그동안 큰 성공을 거둔 사람들이 리더십과 조직 관리에 대해 많은 책을 썼다. 그러나 저자들 대부분이 자기 커리어를 마무리 짓는 사람들이었다. 이들의 관점이 물론 중요하기는 하지만 현 시대에 맞는 추가적인 조언이 필요하다. 기업, 행정, 법률, 미디어, 의료, 비영리기구 등 거의 모든 분야가 지금 이 시각에도 인적구성, 경제, 기술 면에서 엄청난 변동을 겪고 있다. 이는 흥미로우면서도 두려운 현상이다. 당신이 리더로서 살아가야 하는 이 세상을 근본적으로 뒤바꾸는 요소들이기 때문이다. 과거에 제시된 리더십 원칙은 점점 더 복잡해지는 세상에 맞게 변화해야 한다. --- p.15

오랜 친구나 가장 친한 친구, 심지어 가족이라고 해서 당신이 필요로 하는 무언가를 구해서 안겨주지는 않는다. 물론 친구들과 연락을 끊고 ‘인맥이 될 사람들’하고만 어울리라는 말은 아니다. 당신이 목표를 달성하려면 무엇이 필요한지 이해하는 사람들과의 관계를 잘 구축하면 사업할 때 도움이 된다는 뜻이다. --- p.37

친구들이 올린 부적절한 사진이나 포스팅, 댓글은 곧바로 삭제하거나 태그를 제거하자. ‘부적절’하다는 것이 무슨 뜻이냐고 묻는다면 미 연방 대법관 포터 스튜어트가 포르노그래피를 정의하면서 남긴 유명한 말 “보면 안다(I know it when I see it)”를 인용하고 싶다. 조금 더 구체적인 사례로는 술에 취한 사진, 과도하게 선정적인 사진, 폭력적인 사진, 불법 행위를 저지르는 사진, 인종차별적 또는 성차별적 발언, 신성모독, 상사나 고용주에 대한 증오가 담긴 발언 등이 있다. 봤을 때 느낌이 좋지 않으면 일단 삭제하자. --- p.90

‘허심탄회하고 솔직한 소통의 부족’이 직원들의 사기를 저하시키는 가장 심각한 문제로 나타났다. 소통 부족이 숨도 못 쉬게 옥죄는 관리 방식이나 과도한 업무 부담, 실직의 공포마저 제치고 가장 높은 순위를 차지했다. 반대로 ‘원활한 소통’은 리더가 직원들의 사기를 드높일 수 있는 가장 좋은 방법으로 꼽혔다. 성과보상제도나 팀워크 증진 활동, 나아가 휴무까지도 후순위로 밀어냈다. 즉 사람들이 리더에게 갈망하는 것은 포상휴가가 아니라 충분한 소통이다. --- p.109

회의를 모두에게 또는 아무에게나 참석하라고 요구하지 말자. 참석할 필요가 있는 사람이 누구인지 시간을 들여 진지하게 고민해야 한다. 일반적으로 참석자 수가 적을수록 회의의 성과는 더 높다. 회의 참석 대상에 포함되지 않아 무시당했다고 느끼는 사람이 생길 수도 있기 때문에, 아예 처음부터 회의를 최대한 간소화하겠다고 미리 선포하는 것이 좋다. 그래도 불만을 표시한다면 진행 상황을 공유하는 이메일 수신자 리스트에 올려주겠다고 달래보자. --- p.136

우디 박사의 고객 중 CEO가 한 사람 있었는데, 이 사람은 아이디어가 떠오를 때마다 직원들에게 이메일을 보냈다. 한밤중이나 주말 아침도 가리지 않았다. 물론 이메일을 보내면서 답장이 곧바로 올 것이라는 기대는 전혀 없었다. 그저 잊어버리기 전에 이메일을 보내두는 것뿐이었다. 그런데 상사에게 잘 보이고 싶었던 직원들이 CEO의 이메일을 받자마자 답장을 보냈다. 이런 일이 지속되면서 직원들이 극심한 스트레스와 번아웃 증후군을 호소하기 시작했다. CEO가 근무시간 외에 보내는 이메일에 바로 답장하지 않아도 좋다는 말 한마디만 덧붙였어도 이런 일이 일어나지 않았을 것이다. --- p.199

