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품목정보
| 발행일 | 2014년 03월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 240쪽 | 432g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788997453207 |
| ISBN10 | 8997453203 |
- eBook
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저자 : 이성대
연세대학교 법학과, 행정대학원을 졸업했고, 하버드 협상 연수 과정, 후스웨이트Hurthwaite 협상 과정, 및 전경련 국제경영원 MBA과정 등을 수료했다. 한국IBM, LG전자, 한국오라클에서 근무했으며, 프로젝트 리스크 관리 분야와 계약 협상 분야를 담당했다.
현재 포항공과대학교 엔지니어링대학원 교수로 Project Management Consultancy 분야 중 리스크 관리, 계약 관리, 협상 및 글로벌 프로젝트 리더십 등을 강의하고 있다.
해외 기업의 프로젝트 매니지먼트 역량을 한국 기업에 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 연구와 경험을 바탕으로, LG전자 국내외 계약정책을 만든 바 있으며, 포스코 등 국내 유수 기업에 리스크 관리 시스템을 적용하기 위한 연구와 강의 활동을 수행하고 있다.
현재 포항공과대학교 엔지니어링대학원 교수로 Project Management Consultancy 분야 중 리스크 관리, 계약 관리, 협상 및 글로벌 프로젝트 리더십 등을 강의하고 있다.
해외 기업의 프로젝트 매니지먼트 역량을 한국 기업에 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 연구와 경험을 바탕으로, LG전자 국내외 계약정책을 만든 바 있으며, 포스코 등 국내 유수 기업에 리스크 관리 시스템을 적용하기 위한 연구와 강의 활동을 수행하고 있다.
저자 : 박창우
고려대학교 건축·사회환경공학 박사로 스탠퍼드대학교에서 SCPM(Stanford Certified Project Manager) 인증을 받았다. 벽산엔지니어링 책임엔지니어, 벤처타이거 대표이사, 행정안전부 국가정보화교육센터 PM교수요원, 한국과학기술원 전자부품재료설계인력교육센터 PM기술연구실장 등을 거치며, NASA Project Management Challenge 등 여러 학술회의에 참여했으며, 포항공과대학교 엔지니어링대학원 객원교수를 역임했다.
현재 서울대학교 공과대학 재료공학부와 건축학과 객원교수이며, 서울대학교 EPM(Engineering Project Management)과정 책임교수로 과정운영 및 강의를 맡고 있다.
다양한 저술 활동과 함께 수많은 프로젝트 매니지먼트 관련 학술회의를 주관하고 있으며, 프로젝트 생태계(Project Ecosystem)를 중심으로 한 프로젝트 관리기술과 경영방법론 연구 및 강의를 하고 있다.
현재 서울대학교 공과대학 재료공학부와 건축학과 객원교수이며, 서울대학교 EPM(Engineering Project Management)과정 책임교수로 과정운영 및 강의를 맡고 있다.
다양한 저술 활동과 함께 수많은 프로젝트 매니지먼트 관련 학술회의를 주관하고 있으며, 프로젝트 생태계(Project Ecosystem)를 중심으로 한 프로젝트 관리기술과 경영방법론 연구 및 강의를 하고 있다.
