김웅기 회장은 “남들이 걷고 뛸 때 나는 늘 지구 위 어딘가를 날고 있었다.”라는 차분한 말로 책을 시작한다. 실제로 이 책은 김웅기 회장이 출장길 불 꺼진 기내에서 한 자 한 자 써 내려간 자전적 경영 에세이다. 미국, 중국, 사이판, 베트남, 인도네시아는 물론이고 과테말라, 멕시코, 니카라과, 코스타리카, 도미니카, 엘살바도르, 아이티 등 지구 반대편 중미 국가들에서 사업을 펼친 이야기는 그야말로 ‘경영 활극’이라 해도 모자람이 없을 만큼 스펙터클하고 흥미진진하다. <br/><br/>현지 직원의 절도로 수출면허가 정지되고, 항만 노조 파업으로 모두가 발만 동동 구를 때 전세기를 띄워 납기를 지키고, 갱단에 납치된 법인장이 총을 맞은 채 극적으로 탈출하고, 이역만리 중미에서 다들 고개를 젓는 방적 공장을 지어 운영하고, 최악의 지진과 쿠데타로 폐허가 된 아이티에 학교를 짓고…. 김웅기 회장은 그야말로 ‘재봉틀에서 마천루까지’ 전 세계를 누비며, 가는 곳마다 새로운 에너지를 불어넣고 거대한 물길을 바꾸는 경영을 해왔다.<br/><br/><B>‘패션 거목’이 지켜온 단 하나의 원칙 ‘도전’<br/>위기 때 오히려 성큼성큼 앞서 나간 저력은 ‘모험가 정신’</b><br/><br/>섬유·패션 업계 사람들은 김웅기 회장을 ‘패션 거목’이라 부르고, 해외 비즈니스 파트너들은 ‘플라잉맨’이라 부른다. 1986년 창업한 세아상역은 업계 후발주자였지만, 어디서든 거대한 물길을 바꾸는 경영을 해왔다. 사이판, 인도네시아, 베트남은 물론 중미 여러 국가에서 산업의 흐름을 바꾸고 쇠락해가는 업계에 활력을 불어넣었다. 40년 가까이 단 한 번의 적자도 없이 지속적으로 성장해온 이 회사가 지켜온 원칙이 뭘까? <br/><br/>김웅기 회장은 책에서 “바람개비에게 바람이 없는 상황은 절망적이다. 하지만 바람개비를 돌리겠다는 의지를 가진 사람은 바람개비를 들고 뛰어서라도 돌리고야 만다. 인간의 의지는 새로운 것을 만들고, 놀라운 결과를 보상으로 돌려받게 해준다.”는 말로 설명한다. 창업 후 IMF 위기, 글로벌 외환위기, 코로나 펜데믹까지 매번 직격탄을 맞았지만, 위기가 닥칠 때마다 오히려 성큼성큼 앞서 나갔다. 그것을 가능하게 한 저력은 바로 ‘모험가 정신’, 365일 24시간 펄떡거리는 ‘도전의 DNA’였다. <br/><br/><b>“세상이라는 보물섬에서 보물을 거두려면 <br/>늘 자신을 낯선 곳에 데려다 놓아라!”</b><br/><br/>또 김웅기 회장은 “나는 기업가로 살아왔고 철저히 기업인으로 기억되고 싶다. 경건한 마음으로 사업에 임하고 잠시 휴식을 취하더라도 두려운 마음으로 그 시간을 보내곤 했다.”라는 말로 ‘경영하는 마음’을 밝히기도 했다. 그래서일까? 글로벌세아는 기업의 존재 이유를 남다른 사회 환원 활동으로 증명해왔다. 최악의 지진과 폭력으로 폐허가 된 아이티를 다들 외면할 때, 글로벌세아는 묵묵히 산업단지를 만들고 ‘세아학교’를 세워 10년 넘게 유초중고 무상교육을 실시해왔다. 아이티에서 만난 영화배우 숀 펜의 자선사업에 동참해 거액을 기부하고 최근까지 의류, 구호품, 건축 등으로 우크라이나 재건을 돕고 있다. <br/><br/>김웅기 회장은 이 책에서 “자신이 갈 수 있는 가장 먼 곳까지 가서 많은 것을 보고 배우고 느껴본 사람만이 기회와 가치를 알아보고 획득할 수 있다.”고 강조한다. 세상이라는 보물섬에서 본 만큼, 아는 만큼 보물을 거두려면 늘 자신을 낯선 곳에 데려다 놓으라고 조언한다. 행운의 여신은 언제나 모험가의 편이어서 기회는 계속해서 앞으로 나아가는 사람, 쉼 없이 모험 중인 사람에게만 온다는 것이다. 또한 이 책은 ‘무엇을 하든 선두주자가 되라’는 김 회장의 평소 신념을 실제 경험담으로 진솔하게 전하며 감동을 준다. 보물섬을 탐험하듯 40년 가까이 한결같이 도전하고 변신해온 김웅기 회장의 이야기는, 일에서나 삶에서나 거대한 벽에 부딪혀 막혀 있거나 목표에서 멀어져 속이 타는 독자들에게 한 걸음 더 앞으로 나아가게 하는 용기와 인사이트를 줄 것이다.