어느 날 하루를 망쳤다고 인생이 끝장나는 것은 아니라는 사실을 잊지 말자. 업무 리스트에서 어느 하나를 빼먹었다고 지구에 종말이 오는 것도 아니고, 뜻하지 않게 중요한 미팅에 참석을 못했다고 해서 커리어가 끝장나는 것도 아니다. 당신은 하루도 빼먹지 않고 완벽하게 살 수가 없다. 따라서 완벽하게 하려고 노심초사하는 태도를 버리자. 멀리 보면 그러는 편이 훨씬 낫다. --- p.214

어떤 식으로든 당신을 도운 사람에게 반드시 고마움을 표시해야 한다. 역시 당연한 말처럼 들리겠지만, 역시 많은 사람이 놓치는 지점이다. 물론 그 사람들은 워낙 바빠서 형식적인 인사를 나누는 시간도 아까워할지 모르지만, 분명 당신의 정중하고도 시의적절한 감사 인사는 고맙게 생각할 것이다(혹은 기대할 것이다).따라서 가급적 이메일로 24시간 이내에 고맙다고 인사하자.

#<br/>중견기업에서 영업의 신으로 이름을 날렸던 A씨. 드디어 자기 회사를 차렸다. 그럴 듯한 사무실을 얻고 직원도 몇 명 뽑았다. 그런데 직원들이 일하는 걸 보니 답답하다. 보다 못해 직접 나서서 일을 어떻게 하는 건지 몸소 보여줬다. 거래처에 전화를 하고 납품 건까지 일일이 챙겼다. 그런데 직원들의 눈빛이 왜 냉랭한 걸까?<br/><br/>#<br/>사교적인 사장 B씨. 평소에 원활한 소통이 조직 관리의 핵심이라고 생각했다. 회의를 매일 열고 주요 사안을 논의하면 서로 정보도 빨리 공유하고 업무 효율성도 증대될 것이라 믿었다. 처음에는 직원들이 열성적으로 참여하는 듯했지만 언젠가부터 회의시간에 시큰둥해지고 침묵을 지키는 직원들이 많아지기 시작했다. <br/><br/>#<br/>대학 졸업 직후 창업을 한 C씨. 기막힌 사업 아이템으로 벌써 언론에도 몇 번 소개됐다. 그런데 사람들은 사업의 장래성보다 사장 나이가 몇 살인지가 더 궁금한 모양이다. 반말을 은근슬쩍 섞어 묻지도 않은 ‘가르침’을 선사하는 나이 지긋한 경쟁 업체 대표도 있었다. <br/><br/><b>“지시만 받다 지시하는 날이 왔다. <br/>이제 어떻게 하지?”<br/><br/>일 못 주는 욕심쟁이는 사장으로 실격!<br/>실무를 적절히 위임하자</b><br/><br/>기업은 단체전 경기에 출전한 팀과 같다. 공동의 목표와 가치를 공유하며 서로 보완할 수 있는 능력을 지닌 사람들이 리더의 지휘하에 효과적으로 움직여야 하는 것이다. 그러나 많은 신임 리더들이 아직도 개인전에 출전한 선수처럼 행동한다. 본인의 실무 능력을 직원들 앞에서 맘껏 뽐내거나 일을 혼자 끌어안고 해결하려는 것이다. <br/>조직심리학자 마이클 우드워드는 사람들은 천성적으로 자신의 강점에 기대려 한다고 지적하며, 신임 리더들이 어떻게든 성과를 내야 한다는 강박관념 때문에 본인이 직접 업무에 뛰어들어 처리해버리는 경향이 있다고 말한다. 이는 마치 지휘관이 병사들과 나란히 서서 참호를 지키는 것과 마찬가지다. 