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관리의 필요성 또한 달라졌다. 운영 업무는 실수나 실패가 있어도 지속적인 개선 활동을 통해 바로잡을 수 있다. 하지만 프로젝트 업무는 한시적인 일이라 차별화된 관리 방법이 필요하다. “이 프로젝트는 실패했다 치고 다음부터 잘하자”라고 할 수 는 없는 노릇 아닌가. 18page
우리가 일을 할 때 제일 먼저 고민해야 하는 것은 시간, 돈, 가치일 것이다. 일을 하는 데 얼마나 시간이 걸릴지, 들어가는 돈은 얼마일지, 내가 그 일을 왜 해야 하는지, 어떠한 가치를 얻을 것인지 고려해야 한다는 얘기다. 프로젝트에서는 이 세 가지를 시간, 원가, 품질이라고 한다. 이와 더불어 프로젝트는 한시성이라는 특성을 갖고 있으므로 일의 범위가 중요한 지식 영역이 된다.29page
프로젝트를 잘 수행하기 위한 최소한의 원칙이나 방침도 없이, 일선 현장의 실무자와 담당 임원에게 ‘알아서 잘 해라’라고만 하는 것은 무모하고 무책임한 일이다. 50page
프로젝트 관리에서 발생할 수 있는 문제나 위험 요소를 사전에 예방하기 위해서 관리자들은 ‘프로젝트 주치의’가 되어야 한다. 프로젝트 주치의는 프로젝트 상황에 대해 좋은 결과(수익성)를 도출할 수 있도록 프로젝트를 관리하고 이해하는 예리한 통찰력과 신속한 판단력을 지니고 있어야 한다. 또한 한 프로젝트를 관리하고 이에 대해 조언하면서 문제가 생기면 이를 복구해야 한다. 가장 중요한 것은 문제가 생기지 않게 예방 조치를 해야 한다. 52page
김 과장은 프로젝트를 변경하는 것도 프로젝트 관리자로서 중요한 업무라 생각해 프로젝트를 바꾸고 계속 수행했다. 그러나 나중에 보니 프로젝트의 변경 시, 인력 구성 및 프로젝트 일정에서 많은 변화가 있기 때문에 회사 경영진뿐 아니라 관련 부서와의 협의, 승인이 필요하다는 것을 알게 되었다. 결국 C사 최 부장이 요청한 변경사항은 전체 프로젝트 비용을 15% 이상 증가시키는 것이었다. 61page
과거 우리나라의 경우 낮은 이익을 보더라도 가리지 않고 일을 시작하거나, 무조건 “하면 된다”의 정신으로 일을 했다. 하지만 이제는 우리가 하는 일들의 규모도 크거니와 예전과는 비교할 수 없이 복잡한 일들을 하고 있다. 이러한 일들은 실패했을 경우 손실도 막대하기 때문에 일을 시작하기 전에 그 일에 대한 계획과 준비 그리고 착수를 할지 말지에 대한 판단을 내려야 한다. 68page
주계약자 입장에서 계약 상대방 및 부계약자와의 계약 조건들이 서로 적절하게 대응하도록 하는 것을 ‘백투백’ 리스크 관리라고 한다. 자신을 사이에 둔 계약 상대방들과의 계약에서 자신이 모든 리스크를 부담하지 않도록 리스크 관리 전략을 짠다는 의미이다. 82page
RFP 단계에서 제안서 준비는 할 일이 많은 작업이다. 과거에 실패한 사업들의 경우 이 과정에서 실패 원인을 찾을 수 있었다는 것을 명심해야 한다. 가장 위험한 순간은 프로젝트를 수행하는 과정이 아니라, 제안서를 준비하는 과정에 있다. 109page
계약과 상관없이 AI사의 데이터는 분실될 수 있다. Be사의 책임 여부를 떠나 데이터가 분실된다면 어떻게 복구할 것인가? 결국 이 프로젝트의 리스크는 사라지지도, 줄어들지도 않았다. 116page
법무팀마냥 매일같이 계약서를 들고 다니던 강 부장이 못마땅해 인상을 쓸 때마다 강 부장은 이렇게 말하곤 했다. “프로젝트 관리자는 언제나 계약내용을 환하게 알고 있어야 하네. 그렇지 않으면 낭패를 볼 수 있어.”156page
