그토록 많은 교육훈련, 경영컨설팅, 조직 연구가 또 그토록 많은 책과 논문들이 실제 관리 관행에는 별다른 변화를 일으키지 못하는 이유가 궁금한 적은 없었는가? 간혹 작은 변화가 일어날 때조차도 왜 그렇게 힘겹게 간신히 일어나는지 궁금한 적은 없는가? 책을 읽고 세미나에 참석한 뒤 리더들은 깨달음과 지혜를 얻었다 말하지만, 그들이 이끄는 조직에서는 별다른 변화가 일어나지 않는 건 왜일까?
--- 1장 지식의 부족이 아닌 실행의 부족이 문제! 중에서
조직에 불행한 소식이 있다. 똑똑하게 말하는 최상의 방법 중 하나가 남의 아이디어를 비판하는 것이다. 타인에게 비판적으로 굴면 더 똑똑하게 보인다는 아이디어는 우리의 조직 연구에서만 얻어진 것이 아니다. 조직에서 말이 중시되는 또 다른 이유는 사람들이 말 많은 사람을 영향력과 지위가 있는 것으로 그리고 리더라고 판단하는 경향이 있기 때문이다. 남들보다 더 긴 시간을, 더 많이 말할 수 있는 허락을 다른 사람에게 받았다는 사실 자체가 그룹 내에서 높은 위상을 이미 달성했다는 신호가 된다. 똑똑하게 말하기와 많이 말하기를 강조하는 현실이 ‘말은 지금, 행동은 나중’이라는 널리 퍼진 암묵적 믿음을 반영해 주는 것 같다. 이 믿음은 마치 ‘올바른 일에 대해 우리가 말을 하는 한, 우리는 시간을 지혜롭게 쓰고 있으며, 앞으로 실제 올바른 일을 직접 하지 않더라도 시간은 지혜롭게 사용될 것’이라고 말한다.
--- 2장 말이 행동을 대신할 때 중에서
두려움은 지식을 행동으로 옮기는 능력도 저해한다. 왜냐하면 사람들은 상사를 두려워한 나머지 회사에 대한 나쁜 소식의 전달자가 되지 않기 위해 온갖 노력을 기울이기 때문이다. 예를 들어 미 항공우주국의 국장들도 스페이스 셔틀의 실패에 대해 부정확한 이미지를 가지고 있었다. 노벨상 수상자인 리처드 파인만은 챌린저 스페이스 셔틀 폭발 조사를 위한 로저스 위원회에서 활동했다. 파인만은 엔지니어들에게 셔틀의 주 엔진이 폭발을 일으킬 확률을 물었고 그들의 추정치는 200분의 1에서 300분의 1의 오차범위를 보였다. 파인만이 그 엔지니어들의 상사에게 추정치를 묻자 그는 10만분의 1이라고 대답했다. 파인만은 이것을 나사 전체에 걸쳐 관리자들이 현실과 얼마나 동떨어져 있는지를 보여주는 여러 가지 사례 중 하나라고 주장했다. 듣기 싫은 뉴스를 전해주는 부하직원들에게 리더들이 느끼는 양가적 감정에 대해 할리우드 영화 제작자이자 감독인 새뮤얼 골드윈이 농담 반 진담 반으로 한 말이 있다. “나는 예스맨을 원하지 않는다. 잘릴 걸 각오하고라도 다들 내게 진실을 말해주길 바란다.”
--- 4장 두려움이 지식의 실행을 방해할 때 중에서
경쟁에서 ‘이기기’와 ‘잘하기(또는 성공하기)’는 마치 동일한 것처럼 취급되고 있다. 그러나 이 동일시 가정에 대해서 생각해 보면, 제로섬 게임에서 다른 사람을 압도하는 것은 성공의 한 형태에 불과할 뿐임을 금세 깨닫게 된다. 우리는 경쟁이 나쁘기만 하다는 말을 하려는 게 아니다. SAS 인스티튜트, AES, 더 멘즈 웨어하우스, 사우스웨스턴 항공과 같은 조직들은 맹렬한 ‘경쟁꾼’들로서 느긋한 한가로움을 즐기는 기업들이 아니다. 바로 그런 이유로 이 회사들이 그렇게 성공적일 수 있다. 단지 그들의 경쟁적 피는 외부 경쟁자를 향해서만 뜨거울 뿐, 회사 내 다른 지역, 다른 유닛, 다른 부서에 있는 사람들을 향해 또는 동료들을 향해 끓어오르지 않는다.
--- 6장 내부 경쟁이 친구를 적으로 만들 때 중에서
바클레이즈 글로벌 인베스터즈, IDEO, 브리티시 페트롤리엄이 지식 실천에서 큰 어려움을 겪고 있는 많은 조직들과 다른 점이 있다면 전자의 기업들에 더 똑똑하고 더 낫고 더 멋진 사람들이 있어서가 아니다. 그 차이는 시스템과 일상적 경영 관행들에 있다. 이 기업들은 지식 구축 및 전파와 지식 실천을 소중히 여기는 문화를 창출하고 구현하는 시스템과 일상적 경영 관행들을 가지고 있다. 리더들은 환경을 만들고, 규범을 강화하며, 말이 아닌 행동을 통해 다른 사람들에게 무엇을 얼마나 기대하고 있는지 알려준다.
--- 8장 지식을 실행으로 옮기는 방법 중에서