리더는 실무에 강하게 개입하지 말고 전반적인 상황을 통제하고 관리해야 한다. <br/>훌륭한 영업사원으로 이름을 날렸다고 훌륭한 사장이 되는 것은 아니며, 유명한 요리사가 레스토랑을 성공적으로 경영하는 것도 아니다. 욕심이 나는 실무를 과감히 직원들에게 위임하고 리더로서의 역할에 충실해야 한다. <br/><br/><b>‘리더’라는 신상 브랜드 관리<br/>초반의 평판 관리가 성패를 좌우한다</b><br/><br/>모든 리더는 초반에 ‘어떤 유형’의 리더가 될 것인지 결정해야 한다. 바로 직업적 평판 구축, 즉 퍼스널 브랜딩이다. 리더로서 확실한 이미지를 구축해 놓으면 산업 내에서 독보적인 존재감을 갖추고 직원들을 관리할 때 도움이 된다. 이때 리더로서 갖추고자 하는 이미지와 특성을 신중히 생각해본 후, 그 특성에 따라 일관되게 움직이는 것이 중요하다. 퍼스널 브랜드는 리더 역할을 할 때뿐 아니라 사회활동을 하는 내내 꼬리처럼 따라오게 되므로 긍정적이면서도 명확한 이미지를 갖춰야 한다. <br/>그러나 퍼스널 브랜드 구축이 늘 성공적인 것은 아니다. 능력이 뛰어나면서도 겸손하고 카리스마 넘치면서도 포용력이 있는 리더가 되고 싶었는데, 어느 날 직원들이 하는 얘기를 엿들으니 나보고 ‘건방진 놈’이란다. 이때 직원들을 불러서 훈계하거나 성격을 다 뜯어고치는 것이 능사는 아니다. 이런 특성은 어느 정도 누그러뜨리는 것이 가장 좋고, 또는 독특한 퍼스널 브랜드로 이용할 수도 있다. 정치, 금융, 패션 등 특정 분야의 리더들의 경우 건방지거나 자기중심적인 퍼스널 브랜드를 갖는 게 오히려 유리할 수도 있다. <br/><br/><b>돈이 과연 최고일까?<br/>동기부여는 다른 방식으로 하자</b><br/><br/>많은 리더들이 사람을 어떻게 움직여 성과를 내게 해야 할지 고민스러워 한다. 그중 가장 쉽게 생각해내는 방법이 바로 상여금 등의 금전적 보상. 그러나 저자는 지금 시대에는 이것이 그리 효과가 좋지 않을 수 있다고 말한다. 얼마 전 월가 직원들을 상대로 한 설문조사 결과, 젊은 직원의 상당수가 근무시간을 줄이고 휴무일을 늘릴 수 있다면 급여나 상여금을 기꺼이 포기하겠다고 대답했다. 월가 직원들조차 돈이 전부가 아니라고 말하는 시대다. <br/>현재 젊은 세대는 업무를 ‘왜’ 수행해야 하는지 알고 싶어 한다. 이들은 아주 사소한 일을 맡아도 그 업무가 전체성과에 어떤 영향을 미치는지 알고 싶어 한다. 이유를 듣지 못하면 “도대체 이 지루하고 고된 일을 왜 해야 하는지” 투덜대기 일쑤다. 사실 꼭 젊은 세대가 아니더라도 의미 없는 업무를 맡고 싶은 직원은 아무도 없다. 조직의 목표를 명확히 제시하며 개인의 노력이 이에 어떻게 기여하는지 설명하면 직원 동기부여에 큰 역할을 한다.<br/><br/><b>부끄러운 건 모르는 게 아니라 ‘아는 척’<br/>모르는 건 인정하고 함께 해결하자</b><br/><br/>많은 신임 리더들이 직원에게 ‘모른다’고 말하는 것을 두려워한다. 