대개의 경우 협상은 파이를 적당히 가르는 것이라고 생각한다. 때로는 50:50이 합리적이라고 생각하고, 보다 협상 파워가 강한 쪽은 90:10이 더 합리적이지 않느냐고 생각할 수 있다. 하지만 이렇게 되면 제로섬Zero-sum 게임이 된다. 우리가 협상을 통해 서로의 이익을 더 증대 시킬 수 있다면 더 나은 결과를 만들 수 있다. 161page
프로젝트가 끝나갈 무렵 K증권사는 검수를 하다 클레임을 걸었다. 계약 내용과 다르다는 것이다. K증권사 주장은 증권사와 은행간 모든 상호 연계 처리 업무 SW라는 것이고, 김 사장의 주장은 증권사와 은행간 계좌 이체 연계 처리 업무라는 것이다. K증권사 담당자와 김 사장간의 협의에서는 계좌 이체에 대해서만 논의를 했지만, 실제 계약서에는 ‘모든’이라는 단어가 명시된 것이 문제의 발단이었다. 182page
프로젝트가 중반부를 지나 완성단계에 가까워질수록 수주자의 협상력은 시간이 경과함에 따라 점차 커지게 되며, 발주자의 협상력은 점차 약화된다. 발주사의 입장에서는 수주사를 휘두르는 것이 목적이 아니기 때문에 수주사가 역량을 잘 발휘하여 프로젝트의 목적을 잘 달성할 수 있도록 도와야 한다. 프로젝트 관리자는 상황 변화에 따른 협상력의 변화를 잘 이해해야 한다. 192page
불분명한 검수 조건은 사실 서로에게 큰 짐이 된다. 엄격한 검수 조건이 발주자에게는 유리하다고 생각할 수 있겠지만 반대로 부담이 되기도 한다. 엄격한 검수 조건으로 완성된 프로젝트를 검수해 줄 수 없는 상황이 발생할 수도 있기 때문이다. 반대로 수주자가 프로젝트의 완성도를 높이기 위해 지나치게 높은 조건을 스스로 걸기도 한다. 검수 조건은 ‘불후의 명작’을 만드는 조건이 아니라 계약대로 프로젝트가 완료되었는지 확인하는 수단이어야 한다. 195page
모든 회사에게는 그 회사의 운영과 위기를 대처하는 해결방법이 필요하다. 그것들은 각 구성원의 머릿속에 남아 위기의 순간에 그 빛을 발하기도 한다. 그러나 그 사람들이 만약에 그 회사에 남아 있지 않다면? 그것은 매우 위험한 상황을 아무런 준비 없이 맞이하는 것이 된다. 210page
우리가 일을 할 때 제일 먼저 고민해야 하는 것은 시간, 돈, 가치일 것이다. 일을 하는 데 얼마나 시간이 걸릴지, 들어가는 돈은 얼마일지, 내가 그 일을 왜 해야 하는지, 어떠한 가치를 얻을 것인지 고려해야 한다는 얘기다. 프로젝트에서는 이 세 가지를 시간, 원가, 품질이라고 한다. 이와 더불어 프로젝트는 한시성이라는 특성을 갖고 있으므로 일의 범위가 중요한 지식 영역이 된다.29page
프로젝트를 잘 수행하기 위한 최소한의 원칙이나 방침도 없이, 일선 현장의 실무자와 담당 임원에게 ‘알아서 잘 해라’라고만 하는 것은 무모하고 무책임한 일이다. 50page
프로젝트 관리에서 발생할 수 있는 문제나 위험 요소를 사전에 예방하기 위해서 관리자들은 ‘프로젝트 주치의’가 되어야 한다. 프로젝트 주치의는 프로젝트 상황에 대해 좋은 결과(수익성)를 도출할 수 있도록 프로젝트를 관리하고 이해하는 예리한 통찰력과 신속한 판단력을 지니고 있어야 한다. 또한 한 프로젝트를 관리하고 이에 대해 조언하면서 문제가 생기면 이를 복구해야 한다. 가장 중요한 것은 문제가 생기지 않게 예방 조치를 해야 한다. 52page
김 과장은 프로젝트를 변경하는 것도 프로젝트 관리자로서 중요한 업무라 생각해 프로젝트를 바꾸고 계속 수행했다. 그러나 나중에 보니 프로젝트의 변경 시, 인력 구성 및 프로젝트 일정에서 많은 변화가 있기 때문에 회사 경영진뿐 아니라 관련 부서와의 협의, 승인이 필요하다는 것을 알게 되었다. 결국 C사 최 부장이 요청한 변경사항은 전체 프로젝트 비용을 15% 이상 증가시키는 것이었다. 61page