단숨에 읽었다. 은퇴 후 봉사활동만 하며 조용히 지내던 나에게 새로운 도전의 열망을 불러일으키는 경영 에세이다. MZ세대는 청춘의 꿈을 꾸게 하고, XY세대는 자신의 나아갈 길을 개척하게 하며, 경영인들은 자신이 속한 조직에서 최선을 다하도록 만드는 책이다. 오너 경영인이 얼마나 많은 고뇌 속에서 인생의 모든 것을 바쳐 회사를 경영하는지 실감을 했다. 세계 속에 코리아의 혼을 심기 위해 전 국민이 한 번 읽어봐야 할 필독서라 생각한다.

김웅기 글로벌세아 그룹 회장은 한순간도 안주하지 않고 도전하는 기업가다. 그는 현상 유지를 퇴보로 여긴다. 부하 직원이 “경영 환경이 어려운데도 올해는 다행히 작년 수준을 유지했다”고 보고하면 불호령이 떨어진다. “그 순간 추락은 시작한다”면서. 500만 원으로 창업한 회사를 37년 만에 6조 원 규모 대기업으로 키우고 단 한 해도 적자를 보지 않은 비결이 여기에 있다. 김 회장의 성공 스토리가 이 시대를 사는 젊은이들에게 큰 용기를 심어줄 것으로 확신한다.

그는 넉넉하지 못한 집안에서 태어난 평범한 청년이었다. 그런 청년이 어떻게 수만 명의 직원들에게 일자리를 제공하고 세계를 경영하는 대기업의 총수가 되었을까? 37년 동안의 파란만장한 여정이 해답이다. 세계의 많은 분들이 특히 젊은이들이 이 책을 읽으면 비즈니스 세계의 진실을 알게 될 것이다.

그는 작은 거인이다. 항상 위기를 기회로 만든다. 그 근저에는 절실함이 있다. 그리고 강한 의지가 있다. 슘페터가 말하는 ‘기업가 정신(entrepreneurship)’ 그 자체일 것이다. 38년 전 500만 원으로 시작한 그의 도전은 수많은 난관이 있었지만 새로운 길을 열었다. ‘자신이 갈 수 있는 가장 먼 곳까지 가서… (중략) 기회와 가치를 알아보고 획득할 수 있다.’라는 구절은 물리적 거리를 이야기한 것이 아닐 것이다. 자신의 한계에 도달해본 사람만이 그 한계를 넘을 수 있다는 의미일 것이다. 저자의 도전적 삶을 이야기한다. 한 사람의 삶의 서사를 읽는 것은 나와 다른 삶을 경험하게 한다. ‘경영자는, 조직은 어떻게 미래를 준비해야 하는가?’ 하는 질문은 나를 멈추게 하고, 그리고 다시 나의 경영방식을 깊이 생각하게 하는 대목이었다. 새로운 도전을 앞에 두고 있는 사람들, 그리고 절실함이 필요한 경영인들에게 꼭 권하고 싶다.

세아학교는 아이티 어린이들에게 미래를 더 나아지게 할 지식과 기술을 제공할 것이다. 나는 아이티에 대한 김웅기 회장의 지속적인 헌신에 감사하며 앞으로의 성공을 기원한다.

글로벌세아는 ‘우리 인생의 크기는 우리가 품은 열망의 크기로 결정된다’는 것을 모범적으로 증명해 보여주는 위대한 기업이다.