모르는 건 곧 자질이 부족하다는 뜻이고, 그러면 자신의 권위에 손상이 갈 것이라 생각한다. 그러나 사실 이 지구상에 모든 문제에 답을 내놓을 수 있는 사람은 아무도 없다. 리더로서 갖춰야 하는 가장 중요한 자질 중 하나는 모르면 모른다고 솔직히 말하는 것이다. 진정한 문제 해결은 모른다는 것을 인정하는 것에서부터 시작된다.<br/>그러나 모른다고 해서 손 놓고 있으라는 소리가 아니다. 조금 기다려 보라고 말한 다음 필요한 정보를 수집해서 판단을 내린 후 지시해도 된다. 혹은 회사 내부에 그 사안에 대해 잘 아는 직원이 있으면 그에게 바로 문제를 넘길 수도 있다. 이 과정에서 시간이 조금 걸리거나 예상 외로 많은 인원이 관여하게 되어도, 결과가 좋다면 리더로서의 자질을 의심받지는 않을 것이다. <br/><br/><b>외로움은 리더의 숙명<br/>관계보다 중요한 건 공동의 목표다</b><br/><br/>저자는 많은 신임 리더들이 직원들의 평가에 지나치게 예민하게 반응한다고 지적한다. 물론 인기 있는 리더가 되면 좋겠지만, 조직을 이끌다보면 모든 사람을 만족시킬 수는 없다는 현실을 인정해야만 한다. 성과를 내기 위한 최선의 방책을 실행하고 모든 구성원을 공정하게 대했다면, 직원들의 기분을 지나치게 맞추거나 의견을 일일이 수렴하는 것은 불필요하다. 회사는 사교클럽이 아니며, 목표와 성과를 가장 핵심적으로 고려해야 한다. <br/>또한 직원들이 ‘착한 리더’를 원하고 있다고 생각하지만 많은 경우 직원을 살갑게 대하는 것보다 리더로서 성과를 내는 게 마음을 얻는 데 더 효과적이다. 인사관리컨설팅사 크로노스 부설 인적자원연구소가 2013년 내놓은 연구 결과에 따르면, 실적이 좋지만 가혹한 상사와 사람은 좋지만 실적이 미흡한 상사 중 어느 쪽을 선택할 것이냐고 묻는 질문에, 평사원 75%가 전자를 골랐다. 따라서 좋은 리더는 ‘성격 좋은’ 리더가 아니라 성과를 내는 리더인 것이다.<br/><br/><b>처음 시작하는 당신,<br/>사장 행세 말고 진짜 사장이 돼라</b><br/><br/>많은 리더들이 두려움 때문에 필요 이상으로 권위적으로 행동한다. 자신의 부족한 점이 드러날까 봐 과도하게 권위적으로 행세해 존경을 받으려 하는 것이다. 그러나 이런 방식으로는 사람들의 마음을 멀어지게 만들 뿐이다. 저자는 권위나 존경은 전문성과 성과에 따라오는 것이지 무턱대고 ‘사장 행세’를 한다고 얻을 수 있는 게 아니라고 말한다. 그리고 사장으로서의 전문성을 극대화하기 위한 조언들을 담은 것이 바로 이 책 『난생처음 사장』이다. <br/>불안감을 이겨내고 평판을 관리하는 방법부터 직원관리, 회의 진행, SNS 인맥관리, 효율적인 업무 처리방식뿐 아니라 다양한 통계자료와 미래 분석까지, 젊은 리더가 숙지해야 할 거의 모든 것을 담았다. 구체적이고 실천 가능한 지침과 다양한 사례는 창업자와 기업의 관리자, 나아가 미래에 리더가 되고자 준비하는 사람 모두에게 큰 도움이 될 것이다.