과거 우리나라의 경우 낮은 이익을 보더라도 가리지 않고 일을 시작하거나, 무조건 “하면 된다”의 정신으로 일을 했다. 하지만 이제는 우리가 하는 일들의 규모도 크거니와 예전과는 비교할 수 없이 복잡한 일들을 하고 있다. 이러한 일들은 실패했을 경우 손실도 막대하기 때문에 일을 시작하기 전에 그 일에 대한 계획과 준비 그리고 착수를 할지 말지에 대한 판단을 내려야 한다. 68page
주계약자 입장에서 계약 상대방 및 부계약자와의 계약 조건들이 서로 적절하게 대응하도록 하는 것을 ‘백투백’ 리스크 관리라고 한다. 자신을 사이에 둔 계약 상대방들과의 계약에서 자신이 모든 리스크를 부담하지 않도록 리스크 관리 전략을 짠다는 의미이다. 82page
RFP 단계에서 제안서 준비는 할 일이 많은 작업이다. 과거에 실패한 사업들의 경우 이 과정에서 실패 원인을 찾을 수 있었다는 것을 명심해야 한다. 가장 위험한 순간은 프로젝트를 수행하는 과정이 아니라, 제안서를 준비하는 과정에 있다. 109page
계약과 상관없이 AI사의 데이터는 분실될 수 있다. Be사의 책임 여부를 떠나 데이터가 분실된다면 어떻게 복구할 것인가? 결국 이 프로젝트의 리스크는 사라지지도, 줄어들지도 않았다. 116page
법무팀마냥 매일같이 계약서를 들고 다니던 강 부장이 못마땅해 인상을 쓸 때마다 강 부장은 이렇게 말하곤 했다. “프로젝트 관리자는 언제나 계약내용을 환하게 알고 있어야 하네. 그렇지 않으면 낭패를 볼 수 있어.”156page
대개의 경우 협상은 파이를 적당히 가르는 것이라고 생각한다. 때로는 50:50이 합리적이라고 생각하고, 보다 협상 파워가 강한 쪽은 90:10이 더 합리적이지 않느냐고 생각할 수 있다. 하지만 이렇게 되면 제로섬Zero-sum 게임이 된다. 우리가 협상을 통해 서로의 이익을 더 증대 시킬 수 있다면 더 나은 결과를 만들 수 있다. 161page
프로젝트가 끝나갈 무렵 K증권사는 검수를 하다 클레임을 걸었다. 계약 내용과 다르다는 것이다. K증권사 주장은 증권사와 은행간 모든 상호 연계 처리 업무 SW라는 것이고, 김 사장의 주장은 증권사와 은행간 계좌 이체 연계 처리 업무라는 것이다. K증권사 담당자와 김 사장간의 협의에서는 계좌 이체에 대해서만 논의를 했지만, 실제 계약서에는 ‘모든’이라는 단어가 명시된 것이 문제의 발단이었다. 182page
프로젝트가 중반부를 지나 완성단계에 가까워질수록 수주자의 협상력은 시간이 경과함에 따라 점차 커지게 되며, 발주자의 협상력은 점차 약화된다. 발주사의 입장에서는 수주사를 휘두르는 것이 목적이 아니기 때문에 수주사가 역량을 잘 발휘하여 프로젝트의 목적을 잘 달성할 수 있도록 도와야 한다. 프로젝트 관리자는 상황 변화에 따른 협상력의 변화를 잘 이해해야 한다. 192page
불분명한 검수 조건은 사실 서로에게 큰 짐이 된다. 엄격한 검수 조건이 발주자에게는 유리하다고 생각할 수 있겠지만 반대로 부담이 되기도 한다. 엄격한 검수 조건으로 완성된 프로젝트를 검수해 줄 수 없는 상황이 발생할 수도 있기 때문이다. 반대로 수주자가 프로젝트의 완성도를 높이기 위해 지나치게 높은 조건을 스스로 걸기도 한다. 검수 조건은 ‘불후의 명작’을 만드는 조건이 아니라 계약대로 프로젝트가 완료되었는지 확인하는 수단이어야 한다. 195page
모든 회사에게는 그 회사의 운영과 위기를 대처하는 해결방법이 필요하다. 그것들은 각 구성원의 머릿속에 남아 위기의 순간에 그 빛을 발하기도 한다. 그러나 그 사람들이 만약에 그 회사에 남아 있지 않다면? 그것은 매우 위험한 상황을 아무런 준비 없이 맞이하는 것이 된다. 210page
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